OFICINA DA PESQUISA. Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

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1 OFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos

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3 Objetivos desta apostila: Ao final desta apostila, o aluno deverá ser capaz de: 1. Saber quais são os componentes básicos da motivação; 2. Conhecer as teorias clássicas da motivação e a sua aplicabilidade nas organizações; 3. Conhecer as teorias contemporâneas da motivação e sua aplicabilidade nas organizações; 4. Analisar as limitações das teorias da motivação sob o ponto de vista empírico e cultural.

4 Conceito de Motivação Motivação é aquilo que move uma pessoa a atingir um objetivo. A raiz etimológica da palavra motivação é o verbo latino movere, que significa mover (mover algo ou mover-se em direção a algo). Na visão de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 196), a motivação tem três dimensões distintas, as saber: Intensidade: Esta dimensão representa a quantidade de esforço despendida para se atingir um objetivo. Este é o elemento ao qual o senso comum se refere quando se fala em motivação. Embora seja importante, apenas uma alta intensidade não é capaz de garantir que um objetivo seja atingido. Direção: Esta dimensão funciona como um norte que aponta para o objetivo. Apenas a intensidade é incapaz de garantir um bom desempenho profissional, ou seja, esta intensidade tem que ser canalizada em uma direção. Persistência: Esta dimensão representa uma medida de quanto tempo uma pessoa é capaz de manter o seu esforço.

5 Teorias clássicas da motivação As teorias clássicas sobre a motivação são as mais conhecidas e as mais estudadas, embora não tenham um amplo reconhecimento científico e respaldo empírico na atualidade. A grande maioria destas teorias surgiram na década de São elas: Teorias clássicas de motivação 1. Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow 2. Teorias X e Y de McGregor 3. Teoria dos dois fatores (higienemotivação) de Herzberg 4. Teoria de necessidades de McClelland

6 1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow Abraham Maslow foi um psicólogo americano que criou uma teoria em que afirma que todo ser humano possui necessidades que podem ser classificadas em cinco categorias. Frequentemente elas são apresentadas em forma de uma pirâmide, em que as categorias de nível inferior são as categorias da base (necessidades fisiológicas e de segurança), enquanto que as categorias de nível superior são as categorias do meio e do topo da pirâmide (necessidades sociais, de estima e de autorrealização). De acordo com Maslow, nenhuma necessidade pode ser totalmente satisfeita, mas uma vez que uma necessidade foi razoavelmente atendida, ela não motiva mais. Deste modo, na medida que uma necessidade é atendida, a próxima necessidade dentro da hierarquia de necessidades passa a ser dominante e, consequentemente, o alvo da motivação, ou seja, o próximo objetivo a ser alcançado.

7 Categorias das necessidades de Maslow 1. Fisiológica: são as necessidades mais básicas do homem, relacionadas com comida, água, sono, reprodução, excreção. 2. Segurança: são necessidades básicas de nível mais alto que o anterior, e representam a necessidade de sentir-se seguro contra danos físicos ou emocionais (por exemplo, ter uma moradia como abrigo, ter um emprego para manter as necessidades fisiológicas, ter assistência médica, etc). 3. Social: são as necessidades que representam sentimentos de afeição ou de pertencimento a um grupo de pessoas que provocam bem-estar (afeição, amizade, ser sócio de um clube). 4. Estima: são necessidades representadas por fatores internos de estima, reconhecimento, autonomia e realização. 5. Autorrealização: são necessidades que representam tudo aquilo que uma pessoa é capaz de atingir em termos de autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial.

8 Pirâmide de hierarquia das necessidades

9 Críticas à teoria de Maslow A teoria de Maslow recebeu amplo reconhecimento de gestores e consultores no século passado, e é respeitada até hoje por ser lógica, intuitiva e de fácil entendimento. Entretanto, não tem respaldo acadêmico, ou seja, as pesquisas realizadas com o objetivo de comprova-la não mostrou evidências científicas suficientes que permitam uma validação desta teoria. Apesar disso, muitos ainda bebem de sua fonte, pois a teoria se adapta bem às teorias do marketing, por exemplo. Os defensores desta teoria clássica argumentam que muitos confundem necessidades com desejos, e que aquilo que era desejo na época da formulação da teoria (meados do século XX) são necessidades prementes na atualidade (por exemplo, celular e automóvel). Some-se a isto as novas necessidades que surgem a todo momento (computador, redes sociais, etc). Os críticos desta teoria argumentam principalmente a dificuldade de comprovação empírica, como acontece com outras teorias clássicas.

