A ALTA ROTATIVIDADE NO SENAC PERNAMBUCO. Autor(a): Joselma da Silva Chaves Coautor(es): Rosana de Fátima Oliveira Pedrosa RESUMO

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1 A ALTA ROTATIVIDADE NO SENAC PERNAMBUCO Autor(a): Joselma da Silva Chaves Coautor(es): Rosana de Fátima Oliveira Pedrosa RESUMO Este estudo visa principalmente a análise das causas da alta rotatividade dos funcionários do SENAC Pernambuco. Para que este trabalho fosse possível, fez-se uso de pesquisas bibliográficas, descritiva e conclusiva, com amostragem não probabilística, utilizando como ferramenta de coleta de dados um questionário estruturado com perguntas fechadas para os funcionários e ex-funcionários do SENAC Pernambuco. O índice de satisfação diagnosticado neste estudo apurou que os funcionários não deixariam a empresa para trabalhar em outra, ou seja, a principal questão não é um mercado superaquecido, ficou claro também que eles valorizam o clima positivo e as boas instalações físicas do trabalho, de forma a não terem interesse em sair da empresa. Ficou evidente também que há uma grande necessidade de realinhamento e motivação dentro da empresa, que é o motivo maior da grande rotatividade de pessoal. Por outro lado, mesmo não havendo um índice muito elevado de funcionários insatisfeitos, o estudo revelou que a empresa deve procurar dar maior atenção aos aspectos subjetivos da equipe como um todo, a exemplo de dinâmicas ou atividades fora do trabalho, para maior envolvimento entre funcionários e gestores. 1 Palavras-chave: rotatividade, motivação, satisfação, mercado superaquecido Introdução A Importância do capital humano para o crescimento das empresas é a nova riqueza do mundo atual. A moeda do futuro não será certamente a financeira, mas a intelectual. O progresso de uma empresa depende, na maioria das vezes, da estrutura que ela tem para treinar e se posicionar de forma correta diante de pessoas com grande potencial para atuação futuramente na administração dela, assumindo toda a responsabilidade e agindo como uma equipe sempre integrada (LACOMBE; 2003). Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de que as pessoas precisam para desempenhar sua função e podem oferecer ao seu pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipamentos necessários, orçamento apropriado, pessoal de apoio, autoridade e informação suficientes para que eles façam um bom trabalho. Sem esses elementos, até mesmo as pessoas altamente motivadas não vão ter

2 um bom desempenho. Assim, ao perceberem que a situação inibe em vez de auxiliar seu desempenho, perdem a motivação (LARA; LUCCA; PIVA, 2000). O SENAC foi criado em 10 de janeiro 1946, desde a sua fundação, entre os anos de 2008 a 2011 nunca esteve tão evidente a questão da alta rotatividade com se vivencia hoje. Sempre houve a presença de funcionários com vinte e trinta anos de empresa, mas nos últimos 3 anos, tem-se observado uma alta evasão do quadro. Tentando descobrir qual o real motivo da rotatividade no SENAC, buscou-se, neste estudo, identificar as causas verdadeiras que elevaram a evasão de funcionários nos últimos três anos ( ). Diante deste cenário surgiu o seguinte problema: Qual a causa da alta rotatividade no SENAC? Para um efetivo gerenciamento da rotatividade, considerou-se, neste trabalho, como objetivo geral, a necessidade de melhor compreensão do fenômeno, visando identificar os possíveis impactos e suas consequências, para a empresa. Como objetivos específicos, foram: Analisar se o super aquecimento do mercado influencia a rotatividade no SENAC Pernambuco; Investigar se a motivação organizacional precisa ser melhor organizada; Verificar se a remuneração é fator mais importante para o aumento crescente da rotatividade na empresa; e Investigar se a valorização do profissional pelos gestores da empresa é ponto significante; 2 Referencial teórico A palavra turnover, que tem origem inglesa e significa rotatividade, é utilizada para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos de profissionais empregados em uma determinada empresa, dentro de certo período, em um movimento que pode ser tanto espontâneo como provocado pela empresa (POMI apud DELLOVO, 2009). Silva (2002) por sua vez, destaca o grau de importância quando é analisada a natureza da rotatividade e a classifica como funcional quando é do interesse da organização que o funcionário seja desligado e disfuncional quando a saída do funcionário não é desejada pela organização, e sim por ele próprio. O autor ainda define alta rotatividade como o comportamento do indivíduo quanto à sua condição de membro da organização,

3 ou seja, é o estudo do movimento dos indivíduos com relação às organizações às quais pertencem. Os gestores de pessoas já perceberam que contratar profissionais talentosos tem, cada vez mais, um custo elevado, fora a natural burocracia, mesmo que a contratação seja terceirizada, além do custo com a promoção da integração dos novos funcionários à dinâmica e à cultura organizacional. Entende-se que o período de adaptação pode ser superior a três meses em muitos casos, daí a retenção de talentos ser tão importante hoje nas organizações (ARAÚJO, 1999). Segundo Dutra (apud ARAÚJO, 2009) historicamente as pessoas vêem sendo encaradas pela organização como um insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado. Apesar das grandes mudanças na organização da produção, os conceitos sobre gestão de pessoas e sua transformação em práticas gerenciais têm ainda como principal fio condutor o controle sobre as pessoas. Em contraponto, as empresas sofrem grande pressão do contexto externo, que as força a uma revisão na forma de gerir pessoas. Chiavenato (2003) afirma que as pessoas precisam ser administradas para obter-se delas o máximo rendimento possível e consequentemente tendem a ser consideradas partes do patrimônio da organização. Propõem, então, os críticos que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização. Como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedores de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência. Entendidas desse modo, as pessoas constituíram o capital intelectual da organização, que deve, portanto, tratar seus empregados como parceiros do negócio e não como simples empregados contratados. 3 Metodologia. A pesquisa de campo foi realizada através de um questionário, com 4 perguntas fechadas de múltiplas respostas enviados aos funcionários e ex-funcionários através de meio eletrônico, a fim de avaliar, suas opiniões quanto à alta rotatividade no SENAC- PE. Foram entrevistados 50 funcionários ao todo. As perguntas foram elaboradas baseadas nos objetivos gerais e específicos da pesquisa.

