A proposta básica deste trabalho é apresentar aos docentes, discentes e profissionais das áreas de planejamento estratégico, controladoria e finanças

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1 Prefácio O tema de gerenciamento do risco corporativo tem sido objeto nos últimos anos de muitas publicações acadêmicas e artigos em revistas de negócios. Consideramos este tema, sem dúvida, o mais atual e importante para a gestão empresarial. Qualquer negócio, em qualquer tempo, sempre foi exposto ao risco. Contudo, o ambiente atual, de alta competitividade, volatilidade, estresse, com as informações geradas e utilizadas em tempo real, dá nova dimensão à necessidade de planejamento e monitoramento das estratégias e dos riscos inerentes a todas as decisões administrativas. O processo de gestão de riscos é estratégico, uma vez que grande parte dos fatores de riscos é oriunda do ambiente em que a empresa está inserida. Não há dúvida de que a própria gestão, a organização e o ambiente interno criam ou são expostos a outros fatores de riscos. Mas os fatores de riscos decorrentes do ambiente interno são mais facilmente administráveis e previsíveis do que os provenientes do ambiente externo, que, na maior parte das vezes, apresentam possibilidade de impacto financeiro mais relevante. Portanto, o gerenciamento do risco corporativo é instrumento de gestão aderente ao processo de planejamento estratégico. Em nosso entendimento, a responsabilidade pelo monitoramento do sistema de informação de gerenciamento do risco corporativo é da unidade administrativa de controladoria. Dessa maneira, esse sistema de informação é um subsistema de informação da Controladoria Estratégica. O gerenciamento do risco corporativo em determinadas organizações é de tanta importância que abre espaço para um subsetor da Controladoria Estratégica, que fica exclusivamente responsável por essa atividade sob a chefia de um executivo específico denominado CRO Chief Risk Officer. V

2 A proposta básica deste trabalho é apresentar aos docentes, discentes e profissionais das áreas de planejamento estratégico, controladoria e finanças um material abrangente sobre o tema, alicerçado em exemplo numérico extensivo e prático, que permita a efetiva implantação e utilização desse sistema de informação na gestão das empresas. Nessa linha de pensamento, o livro resgata os conceitos básicos de estratégia e planejamento estratégico, as funções de controladoria e os sistemas de informação de controladoria estratégica. Para dar fundamento à estruturação de um sistema de gerenciamento do risco corporativo, exploramos primeiro o risco financeiro, objetivando com isso definir claramente a diferença entre riscos corporativos e risco financeiro. Em seguida, é apresentado um painel das propostas e dos modelos existentes para direcionar a conclusão do trabalho e a apresentação de nossa proposta. Um capítulo foi destinado especialmente para apresentar o processo de mapeamento, identificação e classificação de riscos e os diversos métodos matemático-estatísticos para mensuração dos riscos específicos. O livro é concluído com um capítulo específico no qual são apresentados 22 modelos de gerenciamento de riscos, dentro de um plano que parte da análise de cada elemento das demonstrações financeiras básicas, o balanço patrimonial e a demonstração de resultados, para os riscos de controle interno e riscos estratégicos. Em cada modelo apresentado são explorados o mais exaustivamente possível as condições de obtenção das informações, as variáveis que devem fazer parte do modelo, a indicação dos métodos de mensuração, bem como os possíveis sistemas de proteção. Apesar de cada modelo conter informações e variáveis específicas, todos seguem uma estrutura geral similar. Dessa forma, a possibilidade de adaptação dos modelos para diversos tipos de empreendimento é facilitada, além de ficar claro que o modelo geral pode ser adaptado também para um novo risco ou conjunto de riscos identificados. Esperamos que o nosso trabalho seja de relevância para todos e ficamos à disposição para sugestões de melhoria do conteúdo. VI

