Gestão de pessoas: 7 segredos para ser um distribuidor mais competitivo

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1 Gestão de pessoas: 7 segredos para ser um distribuidor mais competitivo Descubra como fazer o maior potencial de sua empresa - o colaborador - trabalhar da forma mais otimizada possível.

2 Uma situação frequente no mercado agro é aquela na qual quem ganha a concorrência não é o fornecedor que oferece o menor preço. De forma geral, distribuidoras de insumos agrícolas oferecem defensivos, herbicidas, fertilizantes, sementes, máquinas e uma série de serviços de apoio. Produtos similares mas, em muitas vezes, o cliente prefere pagar mais caro para comprar no estabelecimento de sua preferência. Então o que realmente faz a diferença no processo de decisão de compra no setor agro? Diversos fatores somam para a escolha, mas com certeza o relacionamento entre a empresa e seus compradores é um fator crítico e, nesse ponto, estamos falando das pessoas que de fato constroem laços diariamente. Quando o assunto é planejamento estratégico e táticas operacionais, um dos requistos é a qualificação dos responsáveis que irão executálo. Apenas uma gestão de recursos humanos adequada é capaz de reduzir a distância entre a estratégia pretendida e a realizada. Ou seja, é importante lembrar também que as pessoas são as responsáveis pelo fracasso ou sucesso de qualquer empresa. 2

3 Mas como formar e manter uma equipe direcionada para construção de valor no meu negócio? Neste guia você encontrará sugestões valiosas para estruturar as atividades relacionadas aos recursos humanos e desenvolver com sucesso processos como o recrutamento e seleção de pessoas, treinamento e desenvolvimento das competências, acompanhamento de desempenho dos indivíduos e sua contribuição para a empresa, assim como a valorização e premiação de resultados excepcionais. Confira os 7 segredos para uma gestão de pessoas completa e eficiente: 3

4 1. Reconhecer a importância da gestão de pessoas nesse setor Empresas distribuidoras de insumos costumam ter uma estrutura de funcionários bastante enxuta. Portanto, qualquer nova proposta em relação a área pode gerar um certo desconforto, uma vez que são encaradas imediatamente como um aumento dos custos do negócio. No entanto, essas ações passam a ser consideradas um ótimo investimento a partir do momento em que os gestores vêem os resultados que elas trazem para seus demonstrativos. No agronegócio, em geral, ainda é frequente a resistência em investir nas pessoas, principalmente pelo medo de investir e perder o profissional para a concorrência. Tal insegurança é perfeitamente fundamentada pela realidade atual, entretanto, ter colaboradores despreparados atendendo seus clientes é bem mais perigoso do que a possível perda dos qualificados. Portanto, recrutar, desenvolver competências e recompensar desempenhos de forma adequada tem sido um fator-chave para o crescimento sustentável das empresas neste setor. 4

5 2. Ter pessoas certas nos cargos certos Gerir pessoas não é tarefa fácil. Elas são por definição diferentes e, como consequência, possuem necessidades, anseios e habilidades peculiares. Por isso, cada colaborador tem um perfil que se enquadra melhor em determinado tipo de cargo do que outro e para resolver essa situação, um processo que pode ajudar o gestor a encaixar as pessoas nos lugares certos é fazer a análise, descrição e redesenho dos cargos, conforme detalhado a seguir: a. Análise de cargos A análise de cargos é um processo desenvolvido sistematicamente para obtenção de todas as informações relevantes a respeito de uma determinada ocupação, detalhando os deveres e as atividades envolvidas, assim como as competências necessárias do colaborador que ocupará essa vaga. O objetivo é reunir dados que descrevam as exigências do cargo em paralelo com o perfil ideal de pessoas que irão assumílo. Esse material será fundamental para a avaliação de desempenho e aprimoramento das funções de gestão de pessoas, visando o aperfeiçoamento da empresa e de sua produtividade. 5

