UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE ESTILOS DE LIDERANÇA Por: Marlon Fagundes Pereira Orientador Prof. Jorge Tadeu V. Lourenço, M.Sc. Rio de Janeiro 2006

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE ESTILOS DE LIDERANÇA Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos Por:. Marlon Fagundes Pereira

3 AGRADECIMENTOS À Deus; À minha esposa Eva por seu amor, amizade, solidariedade, cumplicidade e paciência; Aos professores e funcionários do Projeto A Vez do Mestre.

4 DEDICATÓRIA Ao meu filho Júnior.

5 RESUMO A pesquisa objetivou demonstrar os diversos estilos de liderança e suas aplicações de acordo com a teoria geral da administração. Elaborou-se este trabalho através de pesquisa bibliográfica. O estudo abordou os tópicos referente a organização, poder e motivação. Desdobrando-se para os diversos estilos de lideranças e suas características. Na qual se concluiu que deve haver variação de estilo de liderança de acordo com a situação.

6 LISTA DE FIGURAS Figura 01. O Iceberg Organizacional Figura 02. A organização como um sistema aberto Figura 03. Os diferentes níveis da organização Figura 04. Modelo da hierarquia de necessidades de Maslow Figura 05. Fatores Satisfacientes e Fatores Insatisfacientes como entidades separadas Figura 06. Os três estilos de liderança Figura 07. As diferentes ênfases decorrentes dos três estilos de liderança Figura 08. Estilos de liderança Figura 09. As forças que condicionam os padrões de liderança Figura 10. Principal diferença entre projetos e processos Figura 11. Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto... 33

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 8 CAPÍTULO I - A ORGANIZAÇÃO CAPÍTULO II - PODER E MOTIVAÇÃO CAPÍTULO III - LIDERANÇA CAPÍTULO IV PROJETO CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA ÍNDICE FOLHA DE AVALIAÇÃO... 37

8 INTRODUÇÃO 8 O tema desenvolvido neste trabalho é a busca do melhor estilo de liderança a ser adotado na gestão de projetos para sua otimização. Um estilo de liderança é uma estratégia de comportamento para a condução da equipe (MAXIMINIANO, 2002, p. 205 ). Então qual é o estilo de liderança que deve ser adotado para a otimização da gestão de projetos? O estilo de liderança deve ser adotado de acordo com o estágio de maturidade da equipe e de acordo com a fase do projeto. Justifica-se está pesquisa por sua relevância na gestão de projetos e também pela contribuição que a mesma dará ao campo da administração de projetos. Uma vez que, o líder em gestão de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. E lidar com pessoas é a única tarefa que o líder não pode delegar. No capítulo 1, procura-se conceituar os dois tipos de organização (Organização Formal e Organização Informal) e sua interação com o meio ambiente, abordando-a como um sistema dependente de seu meio ambiente para manter sua existência. Logo em seguida, no capítulo 2, demonstra-se o poder e as formas de autoridades tradicional, carismática e legal, racional ou burocrática. E ainda, as duas teorias clássicas da motivação a Teoria de Maslow e a Teoria de Herzberg. No capítulo 3, visualiza-se a liderança por quatro ângulos. Liderança como: I) um fenômeno de influência interpessoal;

9 9 II) um processo de redução da incerteza de um grupo; III) uma relação funcional entre líder e subordinados; IV) um processo em função de líder, dos seguidores e de variáveis da situação. A conceituação, características e principais diferenças entre projetos e processos e apresentada no capítulo 4.

