II. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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1 7. Avaliação 7.1 Conceito de Avaliação Avaliação é a atividade de coleta e análise de informações para tomada de decisão (MASIERO, 2007). O Processo organizacional Avaliação preocupa-se em mensurar (medir) a qualidade e a quantidade de efetividade das ações desenvolvidas e dos objetivos alcançados, ao final de um determinado período de tempo. Vamos lembrar o que foi estudado no item 1.6: A efetividade se refere à mensuração (medição) da utilidade do produto ou serviço, considerando a sociedade como um todo e não apenas o usuário ou a instituição. Então, enquanto a função controle tem foco na mensuração da eficiência e da eficácia dos processos, a função avaliação está totalmente focada na efetividade, no impacto dos seus produtos ou serviços no ambiente onde atua ou os distribui. A função avaliação acompanha o impacto dos resultados junto a clientes, acionistas, colaboradores e demais grupos econômicos e sociais que influenciam ou são influenciados pela instituição, possibilitando ao administrador a identificação e correção de distorções não identificadas, e por conseqüência não resolvidas durante a função controle. As avaliações podem abranger aspectos dos processos de produção, distribuição ou vendas; resultados alcançados na aplicação de recursos; qualidade de atendimento aos clientes; campanhas de esclarecimento da população, entre outros. 7.2 Métodos de coleta de dados em avaliações Os principais métodos de coleta e análise de dados em processos de avaliação são: Questionários. Entrevistas. Análise de relatórios. Observação de eventos. Discussão em grupos. Estudo de históricos de desempenho. II. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 1. Motivação 1.1 Histórico Para liderar, manipular ou controlar, administradores e pesquisadores sempre se preocuparam com o comportamento dos trabalhadores. Segundo a visão do comportamento humano, o administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Dessa forma, uma parte importante do estudo da administração preocupa-se em detalhar sob que condições as pessoas podem ser motivadas para serem mais eficientes e eficazes no trabalho. Mais especificamente, os estudos do comportamento nas organizações realizados no Século XX marcam uma profunda influência das ciências do comportamento na Administração. Para muitos autores representa a aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. São três os principais momentos históricos do estudo comportamental nas organizações: Inicialmente surgiu a Teoria da Motivação no final dos anos 1920 através das experiências do australiano Elton Mayo. Depois em 1947 ocorreram as contribuições de vários pesquisadores organizacionais, especialmente: Abraham Maslow (Hierarquia das necessidades) e Frederick Herzberg (Teoria dos dois fatores). O terceiro grande avanço no estudo comportamental aconteceu na década de 1960 com a Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Essas teorias são predominantemente descritivas e explicativas (preocupação em explicar apenas, sem ditar princípios ou normas de atuação). Elas propõem que as organizações sejam mais democráticas, menos estruturadas hierarquicamente e menos autocráticas, baseadas na distribuição do poder. 1.2 Teoria da Motivação A Teoria da Motivação surgiu entre 1924 e 1939 através das experiências do australiano Elton Mayo, que buscou provar que os trabalhadores não são motivados apenas pela remuneração, mas também por outros fatores como as condições de trabalho e a consideração dos gerentes. Os especialistas em motivação humana até os estudos de Mayo sabiam que a melhor forma de aumentar a produção era oferecer um ambiente de trabalho com luminosidade ideal, temperatura adequada, ventilação, e principalmente, estimular o trabalhador com remuneração atraente. Elton Mayo e sua equipe concluíram, após muitas experiências e observações na empresa Western Eletric, que o que realmente motivava o pessoal era a atenção que lhes era dada pelos experimentadores e pela alta administração da empresa. A partir dessa experiência ocorreu uma mudança na administração, com o aumento da preocupação com a motivação dos trabalhadores, com a descoberta da necessidade de se compreenderem as relações entre as pessoas e com a importância de ouvir os trabalhadores para melhorar a qualidade e o volume da produção (LACOMBE, 2005). 1.3 A teoria da Hierarquia das Necessidades Abraham Maslow, psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria de motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência. Essa hierarquia das necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). As necessidades, conforme Maslow são: Atualizada 14/03/2009 Neste curso os melhores alunos estão sendo preparados pelos melhores Professores 1