3 Sumário Prefácio...V PARTE I Controladoria Estratégica... 1 Capítulo 1 Risco, Processo de Gestão e Valor da Empresa O Processo de Gestão Risco Financeiro e Risco Corporativo O Valor da Empresa e o Processo de Criação de Valor Valor Econômico Adicionado (Economic Value Added EVA) Valor da Empresa Integração do Modelo de Lucro Contábil com o Modelo de Lucro Econômico Demonstrações Contábeis Integrando os Critérios de Avaliação de Empresas Valor da Empresa e Condução da Controladoria: Um Resumo Questões e Exercícios Capítulo 2 Controladoria: Missão e Estrutura A Controladoria como Ciência Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira Missão da Controladoria A Controladoria na Organização Estrutura da Controladoria Eficácia e Controladoria: Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados Questões e Exercícios VII

4 Capítulo 3 Planejamento Estratégico e Controladoria na Estratégia Controladoria Estratégica e Planejamento Estratégico Foco de Atuação da Controladoria/Contabilidade Estratégica O Controller como Estrategista Organizacional Planejamento Estratégico Sistema de Informação de Controladoria Estratégica Elaboração da Estratégia: o Plano Estratégico Questões e Exercícios Capítulo 4 Análise do Ambiente e Elaboração de Cenários O Sistema Empresa com o Objetivo da Eficácia Eficiência e Eficácia Leitura do Ambiente e Elaboração da Estratégia Construção de Cenários Questões e Exercícios Capítulo 5 Sistema de Informação de Acompanhamento do Negócio Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio Exemplos de Relatórios e Informações Questões e Exercícios Capítulo 6 Balanced Scorecard: Monitoramento da Estratégia Relações de Causa e Efeito da Estratégia Os Quatro Processos do Balanced Scorecard Exemplos de Mapas Estratégicos Exemplos de Acompanhamentos de Balanced Scorecard Questões e Exercícios PARTE II Gerenciamento do Risco Corporativo Capítulo 7 Risco Conceituação de Risco Risco Financeiro Alavancagem Operacional Risco Operacional Grau de Endividamento e Risco Financeiro Alavancagem Combinada e Risco da Empresa Custo de Capital e o Modelo CAPM Risco Diversificável e Não Diversificável VIII

5 7.9 Diversificação, Beta e CAPM Risco Corporativo Questões e Exercícios Capítulo 8 Introdução ao Gerenciamento do Risco Corporativo Gerenciamento do Risco Conceitos e Visão Geral Identificação e Avaliação dos Riscos Estabelecendo uma Arquitetura de Risco Integrada Identificando e Mensurando Riscos Específicos Questões e Exercícios Capítulo 9 Classificação e Mensuração dos Riscos Classificação dos Fatores de Risco Mensuração do Risco Métodos de Mensuração de Riscos Específicos Questões e Exercícios Capítulo 10 Gerenciamento de Riscos: Modelos Existentes Definições e Modelos Avaliação dos Fatores de Risco Metodologia Ifac Metodologia de Famá, Cardoso e Mendonça Metodologia do FMEA Adaptada ao Gerenciamento do Risco Corporativo Resposta aos Fatores de Risco O Modelo do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) Softwares para Gerenciamento do Risco Capítulo 11 Estruturação do Sistema de Informação de Gerenciamento do Risco Corporativo: Uma Visão Geral Etapas Básicas para um Modelo de Gerenciamento do Risco Corporativo Identificação dos Fatores de Risco Avaliação dos Fatores de Risco Resposta aos Fatores de Risco Prioritários O Modelo Proposto Capítulo 12 Exemplo Numérico Exemplo Inicial Tipos de Riscos IX

6 12.3 Mapa Geral dos Riscos Identificados Gerenciamento dos Riscos Específicos Identificados Estruturação do Sistema de Informação Consolidação das Informações em um Relatório Gerencial Questões e Exercícios Referências X

7 PARTE I Controladoria Estratégica

8 CAPÍTULO 1 Risco, Processo de Gestão e Valor da Empresa 1.1 O Processo de Gestão O processo de gestão caracteriza-se pelo conjunto das atividades desenvolvidas pelos responsáveis pela gestão de uma entidade com o objetivo de cumprir a missão e os objetivos definidos desde a sua fundação e constantes da visão de condução das suas atividades ou negócios. Basicamente, incorpora as etapas de planejamento, execução e controle das atividades da entidade. A etapa do planejamento pode ser dividida em três subprocessos, quais sejam: planejamento estratégico, planejamento operacional e programação. PLANEJAMENTO Planejamento Estratégico Planejamento Operacional Programação Execução Controle Figura 1.1 O processo de gestão. 3