10 2 Teorias X e Y de Douglas McGregor McGregor propõe uma teoria maniqueísta para entender o ser humano, ou seja, uma visão negativa (chamada de Teoria X) e uma visão positiva (chamada de Teoria Y). De acordo com McGregor, qualquer instituição é formada por pessoas, e as organizações são governadas segundo pressupostos que direcionam formas de administrar seus recursos. A adoção de um determinado pressuposto pode estabelecer o comportamento de pessoas dentro das organizações. De acordo com a Teoria X, o ser humano é passivo. Assim, cabe à organização a tarefa de dirigir as pessoas, de modo a incentivá-las e permitir o controle de suas tarefas, para garantir que os objetivos pretendidos sejam alcançados. Uma das maneiras de se fazer isso é através de recompensas e punições. O problema desta teoria é que se baseia em concepções distorcidas do homem. Por exemplo, o homem pode ser motivado por interesses financeiros (salário), o homem é dependente (logo deve ser controlado), é preguiçoso por natureza (logo deve ser estimulado).

11 2 Teorias X e Y de Douglas McGregor Ainda de acordo com a Teoria X, o objetivo individual (aspirações pessoais) não devem ser levados em conta, porque se opõem aos objetivos da organização. O homem não tem ambições nem responsabilidade e prefere ser liderado. O homem é indisciplinado, busca sempre sua própria segurança, e por este motivo, resiste às mudanças. A Teoria Y tem fundamentação na teoria da motivação humana, sendo focada em objetivos e não no controle. Segundo esta vertente de pensamento, a organização deve proporcionar oportunidades e condições para que as pessoas possam se desenvolver profissionalmente e buscarem o seu crescimento. Nesta concepção teórica, o esforço físico ou mental de um trabalho pode ser uma satisfação (e não um sacrifício). O homem tem autocontrole e deve ter autonomia, uma vez que vai em busca de suas responsabilidades. O homem tem criatividade e imaginação para resolver problemas. A falta de ambição e o desejo de segurança são contingenciais, ou seja, dependem da experiência de vida de cada um.

12 Críticas às Teorias X e Y de Douglas McGregor De todas as teorias clássicas, esta é a que teve menos aceitação, tanto nos círculos acadêmicos como por parte de gestores e consultores. O grande problema é que não existem evidências de que as premissas de nenhuma das teorias sejam válidas. McGregor acreditava que as premissas da Teoria Y eram dominantes em relação às premissas da Teoria X. Infelizmente, as evidências empíricas sugerem que ambas as teorias possuem premissas que não se confirmam. Ideias de que um processo decisório participativo, de tarefas desafiadoras, de delegação de responsabilidade, um bom relacionamento de grupo, entre outros, resultariam em funcionários mais motivados (a base da Teoria Y) caíram por terra. Do mesmo modo, a ideia de um quase escravo, sem desejos, aspirações e responsabilidades, típicos da Teoria X não condizem com a maioria dos trabalhadores.

13 3 Teoria dos dois fatores de Herzberg Esta teoria desenvolvida por Frederick Herzberg é também conhecida como teoria da higiene-motivação. Em suas pesquisas, ele investigou a seguinte questão: O que as pessoas desejam do trabalho?. Herzberg queria descobrir as situações em que as pessoas se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito do seu trabalho. A partir das respostas coletadas, houve uma análise e uma categorização, que levou a conclusões interessantes. A primeira conclusão de sua pesquisa, é que a visão tradicional de que o inverso de satisfação é insatisfação não é verdadeira. Assim, o oposto de insatisfação não é satisfação. Ele chegou a essa conclusão porque a eliminação das características que tornam um trabalho insatisfatório não o tornam necessariamente satisfatório. Deste modo, Herzberg concluiu que os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes daqueles que levam à insatisfação.