2 AUTO-REALIZAÇÃO ESTIMA SOCIAIS SEGURANÇA FISIOLÓGICAS Segundo os estudos de Maslow havendo um nível inferior de necessidades não satisfeitas, esse nível monopoliza o comportamento consciente da pessoa e é o seu gerador exclusivo de fatores motivacionais. À medida que um determinado nível de necessidades é satisfeito ele vai perdendo a sua capacidade motivacional. Maslow afirma ainda que as pessoas podem subir ou descer nessa hierarquia, dependendo das variações do seu relacionamento com o ambiente onde vive. A importância principal do estudo de Maslow foi identificar que uma necessidade já satisfeita não é capaz de motivar um determinado comportamento. 1.4 A teoria dos dois fatores ou teoria da Motivação/Higiene Frederick Herzberg formulou a chamada teoria dos dois fatores ou teoria da motivação/higiene para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Os resultados das pesquisas de Herzberg mencionam que ao se referir a condições que fazem as pessoas se sentirem satisfeitas, elas citaram: realização pessoal, reconhecimento, o trabalho propriamente dito, a responsabilidade que o trabalho exige, as promoções e o crescimento pessoal e profissional. Herzberg chama essas fontes de motivação de fatores motivadores no trabalho. Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como fatores de insatisfação no trabalho Herzberg identificou: A administração e políticas da companhia, supervisão, relacionamento com o supervisor, condições de trabalho, salário, relacionamento com os colegas, 2 Atualizada 14/03/2009 relacionamento com os subordinados, nível de status e segurança no trabalho. Herzberg classificou essas fontes de insatisfação de fatores de higiene ou manutenção, porque se referem ao ambiente de trabalho. E na sua avaliação, manter o ambiente de trabalho em ordem é necessário para evitar descontentamentos que podem afetar o nível aceitável de trabalho. Por fim Herzberg alerta que a satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de uma mesma dimensão; são duas dimensões independentes. As teorias de Maslow e de Herzberg combinam-se. Os fatores motivadores contribuem principalmente para a satisfação das necessidades de ordem mais elevada estima e auto-realização. Os fatores de higiene contribuem principalmente para a satisfação de necessidades de ordem mais baixa fisiológicas, de segurança e de afeto. 1.5 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.) A teoria do desenvolvimento organizacional surgiu na década de 1960 em função das intensas mudanças que já vinham ocorrendo no ambiente empresarial e em função da inadequação das estruturas convencionais as novas realidades. O D.O. tem sua origem na Teoria Comportamental e nos pesquisadores de Relações Humanas, que haviam se dedicado a estudos de dinâmica de grupos e modificação de comportamento grupal. O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as instituições. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia e da improvisação, mas têm de ser planejadas. Neste curso os melhores alunos estão sendo preparados pelos melhores Professores

3 Para que a organização possa alcançar certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança. Blake e Mouton salientam propõem três tipos de desenvolvimento: Mudança evolucionária: Quando a mudança de uma ação para outra que substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos da situação atual. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos da situação atual. Desenvolvimento sistemático: é diferente de ambos os tipos de mudança citados. No desenvolvimento sistemático, os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é. O processo de D.O. consiste em: Coleta de dados; Diagnóstico organizacional; Ação de intervenção; 2. Liderança 2.1 Conceitos de liderança Liderança em administração compreende o processo interpessoal, pelo qual gerentes buscam influenciar pessoas para que elas realizem atividades visando atingir objetivos estabelecidos. Ter liderança quer dizer estabelecer um curso de ação e alinhar (organizar e persuadir) pessoas. O líder eficaz leva as pessoas a desejarem se alinhar (Hay-McBer, apud TANURE, 2007). Por conseqüência um líder precisa ter propósitos claros e estar determinado a alcançá-los (TANURE, 2007). Para influenciar o comportamento dos colaboradores de forma eficaz é preciso: