QualiHosp Curso Pré-Congresso

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1 QualiHosp Curso Pré-Congresso Desempenho Organizacional Foco: Gestão do Desempenho da Gestão de Pessoas Reflexões teóricas e o nosso caminho no HSL...

2 Questão-chave: Como avaliar o desempenho da gestão de pessoas nas instituições de saúde?

3 Introdução: Referencial básico sobre gestão do desempenho

4 Execução Premium Kaplan e Norton

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6 Desempenho global da organização, segundo relatório temático do FNQ:

7 Dois enfoques do sistema de medição Processos (KPI) Indicadores Estratégia (BSC) Medem o desempenho de: - Equipamentos (tempo de parada, número de paradas, etc..) - Matéria-prima (níveis de estoque) - Condições ambientais - Aferição dos instrumentos de medição - Cumprimento dos padrões operacionais Medem o desempenho de: - Principais desafios, obstáculos ou restrições ao atingimento dos objetivos estratégicos. - Aquilo que a organização tem por obrigação fazer muito bem feito para ter êxito em sua estratégia

8 Dois olhares sobre a gestão de pessoas... Desempenho dos processos da área de gestão de pessoas Desempenho da estratégia de gestão de pessoas Indicador é resultante dessas definições

9 Olhar sobre o desempenho dos processos de gestão de pessoas Recrutamento e Seleção Integração e acolhimento Gestão do desempenho 1. Selecionar pessoas 2. Integrar pessoas 3. Gerenciar o desempenho das pessoas 4. Desenvolver pessoas 5. Reconhecer pessoas 6. Desligar pessoas Reconhecimento (monetário e não monetário) Gestão de Pessoas Desligamento Desenvolvimento

10 Olhar sobre o desafio estratégico da gestão de pessoas Contexto Apagão de mão-de-obra Desafio Atração e retenção de talentos Alta rotatividade Baixa qualificação Uso intensivo de mão-de-obra e custos crescentes acima das taxas de crescimento das receitas / orçamentos Engajamento da força de trabalho Educação corporativa Gestão da eficiência dos custos de pessoal Custos crescentes com a assistência médica dos trabalhadores Gestão da saúde do trabalhador

11 Foco no desempenho estratégico, com base nos principais desafios da gestão de pessoas 1. Atrair pessoas adequadas aos valores da instituição e competências esperadas da função 2. Manter a força de trabalho engajada em obter resultados superiores 3. Desenvolver as competências necessárias ao bom desempenho 4. Manter condições adequadas do ambiente de trabalho e promover a saúde do trabalhador 5. Ser eficiente na gestão dos custos de pessoal

12 1.Atrair pessoas adequadas aos valores da instituição e competências esperadas da função

13 Atrair pessoas Tempo de seleção (número de dias entre a vaga aprovada e a efetivação do candidato): está mais voltado para medir atração ou agilidade do processo seletivo? É possível medir a largura do funil? P.ex. relação entre número de candidatos desde a triagem até a aprovação Taxa de efetivação após 90 dias pode ajudar a avaliar a qualidade da seleção (RH e gestor)

14 2. Manter a força de trabalho engajada em obter resultados superiores

15 Manter a força engajada Índices de clima organizacional apesar de anuais ou bianuais, mostram de forma clara a percepção dos trabalhadores em relação aos fatores de satisfação e engajamento. Ìndice de desligamento voluntário Oportunidades de crescimento: índice de aproveitamento interno (vagas ocupadas internamente / total de vagas abertas), % de pessoas promovidas ou que receberam mérito salarial, % de pessoas contempladas nos programas de reconhecimento Índice de absenteísmo de curta duração pode também indicar baixo engajamento?

