6. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 6.1. Gestão estratégica de recursos humanos

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1 6. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 6.1. Gestão estratégica de recursos humanos O sucesso de uma organização passa por ter colaboradores motivados, empenhados na prossecução dos objectivos da organização, identificados com a mesma e que actuem de forma eticamente correcta em prol do bem estar da organização. As pessoas devem ser entendidas como elementos chave para o sucesso da organização. As práticas de gestão de recursos humanos (GRH) devem: Melhorar a capacidade das organizações para atrair e reter colaboradores com as competências técnicas e comportamentais adequadas à prossecução dos objectivos da organização (recrutamento e selecção; sistemas de recompensa). Ana Maria Sotomayor 1

2 6.1. Gestão estratégica de recursos humanos Proceder à integração planeada e acompanhada dos novos colaboradores, por forma a que os mesmos apreendam os principais princípios éticos que suportam a gestão da organização e os pilares da cultura organizacional da mesma (acolhimento e integração). Estimular comportamentos alinhados com os objectivos estratégicos da organização, por forma a que os colaboradores se sintam envolvidos e comprometidos com a mesma (formação; gestão de competências; e gestão de carreiras). Ana Maria Sotomayor 2

3 6.1. Gestão estratégica de recursos humanos Implementar sistemas de gestão e avaliação do desempenho que sejam percepcionados como justos pelos colaboradores, levando a que os mesmos se sintam mais identificados com a organização (gestão/avaliação de desempenho). Conceber sistemas de recompensas que estejam indexados à avaliação de desempenho e que estimulem os colaboradores para melhorarem o seu desempenho organizacional, atendendo a que são percepcionados como justos pelos colaboradores (sistemas de recompensas). Ana Maria Sotomayor 3

4 6.1. Gestão estratégica de recursos humanos A GRH é um conjunto de práticas e processos que devem estar estruturados de forma a atrair, desenvolver, motivar e reter o capital humano na organização, colaboradores esses que são essenciais para que se alcancem os objectivos organizacionais definidos. Algumas definições de GRH: Políticas e práticas relacionadas com o fornecimento e utilização do recurso capital requerido para que a empresa alcance os seus objectivos comerciais (Purcell, 2008, p. 613). é a função desempenhada nas organizações que permite o uso mais eficiente das pessoas (empregados) a fim de alcançar objectivos organizacionais e individuais (Ivancevich, 2007, p. 4). Ana Maria Sotomayor 4

5 6.1. Gestão estratégica de recursos humanos A gestão estratégica dos recursos humanos refere-se à articulação entre, por um lado, as motivações e actuações das pessoas, quer individual, quer colectivamente e, por outro lado, as linhas de desenvolvimento do negócio. A ideia é a de que a função de recursos humanos pode ser analisada como qualquer outra função organizacional em termos da sua capacidade para potenciar ou impedir a implementação da estratégia. Tal alinhamento deve ser enquadrado por uma filosofia de responsabilidade social da empresa (RSE). A RSE pode ser um meio para atrair, motivar, desenvolver e reter os melhores talentos, havendo evidências empíricas destas conclusões. Ana Maria Sotomayor 5

6 6.2. Algumas práticas de gestão de recursos humanos Recrutamento e selecção QUALIDADE DO RECRUTAMENTO Qualidade das pessoas que a empresa consegue atrair QUALIDADE DO PROCESSO DE SELECÇÃO Ana Maria Sotomayor 6

7 Recrutamento e selecção O recrutamento consiste num conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Inicia-se com a detecção de necessidades de contratar pessoas para desempenhar determinadas funções. A admissão de um novo colaborador deve estar enquadrada estrategicamente e não deverá ser motivada por uma necessidade do momento. Ana Maria Sotomayor 7

8 Recrutamento e selecção Os processos de recrutamento e de selecção são desencadeados por diversos motivos como, por exemplo: Substituição de um colaborador. Criação de um novo cargo. Aquisição de novas competências. Reforço de competências já existentes. Introdução/criação de novo produto/serviço. Alteração do produto/serviço existente. Introdução de nova tecnologia. Reorganização do trabalho. Reforço estratégico da empresa. Ana Maria Sotomayor 8