Competência. Atualização. Capacidade para tomar decisões. Habilidade para convencer seus colaboradores de que as suas decisões são as mais apropriadas. Existe uma variedade de modelos de D.O. Alguns se baseiam em alterações estruturais na organização formal. Outros, em alterações comportamentais (na cultura organizacional, no relacionamento interpessoal, intergrupal, etc.), como o desenvolvimento de equipes, fornecimento de informações adicionais, análise transacional, reuniões de confrontação, tratamento de conflito intergrupal e laboratório de sensitividade. Embora pareça uma moda passageira dentro da administração, o D.O. é uma alternativa democrática participativa muito interessante para a renovação e revitalização das organizações. Questões de concursos 1. Escolha a opção incorreta. a) O desempenho na realização de qualquer tipo de trabalho é influenciado por forças chamadas motivos. b) Por motivação se entende o esforço intelectual ou físico aplicado por uma pessoa para obtenção de um resultado. c) O desempenho depende de motivos internos, tais como necessidades, aptidões, interesses, valores, habilidades, frustrações. d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e as recompensas recebidas são identificados como fatores externos de motivação. e) O enriquecimento de cargos, autogestão e programa de incentivos estão relacionados a formas usadas para obter melhor desempenho. 2.Maslow foi um dos ícones da Teoria Comportamental da Administração. Ao propor um estudo sobre a motivação humana, ele criou uma estrutura piramidal que vai das necessidades mais simples às mais complexas. Imaginando-se um indivíduo que precise satisfazer seus anseios de alimentação, repouso e abrigo, tem-se, segundo Maslow, a satisfação de uma necessidade: a) de auto-realização. b) de estima. c) de segurança. d) fisiológica. e) social Habilidades de um líder Para ter sucesso o líder precisa investir continuamente na melhoria das seguintes habilidades: Habilidade cognitiva - conhecimentos especializados, técnicas, normas, procedimentos expressos na sua capacitação profissional; Habilidade humana - condições para um perfeito relacionamento interpessoal e intergrupal. Habilidade organizacional e estratégica - compreensão da instituição onde atua, sua estrutura organizacional, filosofia, missão e visão. 2.2 Conceitos de Influência, Autoridade e Poder Conceito de Influência É agir de modo a alterar o comportamento, atitudes ou sentimentos de uma ou mais pessoas. É atrair aliados ao invés de seguidores Conceito de Autoridade Na empresa significa o direito formal de um funcionário tomar uma decisão. O direito decisório faz parte da descrição do cargo que ele ocupa Conceito de Poder Está relacionado com a força (física, psicológica, social ou política) de uma pessoa impor sua vontade sobre outra. 2.3 Estilos de Liderança A maneira como o líder se comporta para Influenciar seus subordinados define seu estilo de liderança. Estilos mais comuns: Autocrático Democrático Liberal Situacional Liderança Autocrática O líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo. O líder determina as técnicas para a execução das tarefas, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. O líder é dominador e é pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro da equipe. Atualizada 18/03/2009 Neste curso os melhores alunos estão sendo preparados pelos melhores Professores 3

4 2.3.2 Liderança Liberal Há liberdade para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. Só faz comentários sobre as atividades dos membros do grupo quando perguntado Liderança Democrática As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo. O próprio grupo estabelece as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas Liderança Situacional Os líderes de sucesso não utilizam um único estilo. Eles praticam uma liderança situacional, adaptando o seu estilo a cada situação em particular, principalmente às características culturais de cada grupo. 