16 3. Desenvolver as competências necessárias ao bom desempenho

17 Desenvolver competências Muitos limites para uma avaliação efetiva: Horas-homem treinamento Investimento em T&D por efetivo % de trabalhadores treinados/efetivo total Gaps da avaliação de competência Como medir efetividade dos programas de capacitação? Testes de absorção do conhecimento a cada treinamento Avaliação da prática in loco Provas de conhecimento e habilidade Monitoramento de eventos adversos Pesquisas de satisfação do cliente Associar a capacitação sempre que possível a indicadores do processo que se pretende aprimorar.

18 4. Manter condições adequadas do ambiente de trabalho e promover a saúde do trabalhador

19 Ambiente de trabalho e saúde do trabalhador Os clássicos: Índice de absenteísmo Índice de afastamento Taxa de acidentes do trabalho (por tipo, com x sem afastamento) % de trabalhadores com exame periódico em dia Resultado de auditoria interna das condições de trabalho e aderência às exigências legais (p.ex. NR32) Desafio: Medir o efeito das ações de gestão da saúde e dos programas de qualidade de vida

20 5. Ser eficiente na gestão dos custos de pessoal

21 Eficiência dos custos de pessoal Medidas clássicas de produtividade: Relação funcionários/leito FTE (Full Time Equivalent) / leitos específicos (p.ex. críticos e não críticos) Scores de avaliação da demanda de cuidado, p.ex.: TISS Indicadores financeiros Custo de pessoal e horas extras Sinistralidade per capita Relação custo pessoal x receita de cada unidade (em serviços privados) Gestão em tempo real da demanda e da oferta FTE em atividade / leito ocupado

22 Novo olhar sobre a produtividade de pessoal

23 Oferta x demanda: Demanda assistencial Taxa de ocupação por turno e dia da semana em cada tipo de unidade (clínico x cirúrgico, crítica x não crítica, por especialidades ) Nível de atenção de cada paciente segundo critérios clínicos e não clínicos Avaliação da sazonalidade Planejamento de novas internações e altas Oferta de profissionais Escala de profissionais Registro do ponto dos profissionais por dia da semana / turno / local de trabalho Identificação dos profissionais segundo cargos e funções Absenteísmo, férias, licenças, atrasos Capacitações específicas dos profissionais

24 Oferta x demanda como meios para gestão da produtividade Demanda assistencial Taxa de ocupação por turno e dia da semana em cada tipo de unidade (clínico x cirúrgico, crítica x não crítica, por especialidades ) Nível de atenção de cada paciente segundo critérios clínicos e não clínicos Avaliação da sazonalidade Planejamento de novas internações e altas Oferta de profissionais Escala de profissionais Registro do ponto dos profissionais por dia da semana / turno / local de trabalho Identificação dos profissionais segundo cargos e funções Absenteísmo, férias, licenças, atrasos Capacitações específicas dos profissionais Análise da Produtividade Quantificação e dispersão da produtividade média de profissionais / paciente: - em cada unidade - em cada dia da semana - em cada turno

25 O mapeamento da demanda DEMO

26 Projeto da ATKearney para o Hospital Sírio-Libanês. Reprodução não autorizada O mapeamento da oferta

27 Projeto da ATKearney para o Hospital Sírio-Libanês. Reprodução não autorizada A análise da produtividade

28 Projeto da ATKearney para o Hospital Sírio-Libanês. Reprodução não autorizada Análise da produtividade

29 Projeto da ATKearney para o Hospital Sírio-Libanês. Reprodução não autorizada Resultados iniciais do piloto quadro de enfermagem

30 Alguns exemplos da nossa prática no Hospital Sírio-Libanês

31 Como fazemos a gestão dos indicadores? Nosso caminho no Hospital Sírio-Libanês

32 Como fazemos a gestão dos indicadores? De forma descentralizada: Indicadores estratégicos e operacionais acessíveis aos gestores via BSC, BI ou via rede interna De forma centralizada na área de gestão de pessoas: Identificação dos indicadores estratégicos, táticos e operacionais. Análise mensal dos indicadores com vistas à identificação de variações significativas. Análise trimestral detalhada dos indicadores de desligamento voluntário, absenteísmo, horas-treinamento e produtividade Análise de outros indicadores definidos conforme criticidade do momento ou prioridade estratégica. Exemplo: durante processo de expansão, medição semanal dos tempos de seleção em cada etapa do processo. Durante contingenciamento dos custos de pessoal, planejamento e acompanhamento detalhado das horas extras e demais despesas de pessoal.