9 Recrutamento e selecção Alguns objectivos do processo de recrutamento e selecção: Fornecer à organização os recursos humanos necessários para a prossecução da estratégia organizacional, garantindo ao candidato iguais oportunidades de ser escolhido para o posto a ocupar. Garantir que o seleccionado vai ocupar o lugar na organização que mais convém à mesma e também ao seleccionado. Ana Maria Sotomayor 9

10 Recrutamento e selecção Formas de recrutamento: interno, externo e misto a) Recrutamento interno Principais vantagens: Tem custos menores e ocupa menos tempo. Mais rápido. Mais seguro e fiável do que o recrutamento externo. Maior motivação dos colaboradores. Estimula a motivação para o auto-aperfeiçoamento e a aquisição de novas competências. Aproveita os investimentos que a empresa faz em formação. Principais desvantagens: Exige que sejam criadas condições de desenvolvimento para que os colaboradores possam ser promovidos. Pode fazer com que quase não haja entrada de novos colaboradores, com ideias novas e criativas. Ana Maria Sotomayor 10

11 Recrutamento e selecção b) Recrutamento externo Principais vantagens: Entrada de novos colaboradores com novas experiências, novas vivências. Renova e enriquece as pessoas que estão na organização. Aproveita investimentos feitos em formação pelo próprio candidato, ou pela(s) empresa(s) onde o candidato esteve antes. Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho. Identificação dos candidatos que possibilitam a constituição de uma base de candidaturas útil para futuras oportunidades. Ana Maria Sotomayor 11

12 Recrutamento e selecção Principais desvantagens: É um processo mais oneroso e mais demorado que o recrutamento interno. Comporta maiores riscos, porque não se conhece o candidato. Se se ocupam todas as vagas disponíveis, é desmotivador para os colaboradores da empresa, porque têm menos hipóteses de progressão na carreira. Pode afectar a política salarial da empresa, se se contratam colaboradores com qualificações muito elevadas e com salários em conformidade com essas qualificações. Aumenta os riscos de haver uma incompatibilidade cultural entre o colaborador e a organização. Ana Maria Sotomayor 12

13 Recrutamento e selecção FONTES DE RECRUTAMENTO a) Recrutamento interno Métodos ou fontes: Transferência (movimentação na horizontal). Promoção (movimentação na vertical). Transferência acompanhada de promoção (movimentação na diagonal). Reconversão. b) Recrutamento externo Métodos ou fontes: Recrutamento académico. Centros de emprego. Ana Maria Sotomayor 13

14 Recrutamento e selecção Empresas especializadas. Feiras de emprego. Anúncios. Candidaturas espontâneas. Anteriores processos de recrutamento. Informal. Recrutamento on line (e-recruitment) Empresas de head-hunting. Ana Maria Sotomayor 14

15 Recrutamento e selecção A selecção é o processo através do qual as organizações escolhem as pessoas mais adequadas ao exercício de funções específicas, depois de recrutadas/atraídas. A escolha deve basear-se em critérios de ética e justiça, e considerar a articulação das necessidades organizacionais com as dos candidatos (Gomes et al., 2008, p. 226). Alguns critérios de selecção: Habilitações académicas. Experiência prévia. Ana Maria Sotomayor 15

16 Recrutamento e selecção Conhecimentos técnicos. Características físicas. Características pessoais (por exemplo, idade, estado civil, sexo). Traços de personalidade (por exemplo, assertividade, auto-confiança). Para se recolherem informações sobre os atributos definidos nos critérios de selecção utilizam-se métodos de selecção. Ana Maria Sotomayor 16

17 Recrutamento e selecção Tipos de métodos: a) Análise curricular Consiste na análise do curriculum vitae. b) Testes psicológicos Conjunto de provas que se aplicam ao candidato para tentar avaliar o seu desenvolvimento mental, as suas habilidades, aptidões e conhecimentos. c) Testes de personalidade Os testes de personalidade permitem analisar os traços de personalidade do candidato: traços determinados pelo seu carácter (traços adquiridos) e traços definidos pelo seu comportamento (traços inatos). Tipos de testes de personalidade: genéricos e específicos. d) Testes de aptidão física e) Testes de competências específicas Ana Maria Sotomayor 17