4 O critério estabelecido para escolha dos sujeitos foi procurar indivíduos que a autora tivesse fácil acesso, que estavam em seu correio eletrônico ativos e formadores de opinião, inclusive alguns já desligados da empresa, demitidos ou que pediram demissão antes e durante o período da pesquisa. O questionáriofoi aplicado aos funcionários e ex-funcionários de diversos cargos, dentro deles estão: 3 Serviços Gerais, 33 Assistentes Administrativos, 8 Gerentes e 6 Coordenadores. Resultados No que se refere à primeira questão que investigou se: a rotatividade dentro da empresa SENAC Pernambuco era devido ao mercado superaquecido, Os sujeitos revelaram que o mercado superaquecido é um dos motivos que aumentam a rotatividade do SENAC Pernambuco. Quanto à segunda questão foi perguntado: se a falta de motivação organizacional precisa ser melhor organizada e verificou-se que 92% dos entrevistados concordam que a motivação organizacional dentro da empresa deve ser melhor organizada, e 8% não concordam ou seja, os gestores da empresa, junto com o RH, precisam dar prioridade à resolução desse problema para que a crescente rotatividade não seja um fator que crie futuramente um problema maior. Na terceira questão, sobre a remuneração ser o fator mais importante para o aumento crescente da rotatividade na empresa, as respostas obtidas foram que 70% das pessoas concordaram que remuneração é um dos motivos que elevam a alta rotatividade dentro da empresa, já que 30% não concordaram, levando a crer que devido às atrativas oportunidades externas à instituição, os funcionários seguem migrando em busca de maiores benefícios que a empresa atual não oferece, apesar do peso em que a remuneração é indicada como responsável por grande parte dos sujeitos questionados No que se refere à quarta questão em que foi perguntado se a valorização profissional do funcionário não é ponto significativo para os gestores da empresa, obtiveram-se os seguintes resultados: Houve quase que um empate, já que 51% responderam que acreditam que para os gestores da empresa a valorização profissional do funcionário não é significante, já 49% 4

5 não acreditam na afirmação. Ou seja, não ficou evidenciado nessa tabela uma disparidade grande quando o assunto é valorização profissional, já que praticamente houve uma divisão de opiniões quanto à importância que os gestores da empresa revelam aos seus subordinados. Considerações finais A autora deste trabalho, após vinte anos fazendo parte do quadro de funcionários do SENAC Pernambuco, percebeu que a rotatividade é bastante alta e que nunca esteve tão aparente como se apresenta no momento desta pesquisa, por isso resolveu verificar o que está influenciando nesse cenário. A alta rotatividade não é positiva para a empresa porque ela precisa sempre estar efetuando novas contratações a fim de suprir a falta de mão de obra no processo, gerando com isso elevação nos custos com salários e encargos, já mencionados no estudo. Sendo assim, a empresa pode pensar em adotar procedimentos bastante simples e com baixo custo, para mostrar a seus colaboradores que eles são importantes, enquanto profissionais; a importância do seu trabalho para a empresa; motivá-los por meio de palestras e reconhecimento, oferecendo ao empregado a chance de obter resultados bastante positivos que influencie na redução dos índices da alta rotatividade, lembrando sempre que o ser humano precisa ser conscientizado da realidade que o envolve. Como resultados foram sugeridos programas motivacionais e que permitam ao funcionário ascensão a cargos mais elevados dentro da empresa a fim de contribuir para o encaminhamento de soluções para os problemas. A falta de motivação, o fator apontado como o mais importante pelos entrevistados, precisa ser trabalhado pela empresa no sentido de reter seus funcionários e proporcioná-los uma melhor execução de suas tarefas. 5 Referências ARAÚJO, Ane Coach: Um parceiro para o seu sucesso. 3 ed. São Paulo: Gente, ARAÚJO, Rotatividade: possíveis causas. 2 ed. São Paulo: Gente, 1999.

6 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, DELLOVO, Márcio. Turnover no Segmento Varejista Um estudo de caso na Rede de Supermercado de Londrina,(2009) Disponível em: < Acesso em: em 10 out LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva, LARA, Leandro Lugli; LUCCA, Fortini Rodrigo; PIVA, Silvio Ricardo Liderança e Motivação no Ambiente Organizacional. (2000) Disponível em: Acesso em: 13 jun SILVA, M. F. Comportamento organizacional: a rotatividade em foco. Revista de Psicologia da Universidade Federal do Ceará. Ceará, 20, n. 2,