33 Processo de análise e intervenção Seleção de áreas e cargos com desempenho mais críticos Análise em profundidade de outros indicadores daquela área ou cargo (índice de engajamento, avaliação de desempenho, movimentação na carreira, motivos de desligamento, motivos de absenteísmo, etc...) Reunião dos especialistas / gestores de RH com os gestores da área para análise e elaboração conjunta do plano de ação Apresentação dos resultados e dos planos de ação no Comitê Executivo.

34 Indicadores estratégicos

35 Gestão Estratégica: Mapa estratégico HSL

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37 Índice de engajamento comparado à referência de mercado da AON-Hewitt 46% 72% Zona de Indiferença Zona de Indiferença Zona Neutra Zona Crítica Zona de Alta Performance 0% 100%

38 Pesquisas do setor são um bom referencial comparativo

39 Evolução histórica e em relação às metas estratégicas

40 ANAHP como referencial comparativo

41 0,00% 0,47% 0,48% 0,50% 0,63% 0,57% 0,74% 0,71% 0,71% 0,81% 0,81% 0,88% 0,83% 0,94% 0,94% 1,02% 1,05% 1,03% Uso de referencial comparativo: Grupo Estratégico de RH 1,20% 1,00% Desligamento Involuntário pelo Efetivo Total Média ANAHP: 1,1% (2013) 0,80% 0,60% Média GERH: 0,85% (2014) 0,40% 0,20% 0,00% HOSPITAL A HSL HOSPITAL B HOSPITAL C HOSPITAL D HOSPITAL E MEDIA 2012 MEDIA 2013 MEDIA 2014 MEDIA 2015

42 Uso de ranking como estratégia de análise e priorização 1,40% 1,27% DESLIGAMENTO VOLUNTÁRIO POR CATEGORIAS Ranking - Média 2013 x Média ,20% 1,00% 1,07% 1,02% 0,91% 0,87% 0,80% 0,69% 0,60% 0,49% 0,48% 0,45% 0,43% 0,43% 0,41% 0,40% 0,20% 0,00% 0,27% 0,21% 0,06% 0,00% 0,00% MEDIA 2014 MEDIA 2013

43 e também como mecanismo de competição saudável entre as áreas... 18,00 16,00 15,5 HORAS HOMEM TREINAMENTO POR CATEGORIAS Média 2013 x Média ,00 12,7 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 7,2 5,2 6,1 3,6 3,7 2,9 3,2 1,6 1,4 1,2 1,2 1,0 0,9 0,8 0,5 0,00 MEDIA 2014 MEDIA 2013

44 Buscando comparar com unidades semelhantes... 7,0 6,0 HORAS HOMEM TREINAMENTO POR UNIDADES ASSISTENCIAIS Média 2014 x Média ,1 5,0 4,0 3,0 2,0 4,0 4,0 2,8 2,2 2,2 2,1 2,1 2,0 1,9 1,9 Média Unidades Assistenciais: 2,4 (2014) 1,6 1,5 1,4 1,3 1,3 1,1 1,1 0,9 0,9 0,9 0,9 0,8 0,8 1,0 0,0 0,0 MEDIA 2015 MEDIA 2014