10 CAPÍTULO I A ORGANIZAÇÃO Conceito de organização Do ponto de vista de função administrativa é aquela que constituiu o duplo organismo material e social da empresa. Do ponto de vista de entidade social, constitui o conjunto de pessoas que interagem entre si para alcançar objetivos específicos. (CHIAVENATO, 2000) As organizações podem ser consideradas como unidades (grupo de pessoas) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos sociais (CURY, 2000) As organizações surgem em virtude de: mudanças tecnológicas; leis econômicas; procura de padrões mais elevados de vida. As organizações caracterizam-se por: divisão do trabalho, do poder e das responsabilidades de comunicação, divisão essa que não é obra do destino nem obedece a um esquema tradicional, senão que tem sido deliberadamente planejada, para favorecer a realização de objetivos específicos. presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços concentrados da organização e o dirigem até seus fins; estes centros de poder, fazem manutenção constantemente na estrutura, para aumentar sua eficiência; substituição do pessoal, isto é, que os indivíduos que não satisfazem possam ser dispensadas e suas funções destinadas a

11 11 outros. A organização pode também mudar seu pessoal por meio de transferência e promoção. 1.2 Organização Formal e Organização Informal Organização Formal Organização Formal é o nome dado à organização oficialmente adotada pela empresa tratada pelo organograma. (CHIAVENATO, 2000) A organização formal é um conjunto de atividades ou de forças, de dois ou mais indivíduos, conscientemente unidos. A estrutura desta organização é planejada. A organização formal compreende a estrutura organizacional, diretrizes, normas e regulamento da organização, rotinas e procedimentos, enfim, todos os aspectos que exprimem como a organização pretende que sejam as relações entre os órgãos, cargos e ocupantes, a fim de que seus objetivos sejam atingidos e seu equilíbrio interno seja mantido Organização Informal O conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se organização informal (CHIAVENATO, 2000, p. 145). A estrutura desta organização não é planejada, é conseqüência da interação espontânea dos membros da organização formal. Segundo Cury, não existe organização formal sem sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal não pode nunca refletir, adequada ou completamente, a organização concreta à qual se refere. (CURY, 2000, p. 117)

12 12 Figura 01. O Iceberg Organizacional. SELFRIDGE, 1975 apud CURY, 2000, p. 49, 1.3 A Organização e o Enfoque Sistêmico A organização como um sistema aberto e dinâmico, trata-se de uma entidade caracterizada por um contínuo processo de insumo, transformação e produto. O insumo organizacional inclui indivíduos, matérias-primas e energia; o insumo organizacional surge tipicamente na forma de mercadorias e serviços, embora possa consistir de recompensas psicológicas para os membros da instituição. A abertura da organização, como sistema, significa que ela está eternamente dependente de seu meio ambiente para a colocação de seus produtos e serviços e para a obtenção dos necessários insumos que ativam os processos organizacionais de transformação, mantendo em existência a entidade. (ROBBINS, 1981 apud CURY, 2000, p. 119)

13 13 Figura 02. A organização como um sistema aberto. CURY, 2000, p. 120 Na empresa como um sistema aberto, onde se encontra três subsistemas: o subsistema técnico esta relacionado a coordenação do trabalho, enquanto o subsistema social a cultura organizacional e o subsistema gerencial ao comportamento e postura da gerência. O modelo enfoca a organização como um sistema aberto que interagem constantemente com o seu ambiente.

14 14 Subsistema Social Envolve indicadores do tipo cultura da organização, valores, clima organizacional, jogos de poder, hábitos e costumes, identidade organizacional e outros aspectos que embora subjetivos têm grande importância. Subsistema Técnico Refere-se a pontos como estrutura organizacional (formal, normas e procedimentos, instalações, equipamentos, métodos e procedimentos administrativos). Subsistema Gerencial Envolve o comportamento e a forma de liderança das gerências. 1.4 Níveis da Organização Os níveis hierárquicos da organização se dividem em institucional (estratégico), intermediário (tático) e Operacional. Figura 03. Os diferentes níveis da organização. CHIAVENATO, p. 180

15 15 Nível Institucional É o nível que determina o que fazer, e que define os objetivos da organização e o planejamento estratégico. Nível Intermediário Neste nível são tomadas as decisões de como fazer, transformando-as em objetivos e metas. Nível Operacional empresas. Nível no qual envolve a supervisão e execução das operações das