14 3 Teoria dos dois fatores de Herzberg Quando os gestores eliminam fatores que causam insatisfação no trabalho, o resultado pode ser um clima organizacional mais tranquilo, mas não necessariamente motivador. Deste modo, as condições relacionadas à política da empresa, qualidade da supervisão, salário e condições físicas do trabalho são fatores que Herzberg denominou higiênicos. Condições relacionadas com chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento pelo trabalho e realização seriam aquelas que realmente teriam poder de incentivo. Estes fatores foram denominados por Herzberg como motivacionais. Esta teoria, embora mais aceita que a de McGregor, tem muitos críticos, principalmente pelas limitações de sua metodologia. Quando as pessoas estão bem, elas creditam o seu sucesso ao seu próprio esforço. Quando as coisas vão mal, elas tendem a culpar o ambiente externo pelo seu fracasso. Outro problema é a necessidade de interpretação das informações por parte dos pesquisadores, o que sugere um alto grau de subjetividade. Por estes motivos, ela não tem boa aceitação.

15 4 Teoria de necessidades de McClelland Esta teoria foi desenvolvida por David McClelland, e é baseada em três tipos de necessidades: de realização (achievement ou nach), de poder (power ou npow) e afiliação (affiliation ou naff). Estas três necessidades são as mais importantes e ajudam a explicar a motivação. A necessidade de realização (nach) é a busca de excelência, de se realizar com relação a determinados padrões, além do ímpeto de lutar pelo sucesso. A necessidade de poder (npow) corresponde à necessidade de fazer outras pessoas se comportarem de um modo que não o fariam espontaneamente. Finalmente a necessidade de afiliação (naff) corresponde ao desejo de relacionamentos próximos e amigáveis. Quais são os desdobramentos práticos desta teoria? Veja o exemplo a seguir:

16 4 Teoria de necessidades de McClelland Suponha o seguinte teste: existem cinco alvos (A, B, C, D e E) e você tem uma sacola com argolas para tentar coloca-las nestes alvos. Cada tentativa é paga e você ganha de acordo com a dificuldade de atingir o alvo. O alvo A é facílimo de atingir (apenas 1% das pessoas erram quando tentam atingi-lo), mas só paga o que você pagou para atingi-lo. O alvo B é um pouco mais difícil (25% dos que tentam acertá-lo erram), mas paga o dobro do que você investiu. O alvo C é difícil (50% dos que tentam acertá-lo erram), mas paga quatro vezes mais o que você investiu. O alvo D é muito difícil (75% dos que tentam acertá-lo erram, mas paga oito vezes o seu investimento. O alvo E é quase impossível de atingir (apenas 1% das pessoas que tentam conseguem atingi-lo), mas paga dezesseis vezes o seu investimento. Qual alvo você escolheria?

17 4 Teoria de necessidades de McClelland A pesquisa de McClelland demonstrou que a maioria dos grandes realizadores possuem melhor desempenho quando percebem uma oportunidade de sucesso em torno de 50% (o que corresponde ao alvo C). Isto significa que não gostam de situações com probabilidade de sucesso maiores que 75%, pois não se sentem desafiados, e suas realizações poderiam ser atribuídas ao mero acaso. Por outro lado, não gostam de situações com probabilidade de sucesso inferior a 25%, pois representa um risco alto e fora de controle. Assim, grandes realizadores preferem estabelecer metas que tragam desafios. Isto de certa forma mostra que esta teoria foca muito a nach (necessidade de realização), sendo esta dimensão aquela que tem maior peso na motivação. De todas as teorias clássicas, a de McClelland foi a que recebeu maior suporte, tanto nos círculos acadêmicos como por parte de gestores e consultores. O grande problema desta teoria é que a sua aplicação requer alto grau de investimento de tempo e recursos.

18 Teorias contemporâneas da motivação As teorias clássicas, como o próprio nome diz, resistiram ao tempo, e desfrutam de uma razoável reputação ainda hoje, apesar de exibirem dificuldades de comprovação empírica. Atualmente (última década do século XX e primeira década do século XXI) surgiram outras teorias que, embora não desfrutem da mesma reputação das teorias clássicas, possuem um razoável grau de validação empírica. Sob o ponto de vista acadêmico, são teorias que possuem um grau maior de aplicabilidade às organizações, e representam na atualidade, aquilo que existe de mais avançado para explicar a motivação dos funcionários nas organizações. São elas: [1] Teoria da avaliação cognitiva; [2] Teoria das expectativas; [3] Teoria do estabelecimento de objetivos; [4] Teoria da autoeficácia; [5] Teoria do reforço (ou do condicionamento); [6] Teoria da comparação social e [7] Teoria ERC de Alderfer.