45 Painel de desempenho com uso de faróis para facilitar a análise crítica e priorização CARGO jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 ago/14 set/14 out/14 nov/14 dez/14 jan/15 fev/15 ENFERMEIROS - ASSISTENCIAIS 0,78% 0,52% 1,83% 0,78% 1,80% 0,51% 1,01% 0,76% 0,25% 0,98% 0,73% 0,95% 0,72% 1,44% 1,29% 0,58% 1,04% 0,78% 1,08% FISIOTERAPÊUTA 3,01% 0,75% 0,76% 0,75% 0,75% 2,24% 0,74% 0,00% 0,71% 0,69% 0,68% 0,69% 0,00% 1,39% 0,38% 0,74% 1,38% 0,58% 0,69% OPER. ATENDIMENTO 0,00% 1,33% 1,22% 2,47% 2,35% 4,76% 0,00% 1,15% 0,00% 1,09% 0,00% 0,00% 0,00% 1,14% 0,24% 1,33% 2,02% 0,37% 0,57% ASSIST. ADMINISTRATIVO 1,10% 0,55% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,53% 1,07% 1,10% 0,79% 1,15% 0,28% 0,09% 1,08% AUX. ADMINISTRATIVO 1,57% 2,41% 2,02% 1,53% 0,79% 1,21% 0,76% 0,74% 1,46% 2,20% 1,12% 0,00% 0,71% 1,05% 1,44% 1,23% 1,59% 1,05% 0,88% ASSIST. ATENDIMENTO 1,02% 0,52% 0,53% 2,07% 0,00% 1,52% 0,51% 1,02% 0,00% 0,50% 0,00% 0,48% 0,00% 0,99% 0,49% 0,69% 0,94% 0,42% 0,49% AUX. FARMACIA 1,16% 0,00% 2,80% 0,95% 2,83% 0,00% 1,82% 1,83% 0,00% 0,00% 0,91% 1,80% 0,92% 0,94% 1,04% 1,10% 1,29% 1,06% 0,93% MEDICO - ASSISTENCIAL 0,65% 1,28% 1,30% 2,63% 1,96% 0,65% 0,65% 0,00% 0,64% 0,00% 0,60% 2,42% 0,61% 0,61% 0,54% 0,31% 1,41% 0,72% 0,61% AUX. HOSPEDAGEM 0,00% 0,49% 0,97% 0,48% 0,00% 0,94% 0,47% 0,47% 0,00% 0,93% 0,00% 0,90% 1,38% 0,46% 1,01% 1,06% 0,48% 0,46% 0,92% TEC. ENFERMAGEM 0,67% 1,00% 1,34% 0,33% 0,63% 0,71% 0,37% 0,94% 0,80% 0,11% 0,20% 0,57% 1,02% 0,18% 0,51% 0,60% 0,78% 0,50% 0,60% AUX. ENFERMAGEM 0,63% 1,60% 0,16% 0,49% 0,49% 0,74% 1,04% 0,67% 0,23% 1,30% 0,00% 0,33% 1,07% 0,00% 0,90% 0,49% 0,68% 0,60% 0,54% AUX. RECEPCAO 0,00% 4,00% 4,35% 4,55% 9,09% 4,55% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,76% 1,37% 4,42% 0,00% 0,00% MEDIA 1º sem 2013 MEDIA 2º sem 2013 MEDIA 1º sem 2014 MEDIA 2º sem 2014 MEDIA 2015 (ATÉ MÊS CORRENTE) COPEIRO 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1,77% 0,00% 0,00% 0,87% 0,00% 0,00% 1,75% 0,00% 0,00% 0,00% 1,30% 0,29% 0,29% 0,44% 0,00%