16 CAPÍTULO II PODER E MOTIVAÇÃO Poder O poder é o potencial de influência de um indivíduo sobre outros indivíduos; é a condição de exercer influência, embora isto não signifique que essa influência seja verdadeiramente exercida. (CHIAVENATO, 2000, p. 134) Já a autoridade é o poder legítimo, isto é, o poder que tem um indivíduo em virtude do seu papel ou posição em uma sociedade. Tipos de Autoridade Max Weber distinguiu três tipos de sociedades e cada sociedade corresponde a um tipo de autoridade. (WEBER, apud CHIAVENATO, 2000, p. 305): I- Autoridade tradicional Surge quando os subordinados acatam as ordens dos superiores como justificadas, porque essa sempre foi a forma pela qual as coisas foram feitas. Este tipo de autoridade surge na Sociedade tradicional onde predominam características patriarcais, como a família, clã e tribo. O poder tradicional pode ser transmitido por herança e é extremamente conservador. A legitimação deste tipo de poder vem da crença no passado eterno, na justiça e na forma tradicional de fazer as coisas.. II- Autoridade Carismática Ocorre quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justificados, por causa da influência da personalidade do superior com o qual se tem semelhança.

17 17 A autoridade carismática aparece na Sociedade Carismática onde predominam características personalística, místicas e arbitrárias, como grupos revolucionários, partidos políticos, nações em revolução. O poder carismático, não pode ser delegado e nem recebido em herança, é um poder sem base racional, é instável e com facilidade adquire características revolucionárias. A autoridade carismática e legitimada através das características individuais do líder e da devoção e arrebatamento que impõe aos seguidores. III- Autoridade Legal, Racional ou Burocrática Surge quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, por concordar com um conjunto de preceitos ou normas que acreditam legítimos e dos quais deriva o comando. A autoridade legal, racional ou burocrática surge na Sociedade Legal, Racional ou Burocrática onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como estados modernos, grandes empresas e exércitos. O poder legal e racional é legitimado em normais legais racionalmente definidas. 2.2 Motivação Motivação refere-se às forças dentro de cada pessoa que a conduzem a um determinado comportamento (CHIAVENATO, 2000) A teoria da motivação de Maslow apresenta as necessidades humanas dispostas em níveis hierárquicos de importância e de influenciação. (MASLOW,. apud CHIAVENATO, 2000) Nela, as necessidades humanas são compostas por cinco sistemas fundamentais de necessidades que foram apresentadas em dois grupos o primeiro grupo contém as necessidades primárias e o segundo as necessidades secundárias. Essas necessidades podem ser visualizadas como uma pirâmide.

18 18 Figura04. Modelo da hierarquia de necessidades de Maslow. Adaptado de CHIAVENATO, p. 401 Na parte inferior da pirâmide estão as necessidades vitais (necessidades primárias) e na superior ficam as necessidades não-vitais (necessidades secundárias) Níveis de Necessidades conforme Maslow Necessidades Vitais. Necessidades fisiológicas São ligadas a manutenção das funções orgânicas dos indivíduos. Exemplo. Saciamento da fome, sede, fadiga, asilo, sexo etc. É a base de todas as necessidades sine qua non poderia existir todas as outras necessidades. Necessidades de segurança Aparecem quando as necessidades fisiológicas estão praticamente satisfeitas. Exemplo. Proteção contra a ameaça ou a privação