19 1 Teoria da avaliação cognitiva Para se entender a teoria da avaliação cognitiva, é necessário antes entendermos a diferença entre fatores intrínsecos e extrínsecos. Um fator intrínseco é sempre interno e geralmente intangível, ou seja, está ligado a aspectos como realização pessoal e/ou profissional, estima ou interesse próprio. Assim, o fator intrínseco depende apenas da pessoa. Em outras palavras, uma recompensa intrínseca é o prazer pessoal, e que depende apenas da pessoa. Um fator extrínseco é sempre externo e geralmente tangível, ou seja, está ligado a aspectos vistos como recompensas tais como aumento de salário, benefícios adicionais e/ou condições de trabalho mais agradáveis. Entendidos estes conceitos, Bowditch e Buono (1992, p. 53) afirmam que a motivação extrínseca refere-se a um tipo de relação entre fins e meios, ou seja, adotamos um comportamento para receber (um incentivo) ou evitar (uma punição). Assim, há uma motivação para a realização de uma tarefa (meio) para receber uma recompensa (fim).

20 1 Teoria da avaliação cognitiva De forma oposta, Bowditch e Buono (1992, p. 53) afirmam que a motivação intrínseca é a motivação pelo próprio trabalho, ou seja, o desejo de trabalhar duro apenas pelo prazer pessoal de missão cumprida. Assim, a teoria da avaliação cognitiva é uma versão da teoria da autodeterminação, que afirma que oferecer recompensas externas para trabalhos que já eram vistos como motivantes intrinsecamente pode diminuir o nível de motivação, uma vez que uma motivação antes intrínseca pode passar a ser vista como uma forma de controle da organização. Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 203) afirmam que quando as organizações utilizam recompensas extrínsecas como prêmios por um desempenho superior, os funcionários podem deixar de sentir que estão fazendo um bom trabalho por causa de seu desejo intrínseco de se superar, mas porque é isso que a organização quer deles. Neste contexto, a motivação de voluntários é explicada por esta teoria.

21 2 Teoria das expectativas A teoria da avaliação cognitiva é considerada como um caso particular da teoria das expectativas, ou seja, a teoria das expectativas é a base da teoria anterior. De acordo com Bowditch e Buono (1992, p. 46), a essência básica da teoria das expectativas é que a motivação é uma função de três componentes: 1. Uma expectativa que relaciona esforço e desempenho, no sentido de que um esforço maior trará um desempenho melhor (expectativa); 2. Uma percepção que relaciona desempenho e resultado, no sentido de que um desempenho melhor trará certos resultados ou recompensas (instrumentalidade); 3. Uma noção de valor ou atração de uma certa recompensa ou resultado para a pessoa (valência). Neste raciocínio, para que uma pessoa esteja motivada ela precisa dar valor ao resultado ou recompensa, precisa acreditar que o seu esforço adicional levará a um desempenho melhor, e que este desempenho melhor resultará em recompensas ou resultados maiores.

22 2 Teoria das expectativas A teoria das expectativas ajuda e explicar, por exemplo, por que tantos trabalhadores não se sentem motivados em seu trabalho, ou fazem o mínimo de esforço apenas o suficiente para continuarem empregados (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 216). Os mesmos autores propõem três perguntas que devem ser respondidas de maneira positiva para que os funcionários se sintam motivados. Se o funcionário responder a uma destas perguntas de maneira negativa, isto significa que não foram criadas as condições necessárias para que a motivação fosse maximizada. Primeira pergunta: Se eu me esforçar ao máximo, isso será reconhecido em minha avaliação de desempenho? Para a maioria dos trabalhadores, a resposta a esta pergunta é não. Vários podem ser os motivos desta resposta: falta de capacitação do funcionário, de modo que um esforço maior não resulta em melhor desempenho; falta de oportunidade para demonstrar o seu valor; política de favorecimento interna injusta ou desleal; percepção de que o chefe ou supervisão não gosta do funcionário, entre outros fatores.