9 GERENCIAMENTO DO RISCO CORPORATIVO EM CONTROLADORIA O planejamento estratégico tem como foco o desenvolvimento e a gestão da estratégia, e deve ser considerado a etapa mais importante do processo de gestão porque a estratégia está intrinsecamente ligada ao objetivo maior da empresa, que é a sua missão, e à continuidade da vida da entidade. O planejamento operacional é o processo de implementação das estratégias definidas. Toda estratégia definida evidencia um negócio a ser desenvolvido, que é expresso por meio da entrega de produtos ou serviços para determinados mercados, bem como que tipo de organização deverá ser estruturada para o processo de produção e comercialização dos bens e serviços produzidos. A programação é o processo de planejamento de curto prazo, que envolve as operações de todos os negócios em andamento. A execução compreende o desenvolvimento das atividades de realização do planejado. O controle caracteriza-se pelo confronto do resultado das atividades realizadas com o resultado esperado durante as etapas do planejamento, e tem como finalidade corrigir os desvios e otimizar todo o processo de gestão. Quadro 1.1 O processo de gestão visão resumida Fases do Processo Finalidade Produto Planejamento Estratégico Garantir a Missão e Continuidade da Empresa Diretrizes e Políticas Estratégicas Planejamento Operacional Otimizar o Resultado no Médio Prazo Plano Operacional Programação Otimizar o Resultado no Curto Prazo Programa Operacional Execução Otimizar o Resultado de Cada Transação Transação Controle Corrigir e Ajustar para Garantir a Otimização Ações Corretivas O processo de gestão e valor da empresa Este livro tem como objetivo apresentar a controladoria de gerenciamento de risco em empreendimentos empresariais, ou seja, entidades com o objetivo de lucro econômico. O lucro econômico é medido pelo valor econômico da empresa ao término do período, deduzindo o valor econômico da empresa do final do período anterior. 4

10 RISCO, PROCESSO DE GESTÃO E VALOR DA EMPRESA O modelo de controladoria adotado em nosso trabalho é o de gestão econômica, ou seja, gestão das empresas com foco em resultados econômicos. O valor econômico da empresa reflete o resultado do andamento de todas as estratégias em operação. Portanto, o valor econômico da empresa, foco da gestão de controladoria, é o principal elemento para mensuração da eficácia da organização. O objetivo do gerenciamento do risco é desenvolver um processo sustentável de criação de valor econômico para a empresa. Portanto, o gerenciamento do risco é considerado um instrumento de controladoria estratégica. Dessa maneira, podemos integrar os três elementos principais que conduzem o nosso trabalho: o valor da empresa, que reflete economicamente o resultado de todas as suas estratégias em andamento; o risco, contido na taxa de retorno utilizada como custo de oportunidade de capital para avaliação econômica das estratégias que foram operacionalizadas; e o processo de gestão, que contém os instrumentos administrativos necessários para otimização das estratégias e operações empresariais. 1.2 Risco Financeiro e Risco Corporativo Risco, em linhas gerais, pode ser definido como a probabilidade de o resultado real de alguma atividade ser diferente do seu resultado esperado. É mais comum a visão do risco como a probabilidade de o resultado real ser pior do que o resultado esperado, ou seja, a visão negativa do risco. Contudo, em termos de probabilidade, o resultado melhor que o esperado também se caracteriza como risco, uma vez que o resultado real também foi diferente do resultado esperado. Risco = Resultado Real Resultado Esperado Risco = Rr Re O risco mais estudado é o financeiro, que tem como foco o retorno financeiro diferente do esperado e a mensuração do risco financeiro do investimento feito em uma empresa em relação ao risco financeiro apresentado pelas demais empresas passíveis de receberem o mesmo investimento. Seu estudo é fundamental para a atividade de controladoria. Contudo, o conceito de gerenciamento de risco corporativo incorpora outras variáveis 5