19 Necessidades não-vitais Necessidades sociais. Surgem quando as necessidades fisiológicas e de segurança estão praticamente satisfeitas. Exemplo. Ser amado, obter a afeição de outros indivíduos. Neste nível o homem deixa de se preocupar consigo mesmo e passará a ter consciência de sua ligação e interdependência de seus pares dentro da empresa (CURY, 2000, p. 30). Necessidades de estima Nível no qual o indivíduo busca uma posição de prestigio na organização, uma vez que já estão satisfeitas as necessidades dos níveis anteriores. Exemplo. Aprovação de sua posição e de sua capacidade profissional pela organização. Necessidades de auto-realização São os anseios humanos, que estão no ápice da pirâmide, neste nível o indivíduo liberta-se das necessidades inferiores e começa a atentar-se para a auto-aprovação. Exemplo: Trabalho desafiante que tenha grande problema a ser vencido ou superado e de grande importância. É importante destacar que as necessidades humanas assumem formas e expressões que variam de um indivíduo para outro. Por isso alguns poderão pular um ou mais níveis. (CHIAVENATO, 2000) Para Herzberg existem dois grupos de fatores que determinam o comportamento do trabalhador: (HERZBERG, apud CHIAVENATO, 2000)

20 2.2.2 Necessidades conforme Herzberg Fatores higiênicos São as sensações que as pessoas sentem em relação ao trabalho, não estão sob o controle do indivíduo. Exemplo. Remuneração recebida pelo seu trabalho, proteção social, estilos como são liderados etc. A realização dos fatores higiênicos não provoca a satisfação. Eles são apenas preventivos, pois, a não realização conduz a insatisfação Fatores motivacionais Estão sob o controle do indivíduo, estão relacionados com o sentimento que as pessoas sentem em relação ao seu cargo e com o tipo de tarefa que o trabalhador executa. Exemplo. Crescimento individual, reconhecimento e autorealização profissional. Os fatores motivacionais quando realizados provocas a satisfação nas pessoas e quando não realizados, eles impedem a satisfação. Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam entre si. Os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. O oposto da satisfação profissional não e a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional. Também o oposto da insatisfação profissional é ausência dela e não a satisfação. (CHIAVENATO, 2000, p. 398.) Figura 05. Fatores Satisfacientes e Fatores Insatisfacientes como entidades separadas. CHIAVENATO, 2000, p. 399.

21 21 É inquestionável que são os homens que fazem a diferença, pois se torna cada vez mais difícil dissociar sucesso empresarial do gerenciamento adequado das pessoas (Fernandes, 1996, p.16.) O líder que deseja aperfeiçoar o resultado do trabalho deve saber motivar os seus liderados. Pois, é impossível obter do cliente uma taxa de satisfação maior do que as apresentadas pelos funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. A insatisfação, a má-vontade, o desconforto e outras situações negativas para o trabalhador se incorporarão de uma forma ou de outra, ao produto final, reduzindo o nível de satisfação do consumidor. (TSUKAMOTO apud FERNANDES, p. 14)

22 CAPÍTULO III LIDERANÇA Conceitos de liderança 2000.): A liderança pode ser visualizada sob quatro ângulos (CHIAVENATO, I- Liderança como um fenômeno de influência interpessoal Liderança é o poder de influência pessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para o alcance um determinado fim. A influência é uma força psicológica, uma troca interpessoal na qual um indivíduo atua para mudar a forma de agir de outro indivíduo. II- Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características pessoais, mas também das características da situação na qual está envolvido.

23 23 A liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo. A forma pela qual se consegue essa redução é a escolha. Por este ângulo o líder é um tomador de decisões ou aquele que auxilia a equipe a rumar na direção certa. III- Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados: Liderança é um papel necessário em uma determinada situação e se fundamenta na relação entre um indivíduo e um grupo. A relação entre líder e liderados divide-se em três regras: a) A vida, para cada indivíduo, pode ser vista como uma contínua luta para suprir suas necessidades, diminuir suas tensões e encontrar seu equilíbrio. b) A maior parte das necessidades pessoais, em nossa sociedade, é satisfeita por meio de relações com outras pessoais ou grupos sociais. c) Para qualquer indivíduo, o processo de relação com outros indivíduos é um processo ativo, e não passivo, de satisfazer suas necessidades. Isto é, o indivíduo não fica parado esperando que os meios de satisfazer suas necessidades ocorram naturalmente, mas ele próprio procura os relacionamentos adequados para que isto aconteça ou utiliza aqueles relacionamentos que já existem com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais. Por este ângulo o líder é percebido por um grupo como o detentor ou o controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades. Sendo assim,