23 2 Teoria das expectativas Segunda pergunta: Se eu obtiver uma boa avaliação de desempenho, isso resultará em alguma recompensa por parte da empresa? Para muitos trabalhadores, existe uma possibilidade de resposta negativa a esta pergunta. Muitas organizações costumam recompensar várias coisas, além do desempenho (por exemplo, tempo de casa, capacidade de cooperação, bajulação da supervisão, entre outros). Quando uma organização costuma recompensar com frequência outras coisas além do desempenho, o funcionário são levados a crer que a relação entre desempenho e recompensa é fraca, e portanto, desmotivadora. Terceira pergunta: Se eu receber uma recompensa, o quanto esta recompensa será boa pra mim? Muitas vezes um funcionário trabalha duro, mas não recebe a recompensa que queria. Por exemplo, espera uma promoção e recebe um aumento de salário; espera uma troca de setor e é transferido para alguma filial; espera um trabalho mais desafiador, mas recebe apenas palavras elogiosas. Assim, as recompensas devem ser adequadas, sempre que possível, às necessidades dos funcionários, ou podem ser desmotivadoras.

24 2 Teoria das expectativas Em relação à aplicabilidade da teoria das expectativas, os dados empíricos sugerem que ela tem maior possibilidade de funcionar a partir do momento em que a relação esforçodesempenho e a relação desempenho-recompensa é percebida de forma clara e objetiva pelos funcionários. A experiência tem mostrado que o fato de muitas organizações recompensarem seus colaboradores por critérios como tempo de casa, esforço, dificuldade da tarefa e critérios subjetivos em vez de premiarem os funcionários por desempenho baseado em critérios objetivos é um dos fatores que tornam esta teoria idealista. De certa maneira, este comportamento das organizações acaba por validar esta teoria, principalmente quando os gestores se perguntam: Por que meus funcionários se esforçam tão pouco?.

25 3 Teoria do estabelecimento de objetivos De acordo com Bowditch e Buono (1992, p. 48), a premissa básica dessa teoria é que as intenções conscientes (metas ou objetivos específicos) de uma pessoa são os principais determinantes da motivação relacionada à tarefa, visto que as metas dirigem nossos pensamentos e ações. Entretanto, eles ressaltam que nem todas as metas levam necessariamente ao desempenho. Para explicar este comportamento, Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 96) dão um exemplo que ilustra este fato. Muitos treinadores ou técnicos de times esportivos costumam dizer aos seus pupilos, em sua preleção antes de um jogo importante, a seguinte frase: Vamos lá! Agora saiam e deem o melhor de si!. O problema desta frase é que ela representa um objetivo genérico, pois pode-se questionar: O que é dar o melhor de si?. Neste caso, um objetivo específico costuma dar melhores resultados, uma vez que um objetivo específico diz o que precisa ser feito e a quantidade de esforço que deverá ser dispendida para alcançar este objetivo.

26 3 Teoria do estabelecimento de objetivos Assim, a especificidade de um objetivo funciona como um estímulo interno, produzindo resultados melhores que a meta genérica do tipo faça o melhor que puder. As evidências sugerem que, quanto mais difícil for um objetivo, maior será o nível de desempenho, desde que haja aceitação do objetivo por parte do funcionário. Em outras palavras, quando há comprometimento de um funcionário com um objetivo difícil, é de se esperar que ele despenda um alto nível de esforço para consegui-lo. Os mesmos autores revelam que as pessoas são motivadas por objetivos difíceis porque eles prendem a atenção e ajudam a focar. Outro motivo é que as metas difíceis dão mais energia, uma vez que deve-se trabalhar mais para atingi-las. Um bom exemplo é o quanto você estuda para uma prova difícil e uma prova fácil. Um terceiro motivo é que o estabelecimento de metas difíceis leva as pessoas a desenvolverem estratégias para atingir os objetivos, o que leva à eficácia e um melhor desempenho, mesmo que o objetivo não tenha sido atingido.

27 3 Teoria do estabelecimento de objetivos Outro desdobramento desta teoria diz respeito ao feedback. As evidências empíricas sugerem que as pessoas trabalham melhor à medida que recebem um feedback com relação ao seu progresso, pois isso as ajuda a perceber as discrepâncias entre o que fizeram e o que precisava ser realizado para alcançar o objetivo (ROBBINS, JUDGE e SOBEAL, 2010, p. 206). Entretanto, as pesquisas não conseguem confirmar qual tipo de feedback é mais eficaz. Existe o feedback externo, que é dado pelo gestor, o feedback interno (ou autogerenciado), em que o próprio funcionário pode monitorar o seu progresso em direção à meta, e o feedback participativo, em que o funcionário tem a oportunidade de participar da fixação dos objetivos e da discussão dos resultados em relação ao seu progresso. Assim, a teoria da contingência, que sugere que não existe uma solução única que sirva para todas as situações, também sugere que não existe um feedback que seja mais poderoso que outro em termos de motivação. O único fator que realmente importa na teoria de estabelecimento de objetivos é o compromisso.