46 Indicadores táticos contribuição da gestão de pessoas para os objetivos estratégicos

47 Gestão de Pessoas e Qualidade Objetivo Estratégico Objetivos de Contribuição Indicadores Metas Projetos/ Iniciativas Resp. Garantir qualidade, segurança e eficiência dos processos assistenciais e administrativos Manter a assertividade das premissas e orçamento de pessoal Buscar eficiência, agilidade e efetividade nos processos de contratação Cumprir os programas estratégicos de desenvolvimento organizacional Variação real x orçado na despesa de pessoal (segmentação pelos 5 grupos de contas) Despesa pessoal / rec líquida (indicador estratégico) Tempo entre vaga aprovada e colaborador efetivado (segmentado segundo adm.pessoal / seleção / MT / admissão e cargos críticos) Nº horas-treinamento de gestores Cumprimento do orçamento de desenvolvimento institucional Manter a despesa dentro do orçado Manter a proporção de pessoal em relação à receita dentro do orçado Manutenção do tempo de contratação de 2014 (considerando tendência de piora do mercado) Elaboração e acompanhamento do orçamento de pessoal Monitoramento da produtividade de pessoal da instituição e das áreas Revisão do fluxo de seleção e contratação e automação do processo via workflow PDG e programas Mínimo de 25 horashomem treinamento customizados para gestores Realizar pelo menos 90% do orçamento voltado aos programas institucionais de DO Diferentes programas de desenvolvimento. Alfredo Alfredo Dr. Paulo / Silvia / Alfredo Bruna Bruna

48 Evolução histórica como única referência de análise Proporção dos custos de pessoal sobre a Receita Líquida 33,0% 32,5% 32,0% 31,0% 30,0% 29,0% 28,0% 29,13% 30,98% 28,50% 27,23% 28,12% 29,40% 31,5% 31,4% 30,82% 31,51% 30,6% 30,9% 32,3% 31,7% 29,9% 31,2% 30,2% 31,0% 31,5% 27,0% 26,0% 25,0% 24,0% MÉDIA 2009 MÉDIA 2010 MÉDIA 2011 MÉDIA 2012 MÉDIA 2013 MÉDIA 2014 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MÉDIA 2009 MÉDIA 2010 MÉDIA 2011 MÉDIA 2012 MÉDIA 2013 MÉDIA orçado realizado

49 Indicadores operacionais

50 Alguns exemplos... Processo operacional Recrutamento e seleção Objetivo Atração de candidatos no perfil desejado Indicador Número de candidatos após triagem inicial por candidato aprovado. Gestão do desempenho Desenvolvimento Avaliar os gaps prioritários para desenvolvi-mento Investimento em desenvolvimento Gap de competência (% atende parcialmente e não atende) por competência nos diferentes cargos/setores Investimento em T&D por efetivo total Reconhecimento Avaliar práticas salariais Diferença do custo total da folha nominal em relação à média do mercado de referência Oportunidades internas - Índice de aproveitamento interno (geral e por cargos críticos) Saúde do trabalhador Reconhecimento formal - % de colaboradores que receberam mérito ou promoções - % de colaboradores contemplados nos programas formais de reconhecimento Aderência ao exame periódico Taxa de adesão ao exame periódico no prazo regular Saúde / engajamento do colaborador Taxa de absenteísmo Índice de afastamento Índice de acidentes de trabalho

51 Indicadores operacionais: acessíveis aos gestores via BI

52 BI Gestão de Pessoas Horas Extras

53 BI Gestão de Pessoas adesão à convocação para o exame periódico

54 Reflexões finais

55 Sistema de Medição Nem tudo deve ser parte do sistema de medição do desempenho... Estratégico Gerencial Operacional Alinhamento Sistema de informações Variáveis de Controle Dados

56 Concluindo... As bases do desempenho deve estar alinhadas às políticas, estratégias e processos de gestão de pessoas É preciso distinguir o que são variáveis de controle e o que deve fazer parte do sistema de indicadores No sistema de indicadores, é preciso ter claro o que é estratégico e o que é operacional Para os poucos estratégicos, associe metas de melhoria e seja capaz de extrair diferentes visões (por departamento, por cargo, por unidade de negócio) Comparações podem ser feitas: com serviços semelhantes da própria instituição (ranking) com o próprio histórico com referencias de mercado (p.ex. ANAHP) com grupo de hospitais com características semelhantes

57 CONHECER PARA CUIDAR Obrigado!