24 24 ser liderado para o grupo é um médio para aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição. O líder aparece como uma forma de atingir os objetivos desejados pelo grupo. IV- Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação. Liderança é o processo de exercer influência sobre indivíduos ou grupos, com o intuito de realizar objetivos. A liderança surge em função de necessidades que existe em determinada situação. A liderança depende da soma de características pessoais do líder, dos subordinados e da situação que estão envolvidos. O líder e a indivíduo que sabe unir e ajustar todas essas características Estilos de liderança Uma das principais habilidades de um líder é seu estilo. Um estilo de liderança é uma estratégia de comportamento para a condução da equipe. (MAXIMINIANO, 2002, p. 205 ) O comportamento dos líderes divide-se em três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática. (CHIAVENATO, 2000) A figura 06 sintetiza as características de cada estilo:

25 25 OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire) O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e é pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder,q eu sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debates. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limitase aos fatos nas críticas e elogios. Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem. A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. Figura 06. Os três estilos de liderança. CHIAVENATO, 2000, p. 138 No estilo autocrático, o líder é quem toma as decisões e dá as ordens à equipe. Já no estilo liberal, o líder delega completamente as decisões à equipe deixando-a completamente livre. Enquanto no estilo democrático, o líder conduz e orienta a equipe e dá incentivos para que todos os membros participem democraticamente das decisões.

26 26 Figura 07. As diferentes ênfases decorrentes dos três estilos de liderança. CHIAVENATO, p. 139 White e Lippitt pesquisaram o impacto provocado pelos três estilos de lideranças em equipes orientadas para a execução de tarefas. (WHITE; LIPPITT apud CHIAVENATO, 2000, p. 137) Obtiveram as seguintes conclusões: No estilo autocrático as equipes ficaram tensas, frustradas e agressivas, não demonstraram espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Mesmo demonstrando gosto pelas tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. As tarefas só eram executadas com a presença física do líder. Já no estilo liberal os grupos tiveram as atividades intensas, porém a produção foi pequena. Houve muita oscilação no desenvolvimento das tarefas e grandes desperdícios de tempo por motivos alheios ao trabalho que estava sendo executado.

27 27 Enquanto no estilo democrático houve cordialidade e formação de grupos de amizades. Líder e subordinados apresentaram espontaneidade nas comunicações que demonstraram ser francas e cordiais. O trabalho foi desempenhado num ritmo suave e seguro, não havendo alterações, quando o líder não estava presente. Demonstraram responsabilidade, comprometimento pessoal e grande união no grupo, num clima de grande satisfação Liderança situacional A abordagem situacional da liderança exposta por Tannembaum parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança a ser adotado para toda e qualquer situação. (TANNEMBAUM apud CURY, 2000, p. 82) Suas pesquisas demonstraram vários padrões de comportamento de liderança que o líder adota ao se relacionar com os subordinados. Figura 08. Estilos de liderança. Tannenbaum e Schimidt apud CURY, 2000 p. 82 O estilo de liderança adotado pelo líder no lado esquerdo é o autoritário e mantém grande controle sobre os seguidores. Já o estilo adotado pelo líder democrático que está localizado no lado direito dá grande liberdade aos

28 28 subordinados permitindo que a tarefa seja executada dentro de alguns limites pré-estabelecidos. Como nenhum dos extremos é absoluto, a autoridade e a liberdade sofrem variações. De acordo com os estudos o líder dever considerar e avaliar três forças que agem simultaneamente: Figura 09. As forças que condicionam os padrões de liderança. CHIAVENATO, 2000, p Do estudo situacional tirou-se as seguintes conclusões: a) Nas tarefas rotineiras, a liderança é limitada e sujeita à grande controle pelo líder que adota o padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico. b) O líder pode apresentar diversões padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com a situação. c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir vários padrões de liderança, isso depende do grau de maturidade e do domínio pessoal do subalterno. Destacamos maturidade nesta pesquisa como a capacidade que permite a uma pessoa tomar decisões sem ser indevidamente dependente de