6 b. Descrição do cargo Depois de reunir todas essas informações, a descrição de cargo é o documento que esclarece os aspectos de uma vaga, os deveres que ela inclui, ressaltando seu título, identificação, atribuições e requisitos. Trata-se de uma ferramenta importante para o colaborador uma vez que apresenta em detalhes todas as entregas e comportamentos esperados do seu trabalho e, para os gestores, minimiza desentendimentos futuros, possibilitando que tomem medidas corretivas quando os deveres não forem executados de acordo com o que está descrito, além de ser fundamental para a escolha de um candidato quando a vaga é aberta. c. Redesenho de cargos Quando o processo da empresa é confrontado com as descrições dos cargos, com o desempenho e feedback dos funcionários, muitas vezes um redesenho dessas definições é bemvindo para maximizar a eficiência das atividades desenvolvidas. A reestruturação de funções também tem como objetivo aumentar a satisfação dos colaboradores e evitar a sobrecarga de responsabilidades, por exemplo com ajustes nos horários de trabalho e na divisão das tarefas. 6

7 3. Selecionar e contratar as melhores opções Essa etapa refere-se desde as decisões de planejamento - como a quantidade de cargos necessárias e qualidade das pessoas requeridas - até a definição em relação aos processos de desligamentos. Para que nenhum detalhe seja esquecido, recomendamos que o planejamento seja feito na seguinte sequência de atividades: a. Planejamento do quadro de funcionários, funções e necessidades. b. Capacidade da empresa em atrair pessoas interessadas. c. Estrutura do processo seletivo. d. Políticas para socialização dos contratados. e. Processos para reposicionamento, transferências e promoções entre os cargos. f. Formas para alinhamento entre as expectativas e objetivos do colaborador com as da empresa. g. Processo para desligamento e recolocação dos funcionários no mercado de trabalho. 7

8 Assim, quando há um cargo em aberto, é dado início ao processo seletivo e, neste caso, a empresa pode adotar duas estratégias diferentes: Recrutamento interno, quando os candidatos são funcionários da própria empresa. Nessa opção, se evita novos custos de recrutamento, seleção e desenvolvimento dos novos colaboradores, além de manter talentos na organização, possibilitando ainda a oportunidade de promoção do pessoal. Recrutamento externo, que é uma opção que localiza os indivíduos em potencial para o cargo no mercado de trabalho. Dessa forma, é preciso encontrá-los e encorajálos para que se candidatem a vaga, tendo como vantagem a seleção de pessoas com um pensamento diferente do que a empresa está acostumada, o que incentiva processos inovadores. Depois de definir qual estratégia será utilizada, é preciso focar nos métodos de seleção. Normalmente, as empresas fazem uma análise crítica dos currículos recebidos e partem para a fase de dinâmicas e/ou entrevistas. É importante que todas essas técnicas estejam direcionadas para que maximizem os acertos e busquem eliminar as chances de contratar uma pessoa que não se encaixará no cargo ou na empresa. 8

9 4. Trabalhar a avaliação de desempenho A avaliação de desempenho (AD) é definida como o processo em que o gestor fornece ao funcionário sua percepção sobre o andamento do trabalho, o que facilita a compreensão da pessoa a respeito de suas funções, objetivos, expectativas e sucesso em seu desempenho, engajando os colaboradores a atingirem metas que não beneficiam somente a empresa, mas também os próprios indivíduos. Além disso, a AD avalia tanto o desempenho técnico, relacionados às atividades diárias do colaborador, como também o comportamental, referente a proatividade, organização, relacionamento, entre outros. Para poder realizar uma avaliação de desempenho bem sucedida é preciso que a descrição de cargos esteja bem clara. No caso de empresas de distribuição de insumos agrícolas, normalmente a divisão entre as atividades da equipe comercial (vendedores e representantes) é clara. No entanto, pode ocorrer sobreposição das atividades, principalmente da equipe interna (financeiro, compras e recursos humanos), o que será um problema pelo fato dos colaboradores não terem certeza do que deveriam estar avaliando. 9

10 Veja algumas sugestões de etapas para avaliação de desempenho: a. Avaliação Primeiramente, o colaborador faz sua autoanálise enquanto seu superior imediato também o avalia. b. Resultados da avaliação Os resultados são comparados e se define um posicionamento final sobre o desempenho deste colaborador mediante suas metas e responsabilidades. Lembrando que as metas podem ser globais ou individuais, mas independente disso o processo deve ser realizado com todos os cargos. c. Feedback O gestor principal deve avaliar os resultados de todos os colaboradores e, junto com os demais gestores, dar um retorno individual para os avaliados. A partir deste momento é possível verificar o plano de desenvolvimento a ser oferecido para a equipe da distribuidora de insumos agrícolas. 10