18 Recrutamento e selecção f) Testes de simulação g) Entrevistas É o método mais usado e o que se aplica a quase todas as funções. É um método holístico. As entrevistas são um dos métodos de selecção mais usados, porque: Podem ser aplicadas para avaliar qualquer candidato a qualquer função. É o meio mais adequado para conhecer pessoal e fisicamente o candidato. Permitem avaliar algumas competências, nomeadamente as comportamentais. Ana Maria Sotomayor 18

19 Recrutamento e selecção Permitem testar o esquema de raciocínio que os candidatos utilizam na resolução de problemas, caso a entrevista tenha uma parte mais técnica. Permitem esclarecer algumas questões sobre o curriculum vitae do candidato e perceber o percurso profissional do mesmo (caso de não ser o primeiro emprego). Permitem fazer a primeira aferição das expectativas do candidato. São relativamente baratas. Ana Maria Sotomayor 19

20 Recrutamento e selecção h) Assessment centers Utilizado pela 1ª vez pelo exército alemão na década de 20 do século passado para seleccionar oficiais superiores de mérito. Utilizado na II Grande Guerra pelos serviços secretos norte-americanos para seleccionar agentes dos serviços especiais. No meio empresarial foi utilizado pela 1ª vez na década de 50 do século passado pela empresa americana American Telephone and Telegraph Company (AT&T). Ana Maria Sotomayor 20

21 Principais vantagens: Recrutamento e selecção Utilização de uma grande diversidade de instrumentos de avaliação. Utilização de simulações que reflectem as tarefas a desempenhar na futura função. Estandardização de procedimentos, facilitando a comparação entre os candidatos. Contributo para a auto-compreensão e formação dos indivíduos. Principais desvantagens: Exige muitos avaliadores e com múltiplas capacidades ou valências. Não se aplica a todas as funções existentes na organização. Oneroso. Moroso. Ana Maria Sotomayor 21

22 Avaliação de desempenho O ciclo de desempenho é composto, basicamente, por quatro elementos, que estão interligados entre si: Definição de objectivos. Identificação dos meios de apoio necessários para se atingirem os objectivos definidos. Acompanhamento e feedback periódicos. Avaliação de desempenho. Ana Maria Sotomayor 22

23 Avaliação de desempenho Esquematicamente: Objectivos Meios de apoio Acompanhamento e feedback periódicos Avaliação De desempenho Ana Maria Sotomayor 23

24 Avaliação de desempenho A fixação de objectivos deve ser feita a partir do topo da organização. Técnica SMART na definição de objectivos: Específicos (S-Specific). Mensuráveis (M-Mensurable). Adequados (A-Appropriate). Relevantes (R-Relevant). Calendarizados (T-Timed). Uma vez definidos os objectivos é necessário fornecer ao colaborador os meios adequados para que ele os possa alcançar. Estes meios de apoio podem ser consubstanciados em meios financeiros, tecnológicos e humanos. Ana Maria Sotomayor 24

25 Avaliação de desempenho O objectivo do acompanhamento e feedback periódicos é providenciar apoio e aconselhamento ao colaborador, a fim de se tentarem resolver eventuais problemas ou dificuldades inerentes à execução das suas tarefas, com vista a atingir os objectivos previamente definidos. O ciclo de desempenho culmina com a avaliação de desempenho, normalmente feita uma vez por ano. A avaliação de desempenho é um processo através do qual a organização revê o desempenho dos seus colaboradores e avalia este mesmo desempenho, comparando os resultados obtidos com os planeados. Ana Maria Sotomayor 25

26 Avaliação de desempenho Os investigadores consideram que a avaliação de desempenho tem os seguintes objectivos: Objectivos administrativos (como, por exemplo, definição de aumentos salariais, promoções, transferências e decisões de demissão). Objectivos de desenvolvimento (que incluem, entre outros, formação, melhoria do desempenho e aconselhamento). Investigação sobre os recursos humanos. Ana Maria Sotomayor 26