2.4 Liderança na visão tradicional Na visão tradicional a forma como os gerentes exercem a liderança pode ser identificada em pelo menos duas variantes: Liderança orientada para tarefas ou atividades. Liderança orientada para pessoas. O líder orientado para tarefas ou atividades normalmente é: Autocrático. Restritivo. Socialmente distante dos seus liderados. O líder orientado para pessoas normalmente é: Democrático. Permissivo. Preocupado com os problemas de sua equipe. Participativo. Sociável. A liderança orientada para a tarefa ou atividade está associada com desempenho eficaz da equipe em situações que são muito favoráveis ou muito desfavoráveis. A liderança orientada para as pessoas está associada com desempenho eficaz da equipe em situações de dificuldade intermediária. Pesquisas desenvolvidas pelos professores Robert Blake e Jane Mouton na década de 1960, sugerem que os líderes orientados tanto para pessoas quanto para tarefas, e são assim de forma intensa, tendem a obter maior produtividade e mais satisfação da equipe, do que os gerentes que têm preocupação menos intensa, seja pelas pessoas, seja pelas tarefas. Pesquisas recentes afirmam que os dois estilos não são mutuamente exclusivos. Podemos combinar diversos graus de autocracia e democracia ao gerenciar pessoas Qual estilo é o mais eficaz? A eficácia do estilo de liderança é avaliada pelo efeito sobre o desempenho da tarefa e sobre a satisfação do liderado. Se o liderado mostrar-se satisfeito e, ao mesmo tempo, apresentar desempenho satisfatório, o estilo utilizado é eficaz. 2.5 Liderança na visão contemporânea Após uma longa predominância da visão tradicional de liderança, estão se consolidando novas visões sobre o tema Liderança e Inteligência emocional. Estudos recentes valorizam a inteligência emocional (A inteligência emocional é diferente da inteligência intelectual porque se refere às características psicológicas de uma pessoa) como um elemento essencial para o exercício de uma liderança eficaz. Ter inteligência emocional acima da média significa manter o equilíbrio frente a situações difíceis no dia a dia do trabalho. Uma atitude que contribui para se melhorar os índices individuais de inteligência emocional é a busca contínua do autoconhecimento. Pessoas que têm alto grau de autoconhecimento reconhecem como seus sentimentos afetam a elas próprias, aos outros e ao desempenho no trabalho (LACOMBE, 2005). Além do autoconhecimento são características de pessoas inteligentes emocionais: empatia, aceitação de feedback, autocontrole e habilidade em relacionamentos sociais Liderança no grupo. Os grupos ou equipes valorizam, colaboram e atendem as lideranças que se dispõem a: Representar bem o seu grupo frente a outros grupos, obter os recursos necessários para o grupo, colher e compartilhar informações externas com o grupo, Buscar soluções em conjunto com o grupo para os mais diversos problemas que de alguma forma afetem o desempenho ou o bem estar do grupo. Gerenciar e equacionar conflitos internos do grupo. Definir atribuições, orientar, apoiar, e esforçar-se para ajudar os membros da equipe a melhorar os seus respectivos desempenhos. 2.6 Bases Motivacionais da Liderança Sob o enfoque motivacional um líder pode ser: Carismático Transacional Liderança carismática ou transformadora Lider inspirador. Lider transformador. Lider revolucionário. Agente de mudanças. Líder renovador Liderança bidimensional (Conceito contemporâneo) Durante décadas a liderança orientada para a tarefa e a liderança orientada para as pessoas, assim como a autocracia e a democracia, foram consideradas mutuamente excludentes 4 Atualizada 18/03/2009 O liderado busca: Satisfação e oportunidade de crescimento pessoal. Satisfação por integrar uma equipe de prestígio Liderança transacional Neste curso os melhores alunos estão sendo preparados pelos melhores Professores

5 Líder negociador. Liderança fundamentada na promessa de recompensas. Liderança manipulativa. O liderado busca: Promoções na carreira. Aumentos salariais. Prêmios por desempenho. Patrocínio de programas de treinamento. Questões de concursos 3. Dos estudos sobre liderança, assinale a opção correta. a) Os diferentes níveis de capacidade e interesse dos funcionários para fazer trabalhos com qualidade são um exemplo de situação de aplicação da liderança situacional. b) Poder é a habilidade de influenciar outras pessoas. A respeito das fontes de poder, é correto afirmar que poder de referência resulta do direito ou autoridade sobre os subordinados. c) Liderança não pode ser imposta pela organização, pois se trata de um atributo que depende apenas das características do líder. d) O estilo de liderança denominado liderança orientada para as pessoas, por suas características democráticas, pode ser corretamente empregado em qualquer situação na organização. 4. A liderança é um processo social complexo, não apenas um atributo da pessoa. Neste processo, interagem variáveis ou componentes que caracterizam a liderança. São consideradas variáveis do processo de liderança, EXCETO: a) A tarefa ou missão. b) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados. c) O líder propriamente dito. d) As motivações dos liderados. e) A imposição rígida de normas e regras a serem cumpridas, inibindo o processo de interação entre as pessoas e a comunicação interpessoal. 