Companhia Energética de Pernambuco Companhia Energética de Pernambuco

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1 XXII Seminário Nacional de Distribuição de Energia Elétri SENDI a 10 de novembro Curitiba - PR - Brasil Hugo Leonardo Vidal de Souza Araújo MARIO JAMBEIRO FONSECA Companhia Energética de Pernambuco Companhia Energética de Pernambuco hvidal@celpe.com.br mjfonseca@neoenergia.com Jornada Comportamento Seguro: as ações para mudança de uma cultura de SS para classe mundial Palavras-chave Classe Mundial Mudança Cultural Redução de Acidentes Segurança Resumo A partir de março do ano de 2014, o Grupo Neoenergia iniciou um processo de transformação organizacional considerável, voltado para melhoria da cultura, gestão e resultados de segurança um processo nomeado Jornada Comportamento Seguro. Este processo consistiu de diversas ações e iniciativas, tanto a nível estratégico (revisão de Missão, Visão e Valores do Grupo - inclusive posicionando a Segurança como primeiro valor) como a nível tático (criação de ferramentas positivas em Segurança, como inspeções pela liderança, DDS e definição do papel do padrinho). Alinhado com as melhores práticas de Gestão de Segurança, essas ações e iniciativas demonstraram uma quebra de paradigma e mudança iniciada pela Alta Liderança do Grupo Neoenergia, que passou a ter a segurança como parte integrante de sua agenda na gestão da companhia. Nos dois anos da Jornada, os acidentes já sofreram reduções de 48% com colaborador próprio, 13% com público terceirizado e 43% com acidentes fatais com comunidades. Estes indicadores demonstram a importância e a necessidade de continuidade, buscando chegarmos aos padrões de uma cultura de SS de classe mundial. 1. Introdução Este trabalho apresenta como e o porquê foi formado o processo da Jornada Comportamento Seguro - JCS no Grupo Neoenergia, desde que houve a mudança de sua visão organizacional, estabelecendo-se um diagnóstico de seu estágio 1/7

2 cultural de Saúde e Segurança SS, a criação de pilares que sustentariam as ações de mudança e a definição de plano estratégico de ações implementado que resultou em um aumento exponencial das ações de segurança e uma redução bastante considerável dos indicadores de acidentalidade em apenas 2 (dois) anos de jornada cujo mecanismo para definição do escopo de todas as ações foram e são definidas através de uma estrutura de governaça composta pelo mais alto escalão de diretores da organização. 2. Desenvolvimento 2.1. Mudança de Visão No início de 2014, o Grupo Neoenergia, e conseqüentemente as suas distribuidoras Celpe, Coelba e Cosern, buscou revisar sua Missão, Visão e Valores, objetivando atualizar suas novas crenças através das experiências adquiridas e alinhadas à exigência de mercado e ao ímpeto de seus clientes. Neste sentido, a Missão indica quais propósitos e as responsabilidades da empresa, o que ela se propõe a realizar em sua história. Já a Visão norteia a organização para o que ela almeja para o futuro. E os Valores são os princípios ou crenças, que orientam os comportamentos, as atitudes e as decisões da organização, sendo que o grupo entendeu que a Segurança é o seu principal valor, conforme representa a Figura A Jornada Comportamento Seguro 2/7

3 Entendendo a Segurança como seu principal valor, o grupo lança a Jornada Comportamento Seguro com o tema Acima de tudo, a vida. Este processo objetiva zerar o número de acidentes com os profissionais das empresas, com os seus parceiros e também com a sociedade, e para aprimorar as ações e iniciativas desenvolvidas internamente, a Neoenergia estabeleceu uma parceria com a DuPont que, como referência no assunto, passou a suportar o grupo com a sua Jornada de evolução cultural e na gestão de saúde e segurança Diagnóstico da Cultura de SS A parceria com a DuPont teve início com um diagnóstico, a avaliação dos sistemas e comportamentos vigentes, entendendo o estágio da cultura de Saúde e Segurança dentro da curva de Bradley que é representado na Figura 03. Os resultados demonstraram que, apesar dos progressos e avanços conseguidos pelas ações iniciais, o desafio da companhia era extremamente grande - muitas deficiências na gestão de segurança nas operações expunham a organização à ocorrência de acidentes fatais no curto-prazo. Estes resultados levaram a alta liderança do grupo a estabelecer uma nova fase, mais intensa do ponto de vista de ferramentas e processos focados para o estabelecimento de um sistema de gestão robusto e evolução cultural. Como a jornada já nos definia onde queríamos chegar, faltava a definição de como chegaríamos ao objetivo de zerar os acidentes e sermos uma Organização de Classe Mundial, e assim foram construídos, com a alta liderança e a 3/7