11 GERENCIAMENTO DO RISCO CORPORATIVO EM CONTROLADORIA a serem mensuradas em termos de risco, com o objetivo de buscar antecipar todas as possíveis variações que possam acontecer nos resultados das atividades da empresa. Risco Financeiro: retorno do investimento diferente do esperado; mensuração do retorno do investimento da empresa em relação à mensuração de mais empresas. O risco financeiro, de certa forma, consolida a realização dos resultados econômicos e financeiros da empresa nos determinados momentos em que se faz a sua avaliação econômica e financeira, e, conseqüentemente, traduz em um único indicador o retorno do investimento e o efeito do gerenciamento geral de todos os riscos a que a empresa esteve submetida nos períodos analisados, conjunto esse de riscos que denominamos riscos corporativos. Riscos Corporativos: todos os riscos identificáveis, existentes ou futuros, que podem afetar o desempenho financeiro da empresa, sejam eles estratégicos, de gestão ou operacionais. Em outras palavras, o resultado da eficácia da gestão dos riscos corporativos é que determinará a mensuração do risco financeiro da empresa, e, conseqüentemente, permitirá a avaliação do desempenho da controladoria da organização e do seu processo de gestão. Risco e estratégia O gerenciamento do risco é uma atividade de gestão aderente ao planejamento estratégico. Portanto, insere-se no conjunto de instrumentos gerenciais pertencentes ao âmbito da controladoria estratégica. A associação da gestão do risco ao planejamento estratégico é adequada, já que a análise da estratégia inicia-se com a análise da empresa como um sistema aberto em relação ao ambiente externo em que está inserida. A análise do ambiente busca identificar as oportunidades e ameaças que o ambiente externo apresenta para a empresa a fim de confrontar seus pontos fracos e fortes. Portanto, a análise do ambiente é fundamentalmente 6

12 RISCO, PROCESSO DE GESTÃO E VALOR DA EMPRESA uma análise de riscos, pois tem por finalidade mapear e identificar os riscos positivos (as oportunidades do ambiente e os pontos fortes da empresa) e os riscos negativos (as ameaças do ambiente e os pontos fracos da empresa). A atividade de gerenciamento do risco é uma atividade estratégica. Contudo, os riscos podem ser de diversos tipos, classificando-se, em uma primeira análise, em riscos estratégicos, riscos de gestão e riscos operacionais. Esse modelo de classificação pode ser apresentado no formato de uma pirâmide (Figura 1.2). Riscos Estratégicos Riscos de Gestão Riscos Operacionais Figura 1.2 Pirâmide de tipos de riscos. Os riscos classificáveis como estratégicos são aqueles que decorrem das diretrizes definidas no planejamento estratégico. Basicamente, relacionam-se com os negócios e mercados onde a empresa atua, o modelo de gestão adotado e as estruturas organizacionais definidas para operacionalizar os negócios e realizar o modelo de gestão adotado. Caracterizam-se como riscos estruturais, pois decorrem das macrovariáveis econômicas, políticas, ambientais etc. capazes de afetar os resultados econômicos dos negócios da empresa. Dentro dos riscos de gestão classificam-se todas as possíveis ocorrências futuras, que poderão impactar os resultados econômicos da empresa para mais ou menos, decorrentes de decisões administrativas ou riscos administrativos assumidos. Podem enquadrar-se nesse tipo de risco o modelo de gestão e planejamento tributário, o modelo de gestão contábil e financeira, o modelo 7