5. Escolha a opção que corretamente se refere à liderança. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral. b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento específico. c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas. 3. Desempenho. 3.1 Conceito de Desempenho A palavra desempenho significa ação, atuação, comportamento. O melhor desempenho está relacionado à situação de se fazer o que tem que ser feito (Eficiência) e alcançar o resultado esperado (Eficácia) (BERGAMINI, 2007). A eficácia é mensurada pela chamada avaliação por objetivos. O profissional eficiente preocupa-se em fazer as coisas bem feitas, obedecendo ao sentido de perfeição e correção no exercício de uma atividade. O profissional eficaz busca fazer o que tem que ser feito, apresentando conseqüentemente o resultado esperado A noção de competitividade. Algumas organizações, além de eficientes e eficazes precisam também ser competitivas. Elas precisam ser mais eficientes e eficazes que seus concorrentes O desempenho nas organizações. 1. Administração de alto desempenho. 2. Eficiência no uso de recursos. 3. Eficácia na realização de objetivos. 4. Desempenho superior aos concorrentes. 3.2 Indicadores de um bom desempenho O profissional competitivo, com perfil de colaborador contributivo, comprometido, gerador de resultados, plenamente consciente das exigências do perfil de competência (Stephen Rhinesmith, 1993, apud Vergara, 2007), atua com base em um conjunto de indicadores: Flexibilidade e abertura a terceiros: o quanto se predispõe a ouvir os outros e aceitar suas idéias, sem reações ou barreiras; Nível de ceticismo e inconformismo: nível de contestação ou discussão de idéias que não permita a caracterização da acomodação influindo no desempenho; Capacidade criativa: competência para gerar novas idéias ou sugestões que possam agregar valor ao negócio ou rotina; Contribuição produtiva: qualidade da contribuição individual, capaz de trazer algo possível de ser incorporado à realidade de forma eficaz; Originalidade das idéias propostas: capacidade de surpreender, no sentido de gerar opção de ação ou proposta ainda não pensada ou prevista; Autoconfiança: capacidade de acreditar em si mesmo, seus valores, e princípios de ação e pensamento; Capacidade de operacionalizar idéias: competência para passar da palavra à ação, sem perder substância; Persistência: predisposição para perseguir objetivos, com tenacidade senso crítico suficientes para estabelecer ritmo e consistência adequados; Auto-avaliação constante: capacidade de estar de forma constante revendo seus princípios, formas de ação e ritmo para o alcance ou mesmo superação dos objetivos. Capacidade de buscar as informações: necessárias para a resolução de problemas e consecução de objetivos. Capacidade de interagir com equipes, nas quais subsistem culturas diferentes e divergentes, e necessitadas de uma integração com a cultura institucional vigente a partir de um processo sinérgico de geração de resultados; Capacidade de agir em cenários de incertezas, com flexibilidade suficiente para rever planos e projetos, atualizando-os e tornando-os compatíveis com a realidade vigente e transformadora; Capacidade de conviver com a mudança, no papel de agente determinante gerador da mudança, agente de transformação influenciador do processo de mudança ou de agente de mudança provocando a operacionalização da mudança, em relação a si ou aos membros de sua equipe; Capacidade de viver em estado de aprendizagem permanente acumulando experiências capazes de estimular a superação de desafios e contribuindo para o enriquecimento de processos e sistemas produtivos pelos quais é responsável, pela ação, ou pela influência. 3.3 Gestão de Desempenho Atualizada 18/03/2009 Neste curso os melhores alunos estão sendo preparados pelos melhores Professores 5