28 4 Teoria da autoeficácia Esta teoria é baseada em um conceito-chave da teoria social cognitiva (a autoeficácia), que é a convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa. Assim, quanto maior é a autoeficácia de alguém, maior é a sua confiança e a possibilidade de realizar determinada tarefa com sucesso. De modo análogo, uma pessoa com baixo nível de autoeficácia possui baixa confiança, e tende a diminuir os seus esforços ou até mesmo desistir de concluir uma tarefa que lhe foi dada. Diversos estudos sugerem que pessoas com elevada autoeficácia costumam redobrar seus esforços quando recebem um feedback negativo, ou seja, tendem a ver este fato como um desafio a ser vencido com mais ardor. Infelizmente, os estudos também sugerem que um feedback negativo para pessoas com baixo nível de autoeficácia faz com que elas percam todo o seu empenho.

29 4 Teoria da autoeficácia Esta teoria foi desenvolvida por Albert Bandura, e de acordo com seu criador, existem quatro maneiras de se aumentar o nível de autoeficácia: 1. Mestria prática: Está é a maior fonte de autoeficácia, e é baseada na experiência ou seja o ganho de experiência adquirida na realização de uma tarefa. Se você foi capaz de fazer uma tarefa com bom desempenho no passado, estará mais confiante para enfrentá-la no futuro. 2. Aprendizagem por observação: A observação de pessoas desempenhando uma determinada atividade pode levar você a ter uma expectativa de confiança de que também é capaz de realizar. Esta fonte de autoeficácia costuma dar melhores resultados quando você observa a pessoa e a considera como um igual. Por exemplo, se você vê um colega ralando para perder peso e observa que ele tem sucesso, isto aumenta em você a convicção que também será capaz de conseguir isso.

30 4 Teoria da autoeficácia 3. Persuasão verbal: Esta fonte de autoeficácia baseia-se na confiança adquirida a partir do convencimento, por parte de outra pessoa, de que você reúne as habilidades necessárias para executar determinada tarefa. Palestras motivacionais costumam usar muito esta tática. 4. Excitação emocional: Esta talvez seja a fonte mais rara de autoeficácia, porque não é sempre que estamos emocionalmente excitados para realizar alguma tarefa. Esta fonte é mais comum em situações esportivas, em que um estado de excitação emocional pode conduzir a um estado de energia que leva a pessoa a concluir determinada tarefa. Nesse caso, parece óbvio que esta tarefa seja desafiadora. A aplicação desta teoria no ambiente organizacional é mais eficaz quando se faz o uso correto das quatro fontes, especialmente a primeira fonte (a mais comum) e a terceira fonte, também conhecida como efeito Pigmaleão.

31 4 Teoria da autoeficácia Esta teoria foi desenvolvida por Albert Bandura, e de acordo com seu criador, existem quatro maneiras de se aumentar o nível de autoeficácia: 1. Mestria prática: Está é a maior fonte de autoeficácia, e é baseada na experiência ou seja o ganho de experiência adquirida na realização de uma tarefa. Se você foi capaz de fazer uma tarefa com bom desempenho no passado, estará mais confiante para enfrentá-la no futuro. 2. Aprendizagem por observação: A observação de pessoas desempenhando uma determinada atividade pode levar você a ter uma expectativa de confiança de que também é capaz de realizar. Esta fonte de autoeficácia costuma dar melhores resultados quando você observa a pessoa e a considera como um igual. Por exemplo, se você vê um colega ralando para perder peso e observa que ele tem sucesso, isto aumenta em você a convicção que também será capaz de conseguir isso.