11 Para sua eficiência, a avaliação deve ser feita em intervalos regulares, por exemplo de 6 em 6 meses ou a cada trimestre. Além disso, os critérios avaliados também devem permanecer constantes ou com poucas alterações, para que a evolução possa ser acompanhada, comparando uma avaliação com outra. Essa metodologia é uma forte base para a política de recompensa. Em geral, estipula-se um prêmio que é oferecido somente para quem atingir a meta da AD. 5. Ter políticas de recompensa e valorização O resultado desse processo de Avaliação de Desempenho deverá ser a valorização e a premiação dos funcionários que se destacarem, conforme as políticas de compensação da empresa. Desta forma, é importante que os distribuidores de insumos adotem um planejamento estratégico de remuneração, para que esta seja alinhada à missão e aos objetivos gerais do negócio. Este planejamento aborda três aspectos: 11

12 a. Associação da remuneração aos objetivos organizacionais As recompensas foram desenvolvidas para motivar os funcionários a criarem mais valor para a empresa, no entanto, não podem ser criadas sem razões bem fundamentadas, ou acabarão fazendo justamente o contrário. Desta forma, os objetivos dos colaboradores precisam estar alinhados com os objetivos corporativos, e isso só é possível se as recompensas estiverem ligadas a metas claras e específicas, facilitando a tomada de decisão dos colaboradores. b. Associação da remuneração ao padrão de pagamento Neste caso, é trabalhado o padrão de pagamento para que as pessoas associem a avaliação de desempenho diretamente com as políticas de remuneração. Dessa forma, é possível aumentar a produtividade e reduzir os custos de mão de obra por meio de pagamentos por mérito, uma vez que só receberão as bonificações, comissões de salário, incentivos da equipe ou até aquisição de ações da empresa apenas aqueles que estiverem contribuindo para o sucesso dela. 12

13 c. Associação da remuneração a fatores motivadores O pagamento é um fator altamente relacionado ao status e reconhecimento do indivíduo dentro e fora da empresa e, portanto, deve ser condizente às suas contribuições. Esta questão é fundamental para que os colaboradores não se sintam injustiçados e desmotivados. Neste caso, o tipo e frequência de bonificações também são bastante significantes e devem ser estudadas com atenção. Por exemplo, dar a oportunidade do funcionário escolher quais benefícios irá ganhar - entre vale refeição, seguro saúde ou outros - pode aumentar muito seu nível de satisfação, as vezes apenas por ter esse direito de escolha. Vale reforçar: Um dos maiores problemas detectados é referente às políticas de remuneração que valorizam a área comercial e acabam deixando os profissionais administrativos de lado. A criação de uma política ampla que considere as contribuições de todos é essencial para o sucesso da empresa. Portanto, é necessária a criação de indicadores de desempenho para todas as áreas, não apenas para a equipe de vendas. 13

14 6. Investir em desenvolvimento e capacitação Outra competência de diferenciação das empresas agro é o preparo e conhecimento de seus funcionários. Para trabalhar essa questão, o RH precisa estar atento às políticas de gestão do conhecimento organizacional, ou seja, as formas para que os conhecimentos adquiridos por seus colaboradores sejam disseminados em toda a organização, não concentrados em pessoas específicas. As pessoas não precisam ter medo de compartilhar o que sabem e, nesse ponto, os líderes precisam dar exemplo. O conhecimento organizacional constitui-se, portanto, num ativo intangível que é acumulado ao longo do tempo e, sendo assim, torna-se uma vantagem competitiva difícil de ser imitada pelos concorrentes. Além disso, sua necessidade pode ser identificada com os resultados da avaliação de desempenho. Existem duas formas de aprendizado que devem ser trabalhadas: 14

15 Aprendizagem natural: Acontece quando os colaboradores aprendem no dia a dia, seja por observação, imitação, tentativa e erro ou conversas com outros funcionários. Aprendizagem planejada: Quando o aprendizado é proporcionado por meio da organização de treinamento, desenvolvimento e educação (TD&E), podendo ser oferecidos para equipes ou para indivíduos, de acordo com a necessidade de aprendizagem identificada. Requisitos para potencializar o desenvolvimento e capacitação dos colaboradores da sua empresa: a. Condições ambientais É preciso que a empresa proporcione condições favoráveis ao aprendizado, como os equipamentos oferecidos para seus colaboradores realizarem as tarefas diárias. Além disso, os líderes devem contribuir para gerar um bom clima, propondo prazos realistas, estando disponíveis e oferecendo um apoio constante. 15