27 Avaliação de desempenho FONTES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO a) Avaliação pelo superior hierárquico Principais vantagens: A chefia directa tem, regra geral, maior informação sobre o desempenho do seu colaborador. Foi com o superior hierárquico que o avaliado definiu os objectivos a atingir no período em apreciação. É ao superior hierárquico que compete dar o aconselhamento e o apoio que o colaborador necessita, no decurso da realização das suas tarefas, tendentes à prossecução dos objectivos acordados. Ana Maria Sotomayor 27

28 Avaliação de desempenho Principais desvantagens: O superior hierárquico pode analisar o desempenho do colaborador apenas numa determinada perspectiva e pode, eventualmente, não observar directamente o seu desempenho. Este método, por vezes, exclui aspectos importantes do desempenho do colaborador, como sejam o apoio e a formação dada aos seus pares e o seu contributo para o trabalho de equipa. Esta avaliação do desempenho individual torna-se particularmente complexa, quando as funções são interdependentes. Ana Maria Sotomayor 28

29 Avaliação de desempenho b) Avaliação pelo superior do superior hierárquico Este tipo de avaliação ocorre, geralmente, quando se pretendem fazer comparações entre indivíduos e identificar potenciais para promoção. Tem a vantagem de obviar o problema resultante do facto dos avaliadores terem graus de exigência diferentes e minimiza a possibilidade do avaliado ser penalizado/beneficiado, devido ao facto do seu avaliador ser mais/menos exigente. c) Auto-avaliação ou avaliação pelo avaliado Principais vantagens: Possibilita o envolvimento do colaborador no processo de avaliação. Ana Maria Sotomayor 29

30 Avaliação de desempenho Permite o desenvolvimento de objectivos e planos de acção estabelecidos de mútuo acordo entre o colaborador e o seu superior hierárquico. Tem um fim construtivo, pois vai incidir mais sobre o futuro e não tanto sobre o passado. Aumenta as probabilidades do colaborador aceitar os resultados da avaliação de desempenho. Aumenta o nível de envolvimento do trabalhador face à organização. O colaborador tem a percepção de que é tratado com dignidade e respeito. O superior hierárquico tende a assumir um papel de conselheiro, em vez de ser, essencialmente, um juiz. Ana Maria Sotomayor 30

31 Avaliação de desempenho Principais desvantagens: Há o perigo do colaborador exagerar e valorizar em demasia o seu desempenho. Pode comprometer a relação hierárquica tradicional entre o colaborador e a sua chefia. d) Avaliação pelos pares Principais vantagens: Em funções em que o trabalho em equipa é decisivo são os colegas que melhor conhecem o trabalho desenvolvido pelo avaliado. Os colegas conhecem melhor o contributo do avaliado para a prossecução dos objectivos da equipa. Ana Maria Sotomayor 31

32 Principais desvantagens: Avaliação de desempenho A possibilidade do colaborador reagir negativamente ao facto de ser avaliado pelos colegas. Haver relações de rivalidade ou de amizade entre o avaliado e os seus pares, que podem distorcer a avaliação, inflacionando-a, respectivamente, para baixo ou para cima. e) Avaliação pelos subordinados (ou feedback ascendente ou upward feedback) É uma forma de avaliação pouco usual, em virtude das limitações que apresenta. Principais desvantagens: Possibilidade dos subordinados não fazerem uma apreciação honesta e verdadeira do trabalho desenvolvido pelo seu superior hierárquico. Os subordinados não conhecerem, com exactidão, as tarefas que são da responsabilidade da sua chefia directa. Ana Maria Sotomayor 32

33 Principais vantagens: Avaliação de desempenho Os colaboradores podem fornecer um feedback importante ao seu superior hierárquico, relativamente ao modo como ele exerce a coordenação. A avaliação pelos subordinados pode revelar-se muito importante e, inclusivamente, mais pertinente que a avaliação feita pelo superior hierárquico. f) Avaliação de 360 graus ou feedback de 360 graus ou feedback de múltiplas fontes Este método de avaliação utiliza e reconhece várias fontes de informação, levando a que se ultrapassem muitas dificuldades e se corrijam distorções resultantes da utilização de uma só fonte. Ana Maria Sotomayor 33