13 GERENCIAMENTO DO RISCO CORPORATIVO EM CONTROLADORIA de gestão de recursos humanos, o modelo de gestão de tecnologia de desenvolvimento de produtos e de tecnologia de informação etc. Os riscos operacionais decorrem da execução das transações e das operações da empresa e podem ser causados por todos os funcionários da empresa, na realização de suas atividades: falhas humanas, de sistemas, nãocumprimento de obrigações, trabalhos com eficiência diferente do esperado, falhas nas decisões sobre os eventos econômicos, atuação desidiosa de funcionários, fraudes, roubos etc. Nessa visão piramidal de riscos, os estratégicos são de menor quantidade, mas devem ser de maior impacto nos resultados econômicos da empresa. Não há dúvida de que uma estratégia definida que não se realize com o resultado esperado trará grandes danos para a empresa. Como exemplo, pode-se citar um processo de aquisição de empresa que se revela depois um mau negócio. Os riscos operacionais são de maior probabilidade de ocorrência, pois podem ser causados por todos os funcionários da empresa, mas, isoladamente, devem apresentar menor resultado econômico em cada realização específica. Por exemplo, podemos citar a compra de um item por um preço maior do que o esperado e possível, que trará um prejuízo para a empresa, mas cujo impacto provavelmente será assimilado sem muitos problemas. Os riscos de gestão caracterizam-se por ser de responsabilidade dos executivos gerenciais e abrirem espaço para várias oportunidades de ocorrência, e, em muitos casos, o impacto em termos de valor pode ser também bastante significativo. Como exemplo, citam-se uma penalização pelas autoridades tributárias, que não concordam com a decisão administrativa sobre o aproveitamento ou não de determinado tributo, ou uma aplicação financeira feita em uma instituição financeira que se revela inadimplente antes do resgate da aplicação. 1.3 O Valor da Empresa e o Processo de Criação de Valor O foco das pesquisas sobre a missão das entidades empresariais está centrado no conceito de criação de valor, associando no mesmo escopo o processo de informação gerado pela contabilidade para que as entidades possam cumprir adequadamente sua missão. Mais especificamente na administração financeira, van Horne (1998, p. 3) inicia seu último trabalho também com o mesmo enfoque quando diz: O objetivo de uma companhia deve ser a criação de valor para seus acionistas [grifo 8

14 RISCO, PROCESSO DE GESTÃO E VALOR DA EMPRESA nosso]. O valor é representado pelo preço de mercado da ação ordinária da companhia, o qual, por outro lado, é uma função das decisões de investimento, financiamento e dividendos da empresa [...] Por todo este livro, o tema unificante é a criação de valor. Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p. 26) ilustram bem a questão: No linguajar financeiro, seria feito um investimento em ativos, tais como estoques, máquinas, terrenos e mão-de-obra. O dinheiro aplicado em ativos deve ser contrabalançado por uma quantia idêntica de dinheiro gerado por algum financiamento. Quando começar a vender, sua empresa irá gerar dinheiro. Essa é a base da criação de valor [grifo nosso]. A finalidade da empresa é criar valor para o seu proprietário. O valor está refletido no modelo básico da empresa, representado pelo seu balanço patrimonial. Em resumo, o conceito de criação (ou adição) de valor na contabilidade gerencial, como em finanças, está ligado ao processo de geração de lucro para os acionistas. O objetivo desta parte da obra é discutir o conceito de criação de valor e suas variantes, buscando sua validação, sua interação com a contabilidade e o papel da contabilidade no processo de geração de valor no ambiente empresarial. O processo empresarial de criação de valor As empresas criam valor pela obtenção de lucro na realização de suas transações de produção e vendas de seus bens e serviços. Tendo em vista que todo empreendimento é financiado, esse lucro tem de ser superior ao custo financeiro dos financiamentos, para obtenção do lucro líquido final. Esse é o processo empresarial clássico de criação de valor, resumido em duas vertentes: a) criação de valor por intermédio dos produtos e serviços produzidos e vendidos; b) criação de valor cobrindo o custo do financiamento do capital empregado no empreendimento. Criação de valor a atividade produtiva e valor agregado A ciência econômica é responsável pelo conceito básico de adição ou agregação de valor. Conforme Rossetti (1994, p. 81), a produção deve ser vista como um processo contínuo de entradas (inputs) e saídas (outputs). O produto 9