16 b. Motivação A motivação dos funcionários depende de diversos fatores, incluindo desde o clima da organização às políticas de avaliação e reconhecimento de desempenho. Nesse caso é importante que todos se sintam satisfeitos com a empresa e com seu planejamento para estarem direcionados e alinhados com seus objetivos. c. Competência No RH, a competência dos colaboradores precisa ser trabalhada com foco nos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), para que o indivíduo alcance um determinado propósito, por meio dos TD&E desenvolvidos para preencher as lacunas identificadas na avaliação de desempenho. É interessante, inclusive, que as distribuidoras de insumos tenham metas anuais de horas de treinamentos por indivíduo e realizem o plano de desenvolvimento individual (PDI) para acompanhamento. d. Desenvolvimento do capital humano Nesse ponto, as empresas devem demonstrar um maior grau de responsabilidade, orientadas não apenas para o cumprimento de índices de performance, mas também para uma crescente autonomia e liberdade de ação dos funcionários, indispensáveis para o desenvolvimento de ações criativas e inovadoras. 16

17 e. Desenvolvimento do capital estrutural Promover estruturas que estimulem a aprendizagem interna em toda a empresa. Não se deve apenas estimular a iniciativa e a criatividade individual, mas também o estímulo às redes pessoais, relacionais e informações que promovam a difusão do conhecimento intraorganizacional, contribuindo para aprendizagem do todo. f. Desenvolvimento do capital relacional Esse requisito implica no desenvolvimento de trocas de informações e conhecimento com o ambiente exterior (principalmente fornecedores, clientes e outras distribuidoras), já que a inovação é um processo cumulativo de aprendizagem que depende cada vez menos da empresa isolada e cada vez mais das interações que ela estabelece com o exterior. Sendo assim, as empresas estão se transformando em organizações que aprendem, buscando criar condições internas que permitam o estímulo da inovação e criatividade de seus colaboradores para que novos produtos e serviços sejam desenvolvidos com um maior valor agregado. 17

18 7. Desenvolver líderes Todas essas condições discutidas podem e devem ser estimuladas pelos líderes, orientando-as em relação a realização das tarefas e às questões socioemocionais das pessoas. Combinando esses dois fatores, será possível obter uma liderança efetiva e colher resultados positivos. No atual cenário competitivo no setor agro, as organizações precisam de pessoas que desafiem o status quo e criem visões de futuro, inspirando os membros da revenda a alcançarem tanto os objetivos empresariais quanto suas metas pessoais. Além disso, um bom líder é o elemento mais importante para o alinhamento dos funcionários com as expectativas da empresa. Por exemplo, é comum encontrar casos em que essas pessoas conseguem inclusive superar conflitos e falhas nos procedimentos administrativos. Para a formação e o destaque de uma liderança efetiva, o quesito chave é a confiança. Ela é a expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista, seja por palavras, ações ou decisões. Apenas assim, seus colaboradores irão assumir riscos incentivados pelo líder, pressupondo sua competência, lealdade, consistência, abertura e integridade, os cinco pilares que compõem a confiança. 18

19 Conclusão Para competir nesse mercado caracterizado pela instabilidade e guerra de preços, as distribuidoras de insumos agrícolas precisam se adequar a modelos mais modernos e flexíveis, promovendo a inovação e a competitividade. A gestão de recursos humanos está sendo cada vez mais reconhecida e recebendo maiores apostas por ter se mostrado uma solução em que vale a pena investir. A competição deixou de estar associada aos fatores tradicionais, como preço dos insumos agrícolas, tecnologia e estrutura, para depender de modelos focados no comportamento humano, em que os funcionários passam a ser considerados recursos estratégicos na agregação de valor aos produtos. Adequar sua empresa a essa nova tendência é um processo complexo e deve ser trabalhado com atenção. Por isso, é sempre indicado procurar a ajuda de uma consultoria profissional focada no assunto, e garantir a maximização de todo o investimento. 19

20 Vamos mais longe, porque chegamos mais perto. Aumentamos o valor do seu negócio com foco na análise, planejamento e implementação de estratégias para organizações orientadas ao mercado. Projetos Pesquisa Capacitação + + +

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