6 Gestão do desempenho é um processo ou um conjunto de processos que visam estabelecer uma compreensão partilhada dos objetivos, bem como motivar os indivíduos, na perspectiva de aumentar as possibilidades de se alcançar os objetivos. A gestão do desempenho individual e da equipe fundamenta-se na análise de resultados, em comparação com os objetivos estabelecidos e alcançados. Um dos fatores a ser avaliado para se identificar uma equipe é a existência de valores e objetivos compartilhados. As equipes, por sua vez, precisam estar conscientes da função que exercem para poderem determinar o nível de esforço, envolvimento e comprometimento com suas responsabilidades processos, métodos de trabalho e resultados e o impacto dessas variáveis no resultado final da organização: 3.4 Métodos de Avaliação de Desempenho São três os métodos de avaliação de desempenho mais utilizados: Avaliação Direta. Avaliação Conjunta. Auto-avaliação. e) Centrar esforços na transparência da administração perante os cidadãos. 2. Escolha a opção que define corretamente o significado de Estratégias no contexto de um plano estratégico. a) As estratégias estabelecem metas a serem cumpridas para atingir os objetivos organizacionais. Estas devem ser escolhidas tendo clareza da análise do meio ambiente. b) As estratégias delineiam as maneiras de uma organização alcançar seus objetivos. Estas devem ser escolhidas tendo clareza do negócio ou missão organizacional. c) As estratégias definem o grau de diferenciação dos produtos ou serviços da organização. São escolhidas a partir da missão da organização. d) As estratégias apontam os pontos fortes e fracos da organização a partir da análise da concorrência, do mercado e das ações governamentais. e) As estratégias delineiam a participação desejada no mercado a partir da análise de oportunidades e ameaças advindas do ambiente interno da organização Avaliação Direta Na avaliação Direta o profissional é avaliado pelo seu superior hierárquico imediato. Vantagens do Método: O superior imediato conhece seus subordinados pelo convívio profissional diário. O superior imediato conhece melhor os padrões de desempenho esperados de seus subordinados. Avaliando de forma objetiva e justa seus subordinados, o superior imediato reafirma sua liderança sobre seus liderados Avaliação Conjunta No método de Avaliação Conjunta avaliador e avaliado realizam juntos o processo de avaliação. Esse método exige alto grau de maturidade profissional de avaliador e avaliado Auto-avaliação A utilização de auto-avaliação em processos avaliação tem como principal vantagem a oportunidade concedida ao avaliado para que ele possa formalizar uma visão pessoal sobre o seu desempenho. Esse ângulo da avaliação enriquece muito a base de informações para uma análise da evolução profissional do avaliado. A implantação da auto-avaliação como rotina exige, no entanto, um minucioso trabalho de conscientização e preparação técnica dos profissionais que irão utilizar essa técnica, visando principalmente o estabelecimento de parâmetros claros. Questões de concursos 1. Escolha a opção que completa corretamente a frase a seguir: Falar em eficiência no âmbito do modelo gerencial da administração pública significa: a) Centrar esforços na avaliação de resultados das políticas públicas. b) Centrar esforços na participação do cidadão que define metas de ação. c) Centrar esforços na diminuição de custos, de modo a produzir mais com menos. d) Centrar esforços na motivação dos funcionários e agentes públicos. 6 Atualizada 18/03/ Planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de modo mais eficiente, eficaz e efetivo. A esse respeito, assinale a opção incorreta. a) A O documento formal que representa a consolidação do processo de planejamento é denominado plano. b) B O princípio da precedência significa que o planejamento ocorre antes das funções administrativas organizar, coordenar, comandar e controlar. c) C Planejar se relaciona à tomada de decisões futuras baseada na análise ambiental. d) D O tipo de planejamento que busca otimizar os resultados de determinadas áreas da organização é denominado planejamento tático. 4. No planejamento operacional são definidas quais atividades devem ser executadas e quais recursos são necessários para a execução das atividades. Este processo compreende as seguintes etapas, EXCETO: a) Análise dos objetivos. b) Planejamento do uso do tempo. c) Análise dos ambientes externo e interno da organização. d) Planejamento dos meios de controle. e) Planejamento dos recursos necessários para a execução das tarefas. Referências AMBONI, N.; ANDRADE, R. O. A. TGA Teoria Geral da Administração. São Paulo: M. Brooks do Brasil, FREITAS, M. E. Cultura organizacional. São Paulo: Thomson Pioneira, LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos, Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva,2005 MASIERO, Gilmar. Administração de Empresas. São Paulo: Saraiva, MAXIMIANO, A. Fundamentos de administração. São Paulo: Atlas, TANURE, Betania. A Gestão de Pessoas no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Editora Atlas, Neste curso os melhores alunos estão sendo preparados pelos melhores Professores