32 5 Teoria do reforço (ou condicionamento) Na visão de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 211), a Teoria do Reforço é uma contrapartida à Teoria do Estabelecimento de Objetivos, que é uma abordagem cognitiva que sugere que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações. A Teoria do Reforço (ou do condicionamento) é uma abordagem behaviorista que sugere que o reforço condiciona o comportamento das pessoas. Nesta teoria, os eventos cognitivos internos não tem importância. Segundo os teóricos, o que controla o comportamento são os reforços, ou seja, qualquer resposta comportamental que surja como consequência e que tenha possibilidade de se repetir. Uma vez que os eventos internos são ignorados (ou seja, aquilo que causa um determinado comportamento), esta teoria não é utilizada em discussões sobre eventos que são causas da motivação (os motivos). Entretanto, é uma ferramenta de análise poderosa em discussões que envolvem o controle do comportamento.

33 5 Teoria do reforço (ou condicionamento) A Teoria do Reforço tem suas bases fundamentadas nos estudos de Burrhus Frederic Skinner, que afirma que o condicionamento operante leva a um comportamento que sucede estímulos de maneira quase inconsciente. Os exemplos seguintes ilustram o condicionamento operante, que é base desta teoria: Para obter uma nota alta em uma avaliação, as respostas às questões precisam estar corretas. Para uma vendedora que tem salário baseado em comissões obter uma boa renda salarial, ela necessita de um alto número de vendas durante o mês. Os dois casos acima mostram um reforço positivo (recompensa) em função de um determinado comportamento desejado (estudar muito e vender mais). A contrapartida também é explicada por esta teoria. Se seu chefe lhe pede para trabalhar no sábado prometendo um folga na segunda, e não te libera no dia marcado, provavelmente ele não terá a sua cooperação da próxima vez que ele precisar de você.

34 5 Teoria do reforço (ou condicionamento) De acordo com Skinner (apud Bowditch e Buono, 2011, p.49), o comportamento ou a motivação de um indivíduo é uma função das consequências daquele comportamento. Assim, sob o ponto de vista gerencial, se alguém quiser manter um certo comportamento no trabalho, vai precisar manipular as consequências daquele comportamento. O conceito de condicionamento operante explica a relação entre satisfação e desempenho. O conhecimento popular (ou senso comum) nos leva a pensar que uma intensa satisfação no trabalho leva ao bom desempenho. O conhecimento científico, baseado em evidências que podem ser comprovadas mostrou que este processo é inverso: o bom desempenho, quando suficientemente recompensado (reforçado) é que vai levar à satisfação, que por sua vez, mantém o bom desempenho. As críticas a esta teoria estão restritas à questão ética, ou seja, em relação à manipulação dos trabalhadores como forma de modificar o comportamento.

35 6 Teoria da Comparação Social Esta é mais uma teoria que pertence ao campo cognitivo, ou seja, o indivíduo precisa ser motivado. Esta teoria examina como as pessoas são capazes de ver a realidade a partir de suas próprias experiências. As pessoas costumam utilizar critérios objetivos para justificar atitudes e comportamentos, mas na falta de critérios objetivos, os critérios subjetivos vão aparecer com força. Para entender esta teoria, vamos ver um exemplo citado por Robbins, Judge e Sobral (2010): Uma funcionária termina um curso superior e, após uma maratona de entrevistas, consegue um emprego excelente em uma multinacional. É um emprego desafiador e ela entra recebendo o maior salário pago a funcionários em início de carreira (R$2.000,00). Depois de um ano, mostrando o seu valor e a experiência adquirida, ela é elogiada pelo chefe e recebe um aumento de 10% (R$200,00). Entretanto ela não parece motivada. O motivo é que um funcionário recém formado (na mesma instituição em que ela se formou) foi contratado por R$2.300,00. Como pode uma pessoa com a mesma qualificação mas sem a mesma experiência, entrar ganhando cem reais a mais do que ela? Onde está a justiça nesta situação?

36 6 Teoria da Comparação Social O exemplo anterior nos ajuda a entender porque esta teoria também é conhecida como Teoria da Equidade. Os funcionários estabelecem uma relação entre o aquilo que recebem por seu trabalho (salário, aumento, reconhecimento) e o quanto investiram nele (esforço, experiência, educação, competência, etc). A partir desta relação, eles fazem a comparação entre recompensas-insumos utilizando os colegas como critério de comparação. Quando esta comparação sugere que esta relação recompensas-insumos entre funcionários é igual, verificamos um estado de equidade uma relação justa. Caso a relação seja percebida como diferente, o funcionário que obteve menos ganhos na relação considera a situação injusta, ou seja, um estado de iniquidade.