34 Avaliação de desempenho Principais vantagens: O recurso a vários avaliadores aumenta a objectividade da avaliação. Alguns aspectos do desempenho são observados só pelas chefias directas, outros só pelos colegas, outros só pelos subordinados e assim sucessivamente, pelo que a utilização de uma só fonte é incompleta e distorce a avaliação global do colaborador. Uma maior consciencialização dos colaboradores sobre quais os comportamentos que são valorizados pela organização, porque há a perspectiva dada por diferentes fontes. Auxilia os colaboradores a identificar quais os aspectos do seu desempenho que necessitam de melhorar, potenciando uma melhoria do desempenho. Esta participação mais alargada nos processos de avaliação, designadamente os subordinados a avaliarem as suas chefias, pode potenciar um aumento do compromisso face à organização. Ana Maria Sotomayor 34

35 Avaliação de desempenho Principais desvantagens: Os eventuais efeitos negativos que a implementação de uma avaliação desta natureza pode gerar nomeadamente, saber quais as reacções que se podem esperar por parte dos avaliados, face aos diferentes feedbacks recebidos. O facto de, por vezes, se registar uma baixa taxa de concordância entre os vários avaliadores, sobre o desempenho do indivíduo que está a ser avaliado, pode ser entendida como um indicador de uma fiabilidade e validade reduzidas das avaliações. Esta falta de concordância pode gerar desconfiança no sistema. Em climas organizacionais em que não há uma confiança mútua, este processo pode aumentar a desconfiança e os avaliadores podem não acreditar no anonimato que é prometido nestas avaliações. Os custos elevados associados a este tipo de avaliação. Ana Maria Sotomayor 35

36 Avaliação de desempenho Principais problemas na avaliação de desempenho: Erros de avaliação a) Erro de complacência Ocorre quando o avaliador classifica os seus avaliados acima do ponto médio da escala de avaliação. É muito comum quando as avaliações se destinam apenas a aumentos salariais. b) Erro de severidade Verifica-se quando os avaliadores são demasiado exigentes, considerando, não só que praticamente, não dispõem de trabalhadores excelentes, mas também que a maior parte dos seus colaboradores têm desempenhos médios ou fracos. Ana Maria Sotomayor 36

37 Avaliação de desempenho c) Erro de tendência central O avaliador evita atribuir classificações nos extremos da escala de avaliação, usando, preferencialmente, as pontuações no meio da escala. d) Efeito halo/horn Ocorre quando, a nível individual, o avaliador tende a dar a mesma classificação em todos os itens da avaliação. e) Erro de contemporaneidade ou recenticidade A avaliação é determinada pelas acções mais recentes do avaliado, não se considerando o seu desempenho total, ocorrido no decurso do período de avaliação. Outros tipos de erros: erro de primeira impressão ; erro de semelhança ou de projecção pessoal; erro de fadiga/rotina; incompreensão do significado dos factores. Ana Maria Sotomayor 37

38 Avaliação de desempenho Elevado montante de registos de dados envolvido na avaliação de desempenho; Formalismo; Consideração de outros aspectos para medir o desempenho como sejam, o caso da utilização de indicadores, como a taxa de absentismo ou o número de dias que o trabalhador chegou atrasado ao local de trabalho; Existência de avaliadores mal informados; O sistema de avaliação não abranger todos os trabalhadores; Ana Maria Sotomayor 38

39 Avaliação de desempenho Os padrões de avaliação de desempenho não são claros; Falta de objectivos previamente definidos; Os avaliadores distorcem e manipulam as avaliações; Falta de formação/preparação dos gestores para conduzirem as avaliações; Dificuldades na operacionalização do sistema de avaliação; A avaliação é vista como algo indesejável e como uma intromissão nas relações de trabalho entre superior e subordinado. Ana Maria Sotomayor 39