15 GERENCIAMENTO DO RISCO CORPORATIVO EM CONTROLADORIA deve ser entendido como a diferença entre o valor das saídas e o valor das entradas, o que equivale a dizer que o conceito de produto corresponde ao valor agregado pelas empresas no decurso do processamento da produção. Complementando, também com Rossetti (1994, p. 85), devemos ter presente o significado do valor agregado, que expressa, como já vimos, a diferença entre o valor bruto da produção e a soma dos valores de todos os bens e serviços intermediários utilizados quando do processamento dessa mesma produção. No processo de agregação de valor, fica claro também que as empresas são as entidades que se responsabilizam pelos processos intermediários de agregação de valor, conforme Rossetti (1994, p. 80):... cada uma das empresas integrantes do aparelho de produção da economia será considerada, sob um ponto de vista sistêmico, como uma unidade processadora dependente de fornecimentos originários de outras empresas. Atividades internas e o processo de apropriação do valor agregado gerado O valor agregado máximo possível de ser obtido pela empresa pela gestão operacional de seus investimentos é a diferença entre o valor da venda dos produtos e serviços a preços de mercado e o valor da compra dos insumos a preços de mercado. Entre esses dois extremos há o processo de transformação dos insumos, que são as atividades e os processos internos desenvolvidos pela empresa para geração e venda dos produtos e serviços. Se o custo de todos esses processos for igual ao valor agregado pelos produtos e serviços, a empresa não terá lucro nem prejuízo, ou seja, não criará valor a ser disponibilizado para o acionista. Se o custo for menor, a empresa criará valor para o acionista; se o custo for maior, destruirá valor por causa do prejuízo operacional. Portanto, a base sobre a qual se fundamenta o processo de criação de valor empresarial é a produção e venda dos produtos e serviços da empresa. Cada unidade de produto ou serviço traz dentro de si seu valor agregado (VA), que é a diferença entre o preço de venda obtido no mercado, menos o preço de compra dos insumos e serviços adquiridos de terceiros também no mercado. Para produzir e entregar os produtos e serviços, a empresa necessita desenvolver uma série de atividades internas, que, por sua vez, também têm um preço de venda e, portanto, um valor agregado. Dessa maneira, as máximas eficiência e eficácia obtidas no desenvolvimento de todas as atividades do sistema empresa é que permitem, à empresa, a possibilidade de criação de valor, que se traduz no lucro operacional. Denominamos esse processo apropriação de valor agregado, que pode ser visto resumidamente na Figura

16 RISCO, PROCESSO DE GESTÃO E VALOR DA EMPRESA Então, o modelo de gestão econômica centra-se na gestão da eficácia das atividades desenvolvidas internamente. Se todas as atividades gerarem lucro, a empresa se apropriará de parcela do valor agregado dado pelos produtos ou serviços. Se todas as atividades gerarem prejuízo, a empresa deixará de se apropriar do valor agregado dado pelos produtos ou serviços. Portanto, o foco da gestão econômica é construir modelos de decisão que permitam aos gestores das atividades internas da empresa se apropriarem o máximo possível do valor agregado dado pelos produtos e serviços. Quanto menor for o custo das atividades internas e maior a sua eficácia em termos de receita, maior será a possibilidade de a empresa, operacionalmente, apropriarse do valor agregado dado pelos produtos e serviços. Custos Fornecedores Preço de Mercado VALOR AGREGADO DO PRODUTO/SERVIÇO Venda Clientes Preço de Mercado Desenvolvimento de Atividades Internas Ativ. 1 Ativ. 2 Ativ. 3 Custo + VA Custo + VA Custo + VA Apropriação de VA Criação de Valor Figura 1.3 Valor agregado do produto e criação de valor. Outrossim, é importante ressaltar que as adições internas de valor têm um limite, que é o valor do produto final entregue ao mercado. Todas as adições dentro da cadeia interna de atividades da empresa não conseguem exceder ao valor do produto final vendido aos clientes, que é o preço de mercado. Assim, por mais que as atividades internas possam ter condições de adicionar valor, o produto final possui um valor agregado limítrofe, ou seja, um valor que não pode ser ultrapassado, que é o valor da diferença entre os preços de 11