29 29 outras: qualidade que se desenvolve com a idade e a experiência (BENN, 1964, 130). Segundo Senge o domínio pessoal vai além da habilidade e competência, embora seja baseado em habilidade e competência; ele vai além da abertura espiritual, embora requeira crescimento espiritual; significa fazer da vida um trabalho criativo, viver a vida de um ponto de vista criativo, em contraposição a um reativo. (...) Pessoas com alto nível de domínio pessoal vivem num modo contínuo de aprendizagem. Elas nunca chegam, pois têm consciência de sua ignorância, da sua incompetência, das suas áreas de crescimento. E são profundamente autoconfiantes. Parece paradoxal? Só para aqueles que não vêem que a viagem é a recompensa. (SENGE, 1990, p. 137) O gerente que pretende desempenhar eficazmente sua função de liderança deve ser capaz de escolher o estilo que melhor se ajuste à situação. (MAXIMINIANO, 2002, p. 207) 3.2 Essência da Liderança Eficaz A essência da liderança eficaz é obtida através da análise da realidade interna da organização (Pesquisa de Clima). Na qual o maior desafio é conhecer as pessoas, o seu perfil e potencialidades, a capacidade de propor soluções e gerar resultados, empenhar-se na qualidade, conviver com tensões e conflitos. A Pesquisa de Clima parte da avaliação pessoal, portanto a percepção é variável de indivíduo para indivíduo. O estilo autoritário do líder pode afetar negativamente a qualidade de vida de uma pessoa e não incomodar outra. (BOM SUCESSO, 1997, p. 51),

30 CAPÍTULO IV PROJETO O que é um Projeto? Selecionamos as seguintes definições: o projeto é o plano prospectivo de uma unidade de ação capaz de materializar algum aspecto do desenvolvimento econômico ou social. Isto implica, do ponto de vista econômico, propor a produção de algum bem ou a prestação de algum serviço com o emprego de determinada técnica e com o fim de obter certo resultado ou vantagem econômica ou social. (GUIA ILPES,1975.p.7) Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. (GUIA PMBOK,2004, p.5) Sugerimos a troca da expressão: produto, serviço ou resultado exclusivo para produto único. Uma vez que a palavra produto: segundo Houaiss, tem o seguinte significado: resultado de um trabalho ou de uma atividade (HOUAISS, 2001, p. 358); e no meio acadêmico é de costume sintetizar a palavra produto e serviço, como somente produto. Maximiniano divide produto em três categorias: produto físico, conceitos e eventos. (MAXIMINIANO, 2002) Produtos físicos são itens tangíveis, como: edifícios, veículos, navios etc.

31 31 Produtos conceituais tem como resultado algo intangível. Damos como exemplos: idéias, mapas, plantas, fórmulas, roteiros etc. Eventos são produtos que consistem na realização de serviços. O produto é a própria execução da atividade. Exemplo: Planejar, organizar e realização eleições. 4.2 Projetos x processos Almeia definiu processo como sendo: O conjunto de recursos humanos e materiais dedicados às atividades necessárias à produção de um resultado final específico (ALMEIDA, 1993, p. 30). A principal diferença entre um projeto é um processo é que no projeto o resultado é um produto único e as atividades não são repetidas, enquanto no processo, o resultado é a produção de um produto que tem a sua produção repetida indeterminadas vezes. Figura 10. Principal diferença entre projetos e processos A finalidade do projeto é produzir um produto único, e termina quando o mesmo é entregue. Enquanto, o objetivo da operação ou do processo e continuar por tempo indeterminado produzindo produtos, para manter o negócio existente.