40 Sistema de recompensas Um sistema de recompensas deve ser concebido de forma indexada ao sistema de avaliação de desempenho e deve assegurar a equidade (interna); permitir que a empresa seja competitiva no mercado de trabalho, atendendo à equidade externa; permitir a diferenciação salarial, tendo em atenção o mérito de cada um e os resultados da avaliação de desempenho. Ana Maria Sotomayor 40

41 Sistema de recompensas Tipos de recompensas: monetárias ou extrínsecas (também designadas de compensações) e não monetárias ou intrínsecas. a) Recompensas extrínsecas As recompensas extrínsecas são de natureza material e podem assumir diferentes formas como salário, fringe benefits, prémios de fim de ano, prémios de produtividade, comissões, entre outros. Recompensas extrínsecas mais usuais são as seguintes: Salário O salário é uma recompensa directa que o colaborador recebe pelo trabalho desenvolvido. Ana Maria Sotomayor 41

42 Sistema de recompensas Engloba o salário de base, o subsídio de Natal, o subsídio de férias e os outros subsídios que o colaborador tem direito (definidos pelo acordo colectivo de trabalho, ou acordos de empresa, ou mesmo negociações individuais), como subsídio de alimentação, de doença, de deslocação, entre outros. Inclui, igualmente, o pagamento de horas extraordinárias, o subsídio por isenção de horário, entre outros elementos definidos no acordo colectivo de trabalho ou nos acordos de empresa. Incentivos Os incentivos são componentes variáveis das recompensas extrínsecas e podem assumir diferentes formas, como comissões, bónus, prémios de fim de ano, prémios de produtividade, stock options (opções de compra de acções da empresa, no caso da mesma estar cotada em bolsa), ou phantom shares (unidades de participação no capital da organização, para as empresas que não estão cotadas na bolsa). Ana Maria Sotomayor 42

43 Sistema de recompensas Benefícios São componentes variáveis das recompensas extrínsecas que visam suprir necessidades primárias e de segurança dos colaboradores. Os benefícios mais usuais são os subsídios de doença, subsídios de transporte, subsídios de alimentação, seguros de saúde, seguros de vida, complementos de reforma, no caso do sector bancário, a concessão de empréstimos à habitação a taxas de juro mais baixas do que as de mercado. Símbolos de estatuto Os símbolos de estatuto mais frequentes são carro, motorista, gasolina, manutenção da viatura, seguro automóvel, cartão de crédito, viagens, pagamento do colégio dos filhos (ou, genericamente, das despesas de educação) e pagamento da renda da casa (ou do aluguer da mesma, para trabalhadores deslocados da sua região de origem). Ana Maria Sotomayor 43

44 Sistema de recompensas b) Recompensas intrínsecas As recompensas intrínsecas são recompensas não monetárias ou intangíveis que funcionam como mecanismos de reconhecimento que a organização demonstra para os seus colaboradores. Centram-se no reconhecimento de dimensões comportamentais e no reconhecimento das necessidades de auto-estima e autorealização que os colaboradores têm. Exemplos de recompensas intrínsecas: Recompensas de carácter temporal, em função do desempenho, como dias suplementares de férias, ou isenção de horário de trabalho. Maior autonomia e responsabilidade no exercício das tarefas atribuídas. Ana Maria Sotomayor 44

45 Sistema de recompensas Feedback positivo sobre as tarefas e funções desenvolvidas pelo colaborador e/ou pela sua equipa. Concessão de oportunidades de desenvolvimento pessoal, como formação (para aceder a funções de nível mais elevado), participação em grupos de trabalho ou projectos relevantes na organização, envolvimento na definição de objectivos na organização, participação em eventos internacionais representando a organização, entre outros. Eventos realizados para premiar os melhores membros da organização, como jantares, ou encontros anuais, ou iniciativas do tipo Challenge Trophy. Atribuição de prémios ou menções honrosas para os melhores colaboradores da organização e divulgação dessa informação na intranet da organização, no jornal ou newsletter da mesma, ou nos placards informativos espalhados pela empresa. Ana Maria Sotomayor 45