4 assessoria da DuPont, os pilares que sustentariam a Jornada Comportamento Seguro. São estes: Compromisso visível da liderança; Responsabilidade da liderança e linha organizacional/conceito de dono; Organização estruturada e gestão participativa; Disciplina operacional e melhoria contínua; Administração de desvios. Estes pilares estão presentes na Figura Plano Estratégico de Ações Ainda com base nos resultados e nas recomendações do diagnóstico de SSO, do alinhamento e construção da visão futura com a alta liderança do Grupo Neoenergia, foi estabelecido o Plano Estratégico de Ações com o objetivo de acelerar a evolução cultural das empresas distribuidoras do grupo, através do aprimoramento/direcionamento da Jornada do Comportamento Seguro. O Plano Estratégico consiste em seis (06) macro blocos de ações, sendo elas: 1. Preparação da Equipe Corporativa: preparar a alta liderança e áreas-chave (SSO, RH, Comunicação) para suportar a transformação cultural; 2. Contenção: realizar o bloqueio de desvios e comportamentos inseguros, causadores de acidentes, e atingir vitórias rápidas para a organização; 3. Preparação das Lideranças Locais: preparar a liderança de todos os níveis das distribuidoras para assumirem o seu papel como transformadores de cultura; 4/7

5 4. Mudança de Cultura: trazer a organização do estágio Reativo para o Dependente de forma estruturada esustentável; 5. Gestão de Contratadas: estabelecer processo estruturado de gestão das empresas prestadoras de serviço (EPSs) do nível contratual ao dia-a-dia, aumentando o controle e reduzindo perdas; 6. Segurança das Comunidades: estruturar sistema de gestão para atuação e influência sobre comunidades para reduzir comportamentos inseguros e promover a melhoria contínua. Para estruturar o planejamento e a execução destas macro ações foram criados e estruturados 4 Comitês Centrais, com a participação da alta liderança para discussões estratégicas, 7 Subcomitês transversais, com a participação de empregados das três distribuidoras relacionados ao tema, levantando informações e planejando ações de implementação e 3 Grupos de Contenção, que buscavam identificar os principais desvios e corrigi-los, acelerando os resultados na redução dos acidentes. Os Grupos de Contenção identificaram os principais desvios, buscavam a sua resolução e enviavam estas informações para serem tratados nos Subcomitês relacionados ao tema. Os subcomitês planejavam as mudanças necessárias ao seu tema e encaminhavam para decisões nos Comitês Centrais. Em 2015, na discussão dentro dos Subcomitês e Grupos de Contenção, foram planejadas as principais açõesrealizadas neste ano para a Jornada Comportamento Seguro. São elas: Diálogo Diário de Segurança DDS: passar a ser realizado em todo início de evento/reunião. Ser realizado 5/7

6 constantemente para as equipes operacionais; Padrinho da Segurança: implementação da figura do padrinho que é o responsável pela segurança do profissional em execução da atividade; Observação Comportamental: ferramenta utilizada por toda a liderança, desde o presidente até o coordenador, com metas de realização, onde o líder irá analisar em campo uma atividade em execução e orientar a correção de desvios identificados; Nova Metodologia para Investigações de Acidentes do Trabalho: onde a área responsável pelo acidente passa também a ser responsável pela liderança da Comissão de Investigação, com o apoio dos profissionais de segurança do trabalho; Adoção de Medida Disciplinar: passando o empregado que descumprir as normas e procedimento de segurançaa ter sanções disciplinares; Inspeções de Segurança: a ser realizado também pelas áreas operacionais. 3. Conclusões Em termos de resultados, foram feitas mais de 17 mil Observações Comportamentais, 3700 Inspeções de Segurança pela liderança, 7 mil DDS e 300 Planos de Ação, gerados nas investigações de acidentes, concluídos. Cerca de 180 líderes participaram de reuniões da JCS, 171 reuniões de Comitês e Subcomitês, 151 líderes do Grupo Neoenergia integraram os Comitês e Subcomitês, 11 Procedimentos Operacionais Padrão POP do Sistema Elétrico de Potência SEP foram criados/revisados e 9 Normativos Internos de Segurança atualizados. Nos dois anos da Jornada, os acidentes já sofreram reduções de 48% com colaborador próprio, 13% com público terceirizado e 43% com acidentes fatais com comunidades. Este ainda é o início da Jornada, muitas ações ainda estão sendo planejadas/realizadas, mas já estamos tendo bons resultados que em pouco tempo esperamos que se tornem excelentes, na continuidade da JCS. Ainda estamos buscando a evolução para o estágio Dependente da mudança cultural de SS, porém acreditamos que em até 3 anos chegaremos ao estágio Interdependente e assim reduziremos, consequentemente, os nossos indicadores de acidentalidade para de uma organização de classe mundial. Esta mudança ainda trará os benefícios de melhoria do processo operacional, redução dos custos com paradas e retrabalho, melhoria do clima organizacional, melhoria da marca da empresa perante a sociedade e aumento do lucro. 6/7

7 4. Referências bibliográficas Brasil. DuPont. Curva de Bradley. Acesso em 26/04/2016, disponível em: 7/7