37 6 Teoria da Comparação Social De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 214), existem quatro pontos de referência que podem ser usados na comparação: 1. Próprio-interno: a experiência do funcionário em relação a outra posição dentro da mesma empresa; 2. Próprio-externo: a experiência do funcionário em relação a uma situação ou posição fora da empresa atual. 3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa. 4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo fora da empresa atual. Assim, os funcionários podem se comparar a amigos, vizinhos, colegas da mesma empresa ou comparar o emprego atual com empregos antigos que tiveram. Em relação ao ambiente organizacional, os mesmos autores nos esclarecem que um trabalhador que percebe uma injustiça, em geral, faz uma escolha entre as seis a seguir:

38 6 Teoria da Comparação Social 1. Modificar seus insumos: fazer menos esforço (ou mais esforço) se sentirem que ganham menos (ou mais) do que deveriam; 2. Modificar suas recompensas: por exemplo, funcionários que recebem por unidade produzida tendem a produzir mais peças, mas com qualidade menor; 3. Rever sua autoimagem: algo do tipo eu achava que trabalhava na média dos meus colegas, mas agora eu percebi que trabalho muito mais; 4. Rever a percepção que tem dos outros: por exemplo, o trabalho do meu colega ao lado não é tão bom quanto eu imaginava que fosse; 5. Buscar outro ponto de referência: por exemplo, não ganho tão bem quanto meu cunhado, mas certamente ganho mais do que meu pai ganhava quando ele tinha a mesma idade.; 6. Desistir: buscar outro emprego.

39 7 Teoria ERC de Alderfer De todas as teorias contemporâneas, esta é a mais antiga e a que nos traz menos surpresas. Esta teoria é, na verdade, uma releitura da Teoria da Hierarquia das Necessidade de Maslow. De acordo com as pesquisas de Alderfer, as evidências mostram que uma simplificação da Teoria de Maslow demonstrou que existem apenas três níveis hierárquicos de necessidades: a necessidade de Existência, a necessidade de Relacionamento e a necessidade de Crescimento. Assim, as necessidades básicas de Existência (ou sobrevivência) constituem a base da motivação. Satisfeitas estas necessidades, o indivíduo sentiria a necessidade de Relacionamento, que trata da interação social e do desejo de reconhecimento (e de status) em relação aos outros. O último nível de necessidade é o Crescimento, que expressa o desejo de uma pessoa de realizar e desenvolver o seu potencial (satisfação do ego sucesso e autonomia).

40 7 Teoria ERC de Alderfer Alderfer notou em suas pesquisas que havia casos de sobreposição de estágios, ou seja, a pessoa passava ao nível seguinte de necessidade sem ter ficado totalmente satisfeita em relação ao nível anterior. Assim como na Teoria de Maslow, a noção de que as pessoas moldam seus atos para satisfazer necessidades insatisfeitas oferece um propósito e um direção ao comportamento individual. As críticas a esta Teoria ERC de Alderfer são as mesmas que Maslow recebeu, embora existam mais provas empíricas que a sustentem que a de seu antecessor. Veja a comparação abaixo: Necessidade de Existência = Necessidades (Fisiológicas + Segurança) Necessidade de Relacionamento = Necessidades (Sociais + Auto-estima) Necessidade de Crescimento = Necessidade de Realização Pessoal.

41 Não é possível exibir esta imagem no moment o. REFERENCIAS BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos do comportamento organizacional. São Paulo: Cengage Learning, CAVAZOTTE, F.; HUMPHREY, R.; SLEETH, R. Competências e processos intra-grupais: o papel de habilidade para expressar emoções e da empatia para a cooperação em grupos de trabalho. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO EnANPAD, 28., 2004, Curitiba (PR). Anais... Curitiba, GIVENS, David. A linguagem corporal no trabalho. Petrópolis: Vozes, ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, UCHIDA, Seiji. Trabalho informatizado e sofrimento psíquico. Psicologia USP, São Paulo, v. 9, n. 2, Disponível em < scielo.php?script=sci_arttext&pid=s &lng=pt &nrm =iso>. Acesso em: 01 abr VENDRAMINI, Claudette Maria Medeiros; BRITO, Márcia Regina Ferreira. Relações entre atitude, conceito e utilidade da estatística. Psicologia Escolar e Educacional, V. 5, n. 1, p , Disponível em: < v5n1/v5n1a07.pdf>. Acesso em: 20 mar