32 Ciclo de Vida do Projeto e Fases do Projeto O ciclo de vida do projeto é: um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia (GUIA PMBOK, 2004, p. 354). Já a fase do projeto é um conjunto de atividades do projeto relacionadas de forma lógica que geralmente culminam com o término de uma entrega importante. Na maioria dos casos, as fases do projeto (também chamadas de fases) são terminadas seqüencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações do projeto. As fases podem ser subdivididas em subfases e depois em componentes; se o projeto ou parte do projeto estiverem divididos em fases, essa hierarquia fará parte da estrutura analítica do projeto. Uma fase do projeto é um componente do ciclo de vida do projeto. (Guia PMBOK, 2004, p. 364) Figura 11. Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. GUIA PMBOK, 2004, p. 23.

33 CONCLUSÃO 33 A revisão da literatura e os estudos expostos neste trabalho comprovam a hipótese apresentada na introdução. O melhor estilo de liderança é aquele que se ajusta a cada situação. Foi identificado que a adoção da liderança situacional: que passa pelos estilos (autocrático, democrático e liberal), aproxima a organização formal da organização informal. E contribui para a otimização da gestão de projetos. Uma vez que o sucesso empresarial está ligado ao adequado gerenciamento de pessoas. Concluiu-se com esta pesquisa que um bom líder deve: a) ter a visão horizontal e a visão vertical da organização. A primeira relacionada à organização como um sistema aberto, exposta no item 1.3, a qual sobre influência do meio externo. E a segunda relacionada aos diferentes níveis da organização, demonstrada no tópico 1.4; b) saber motivar a equipe adequadamente, pois, há fatores satisfacientes e insatisfacientes como os apresentados na figura 05 e discutidas no capítulo 2.

34 BIBLIOGRAFIA 34 GUIA Para a Apresentação de Projetos. Programa de Projetos do Instituto Latino-americano de Planificação Econômica e Social. São Paulo: Difel/Fórum GUIDE to the Project Management Body of Knowledg, 3. ed. Newton Square, Pennsylvania. Project Management Institute, MAXIMINIANO, Antonio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. 4. ed. São Paulo: Best Seller, 1990 BOM SUCESSO, Edina de Paula. Trabalho e Qualidade de Vida. Rio de Janeiro: Qualitymark/Dunya, FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de Vida no Trabalho. Salvador: Casa da Qualidade, CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, HOUAIS, Antônio; VILLAR, Maulo de Salles. Minidicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, BENN, A. E. Dicionário de Administração: Padronização de Definições e Conceitos da Terminologia no Campo da Administração de Pessoal. Belo Horizonte: Itatiaia ALMEIDA, Léo G. de. Gerência de processo: mais um passo para a excelência. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.

35 ÍNDICE 35 FOLHA DE ROSTO... 2 AGRADECIMENTO... 3 DEDICATÓRIA... 4 RESUMO... 5 LISTA DE FIGURAS... 6 SUMÁRIO... 7 INTRODUÇÃO... 8 CAPÍTULO I A ORGANIZAÇÃO Conceito de organização Organização Formal e Organização Informal Organização Formal Organização Informal A Organização e o Enfoque Sistêmico Níveis da Organização CAPÍTULO II PODER E MOTIVAÇÃO Poder Motivação Níveis de Necessidades conforme Maslow Necessidades vitais Necessidades não-vitais Necessidades conforme Herzberg CAPÍTULO III Fatores higiênicos Fatores motivacionais LIDERANÇA Conceitos de liderança Estilos de liderança Liderança situacional Essência da Liderança Eficaz CAPÍTULO IV PROJETO O que é um Projeto?... 30

36 Projetos x processos Ciclo de Vida do Projeto e Fases do Projeto CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA ÍNDICE FOLHA DE AVALIAÇÃO... 37

37 37 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: Projeto A Vez do Mestre Título da Monografia: Estilos de Liderança Autor: Marlon Fagundes Pereira Data da entrega: / / Avaliado por: Conceito: