PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS
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- Vitorino Abreu Veiga
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1 PLANEJAMENTO, GESTÃO E OPERAÇÃO DE COMPRAS
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3 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Bem Vindos!
4 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Como Aprender Mais Neste Treinamento Sinta-se a vontade para cometer erros. Faça perguntas. Faça algo que você não faria normalmente. Descubra o que acontece. Faça mais perguntas. Lembre-se que performance e aprendizado são coisas diferentes. A aprendizagem é melhor em um estado de descontração e conforto. Nome: Data: / / Alexandre Carreiro alexandre@carreiroeassociados.com.br
5 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Desafio 9 Pontos Regra: Unir os 9 pontos com 4 linhas retas sem tirar o lápis ou a caneta do papel.
6 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO As espécies que sobrevivem não são as mais fortes, nem as mais inteligentes, e sim aquelas que se adaptam melhor às mudanças. Charles Darwin Charles Darwin
7 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Auto Imagem
8 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Questionário Johari
9 Exposição PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Janela de Johari Conhecido por mim Feedback Desconhecido por mim Conhecido pelos outros I ZONA LIVRE (Pública) II ZONA CEGA (Zona do mau hálito) Outros veem Desconhecido pelos outros III ZONA OCULTA (Privada) IV ZONA DESCONHECIDA (Inconsciente) Eu me Vejo
10 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Metodologia A Natureza dos Conflitos O Que são Conflitos Comunicação Solucionando
11 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO O Que São Conflitos?
12 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Discordância, Confrontos e Conflitos: Diferenças Discordância Confrontos Conflitos
13 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Discordância Podemos dizer que em uma empresa saudável existem discordâncias e conflitos. As discordâncias diferem-se um pouco dos conflitos: são diferenças de opiniões, de forma de se ver uma situação, que pode ser fruto da cultura, vivência e experiência de cada um.
14 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Confrontos No confronto as pessoas envolvidas estão certas de ter opiniões diferentes. Não existe intenção de compor e sim de empregar todos os esforços para se sair vencedor. As ideias próprias devem triunfar. A situação de confronto é muito difícil de ser resolvida sem perdas. Normalmente formam-se duas facções: os membros formam grupos opostos e a competição está instalada. A empresa/pessoa só tem a perder numa situação de confronto.
15 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Conflitos O conflito além de envolver a diferença de opiniões, envolve ação. As pessoas já tomaram posições, já estão de lados opostos, as partes envolvidas têm os mesmos objetivos, mas veem de maneira diferente a forma de atingi-los. Todos os conflitos envolvem discordância, mas nem todas as discordâncias resultam em conflitos. O ideal seria deixar que as discordâncias se tornassem conflitos. O problema maior acontece quando elas se transformam em confronto.
16 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Discordância, Confrontos e Conflitos: Conclusão Do conflito pode-se gerar sinergia. De duas idéias opostas, podem surgir outras idéias, que muitas vezes são melhores que as idéias que se opuseram inicialmente. Isto é benéfico para toda a organização. Já no confronto não há benefício, todos saem perdendo, seja emocionalmente, por parte dos funcionários, seja financeiramente por parte da empresa que acaba perdendo tempo e dinheiro em discussões sem benefícios.
17 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO O Que São Conflitos? O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes, podendo se realizar entre pessoas ou entre grupos e/ou organizações. Pode ainda acontecer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. Há vários tipos de conflitos. No entanto, podemos classificá-los, de um modo de geral em duas categorias essenciais: 1 - O conflito interno ou intrapessoal: envolvendo dilemas de ordem pessoal. 2 - O conflito externo: podendo ser de ordem interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional ou ainda interorganizacional.
18 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Conflito - Níveis de Gravidade 1. Conflito percebido: Ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, pois por meio dele as partes percebem um potencial de conseqüências graves que poderão impedir a consecução dos objetivos desejados; 2. Conflito experienciado: Ocorre quando se provocam sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, pois tende a ser dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza; 3. Conflito manifestado: Ocorre quando é expresso por meio de um comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, pois se manifesta sem dissimulação.
19 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO A Natureza dos Conflitos
20 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Qual é a Natureza dos Conflitos?
21 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO A Natureza dos Conflitos É um meio natural de motivação para certas mudanças necessárias. É um processo que pode ser positivo ou negativo, favorável ou desfavorável. É próprio da vida das pessoas em grupos.
22 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO As Quatro Patias EMPATIA SIMPATIA ANTIPATIA APATIA
23 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO As Quatro Patias Empatia Capacidade que tem o indivíduo para identificar-se e compartilhar as emoções e sentimentos alheios. Colocar-se nos sapatos do outro. Não se contagia com as emoções. É sentir com o outro e não como o outro. Simpatia Inclinação afetiva entre as pessoas. Acompanhar os sentimentos e emoções alheias. Contagia-se as emoções. É sentir como o outro.
24 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO As Quatro Patias Antipatia Aversão as emoções e sentimentos alheios. É sentir o contrário. Apatia Estado despojado de paixão. Estoicismo, é NÃO sentir.
25 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO A Natureza dos Conflitos Não é um desafio nem uma competição, mas uma advertência de quebra de equilíbrio e da necessidade de reestruturar situações e relações.
26 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Dinâmica: Marcenaria
27 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Dinâmica: Marcenaria - Solucionando
28 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Motivos Básicos dos Conflitos Alguém acredita poder mais que o outro. Alguém acredita ser mais que o outro.
29 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Interpretando os Conflitos Para gerir um conflito, antes é necessário interpretá-lo. As causas ocultas devem ser descobertas. As causas manifestadas são apenas a ponta do iceberg.
30 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Interpretando os Conflitos O Conflito é uma mensagem Ciclo de equilíbrio, rompimento, restabelecimento. Ser proativo, antecipar-se aos fatos Os reativos estão submetidos aos conflitos.
31 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Etapas da Interpretação de Conflitos 3-Estratégia: definir passos, o que fazer e quem o fará
32 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Liderança
33 Tipos de Liderança Líder Autocrático Líder Liberal Laissez-faire Líder Democrático Exige obediência do grupo, Não ouve equipe, impositivo Ex: Eu quero! Mínimo controle, delega totalmente, ausente do processo, Estimula a criatividade Apenas informa Cobra resultado Obtém idéias e sugestões, Estimula a participação, Busca consenso e Decide Subordinado Obedece cegamente Baixa maturidade Subordinado Faz o que quer quando quer Alta Maturidade Subordinado Coopera participa Alta Maturidade
34 Tipos de Liderança Aspectos da Liderança LÍDER GRUPO LÍDER GRUPO LÍDER GRUPO AUTORIDADE Impõe ao Grupo O Grupo Consente Não Usa DISCIPLINA Coação Persuasão Indiferente RESPONSABILIDADE Assume Fica com o Líder Assume Fica com o Grupo Transfere entre os membros do Grupo PUNIÇÃO Pune Imediatamente Julga, Pune ou não *************** COMANDO Comanda o Grupo Comanda com o Grupo É envolvido
35 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Estilos de Liderança QUAIS SÃO OS ESTILOS DE LIDERANÇA? COMO E QUANDO UTILIZAR OS ESTILOS DE LIDERANÇA?
36 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Estilos de Liderança Coercitivo Mobilizador Afiliativo Democrático Marca-passo Coach Servidor
37 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Qual é o Melhor estilo de Liderança?
38 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Liderança Situacional Por muitos anos se descrevia 2 estilos de liderança: Estilo autocrático (diretivo) Estilo democrático (de apoio) Pesquisas posteriores mostraram, no entanto, que os estilos de liderança variam de uma situação para outra.
39 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Liderança Situacional: Conceitos Básicos A liderança é um processo de influência; Não existe um estilo de liderança que seja o melhor ; O líder eficaz utiliza tratamentos diferentes para pessoas diferentes ; Os gerentes eficazes aprendem a diagnosticar a situação e a escolher o estilo de liderança que seja adequado às necessidades, habilidades, ao momento e ao desempenho de seus subordinados.
40 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Liderança Situacional: Conceitos Básicos Um gerente eficaz, precisa ser um líder Situacional e conhecer as três habilidades: Flexibilidade Diagnóstico Acordo. Aprender a reconhecer essas diferenças das pessoas; Compreender que pessoas diferentes precisam ser dirigidas de modo diferente.
41 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Liderança Situacional: Atividade INDIVIDUALMENTE: Ler as situações e escolher a alternativa que achar mais adequada. Tabular as respostas.
42 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Liderança Situacional: Conceitos Básicos
43 Estilos de Liderança
44 Estilos de Liderança
45 Estilos de Liderança Acertando o nível da maturidade com estilo
46 Estilos de Liderança Acertando o nível da maturidade com estilo
47 Estilos de Liderança Acertando o nível da maturidade com estilo
48 Estilos de Liderança Acertando o nível da maturidade com estilo
49 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Estilos de Liderança
50 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Dinâmica: Organizando o Escritório
51 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO Liderança Situacional: Atividade EM GRUPO: Ler as situações e debater a alternativa que acharem mais adequada. Apresentar e discutir com a classe.
52 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO As Habilidades do Líder Situacional Um líder flexível é capaz de utilizar todos os quatro estilos de liderança: Direção, Treinamento, Apoio e Delegação. Às vezes dando ordens e supervisionando os subordinados, às vezes dando apoio e estímulo, outras vezes deixando o subordinado fazer o trabalho à maneira dele. Um líder situacional aprende a utilizar tratamentos diferentes para pessoas diferentes bem como tratamentos diferentes para a mesma pessoa dependendo do seu nível de desenvolvimento em cada tarefa. Esta habilidade é essencial porque não há duas pessoas que desempenham uma tarefa com habilidade, conhecimento, confiança e motivação idênticos. Cabe ao gerente mudar o seu estilo de liderança à medida em que o nível de desenvolvimento do subordinado muda e isto ele irá conseguir através do diagnóstico.
53 PLANEJAMENTO, ESTRUTURA E GESTÃO As mais Importantes Habilidades do Líder Situacional Implica em chegar a um acordo com as pessoas de como trabalhar com elas, como irá ajudá-las a atingirem seus objetivos, sobre o que é um bom trabalho e como será o acompanhamento do seu progresso. A primeira etapa: é acordar os objetivos - específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e verificáveis. A segunda etapa: é determinar o nível de desenvolvimento do subordinado em relação a cada objetivo. A terceira etapa: é decidir qual o estilo de liderança adequado para o subordinado em cada um dos seus objetivos. Quanta direção e/ou apoio o subordinado precisa para poder fazer um bom trabalho, dado seu nível de desenvolvimento.
54 Feedback: a Habilidade de Escutar e Falar
55 Feedback - Tópicos 1. O que é feedback? 2. Tipos de feedback 3. Como dar feedback 4. Como receber feedback 5. Feedback do feedback
56 Feedback O que é?
57 Feedback O que é? Receita para o sucesso em Projetos? 1. Envolvimento dos participantes (stakeholders) 2. Suporte da alta diretoria 3. Objetivos Claros do Projeto 4. Otimização/Direcionamento do Escopo 5. Processo Interativo entre os participantes 6. Know-how em Gestão de Projetos 7. Gerenciamento financeiro 8. Pessoas Capacitadas 9. Metodologia Formal de Gestão de Projetos 10.Ferramentas de Gestão de Projetos
58 Feedback O que é? Receita para o sucesso em Projetos?
59 Feedback Ferramentas de Planejamento Alinhamento com o Plano Diretor
60 Feedback Ferramentas de Planejamento Alinhamento Estratégico
61 Feedback Definição Retorno construtivo sobre desempenho
62 Feedback Definição Feedback é comunicação Diálogo, não palestra
63 Feedback Definição Não comece o diálogo já tendo certeza que sabe a conclusão
64 Feedback A importância do feedback Forma direta de comunicar expectativas de desempenho
65 Feedback A importância do feedback Define o que as pessoas devem fazer para atingir os objetivos da empresa
66 Feedback A importância do feedback Pequeno investimento, e resultado direto
67 Feedback A importância do feedback Demonstra que a empresa trata as pessoas de forma justa, onde todas sabem como estão se saindo
68 Feedback A importância do feedback O balde furado do feedback
69 Feedback Reflexão Quantos feedbacks você deu este ano? Quantos feedbacks você recebeu este ano? Qual foi o que mais contribuiu para o seu desenvolvimento?
70 Feedback 5 Princípios do Feedback 1. A qualidade de qualquer relação depende da quantidade e qualidade do feedback recebido
71 Feedback 5 Princípios do Feedback 2. A cordialidade é parte integrante do bom feedback
72 Feedback 5 Princípios do Feedback 3. Contato visual mostra a importância do feedback
73 Feedback 5 Princípios do Feedback 4. Algumas pessoas precisam de mais feedback que outras
74 Feedback 5 Princípios do Feedback 5. Não negar feedback
75 Feedback Ausência de Feedback Impacta na produtividade, auto-estima e motivação
76 Feedback Ausência de Feedback Compromete a lealdade do funcionário em relação ao líder e à organização
77 Feedback Ausência de Feedback Aumenta o risco de perda de funcionários
78 Feedback Ausência de Feedback Pode gerar comportamentos inadequados
79 Feedback Como saber que falta feedback Baixo desempenho
80 Feedback Como saber que falta feedback Dificuldade de relacionamento
81 Feedback Como saber que falta feedback Pouca iniciativa
82 Feedback Tipos de Feedback
83 Feedback Tipos de Feedback Auto-feedback Processo de auto-desenvolvimento
84 Feedback Tipos de Feedback Feedback Formal Processo pontual e agendado
85 Feedback Tipos de Feedback Feedback Informal Processo contínuo, no dia-a-dia
86 Feedback Tipos de Feedback Feedback Positivo Quando se deseja repetição do comportamento
87 Feedback Tipos de Feedback Feedback Corretivo Quando se deseja mudança de comportamento
88 Feedback Tipos de Feedback Feedback Insignificante É isso aí! Muito bem! Meus parabéns!
89 Feedback Tipos de Feedback Feedback Ofensivo Desprezo
90 Feedback Como Dar Feedback
91 Feedback Como Dar Feedback POSITIVO I. Explicar sua percepção da situação II. Explicar a importância da ação para a equipe
92 Feedback Como Dar Feedback CORRETIVO I. Tente dar feedback positivo antes de qualquer coisa II. Faça perguntas orientadas a um objetivo III. Diga claramente qual a mudança necessária IV. Aplique a disciplina necessária V. Estabeleça um limite
93 Feedback Como Dar Feedback EFICAZ "O relatório que você entregou ontem foi bem escrito, compreensível, e seus pontos sobre o orçamento do projeto foram feitos de forma muito eficaz" Seja específico, e não generalista
94 Feedback Como Dar Feedback EFICAZ "Quanto você tem rápidas conversas paralelas durante a reunião, ou seu celular toca, isso distrai as pessoas presentes e seus comentários perdem força" Comportamentos, e não pessoas
95 Feedback Como Dar Feedback EFICAZ O que você tem achado do seu resultado de vendas neste mês? O que pode melhorar?" Faça perguntas
96 Feedback Como Dar Feedback EFICAZ "Reduzir a quantidade de frases utilizadas a cada slide facilita com que a pessoa entenda a mensagem" Ações que o indivíduo possa fazer algo a respeito
97 Feedback Como Dar Feedback EFICAZ "Seus subordinados têm apresentado baixa produtividade no dia-a-dia. Você têm realizado reuniões semanais com eles?" Partilhe informações, não dê conselhos ou opinião
98 Feedback O que NÃO fazer Dar desculpas, para deixar de dar feedback
99 Feedback O que NÃO fazer Ser emotivo
100 Feedback O que NÃO fazer Somente dar feedback positivo quando precisar dar o feedback corretivo
101 Feedback O que NÃO fazer Comparar com outros
102 Feedback O que NÃO fazer Dar feedback sem criar espaço para ocorrerem as melhorias
103 Feedback Como Receber Feedback
104 Feedback Como Receber Feedback Escute primeiro
105 Feedback Como Receber Feedback Mantenha a mente aberta, procurando entender as razões da pessoa que fala
106 Feedback Como Receber Feedback Discordar é permitido!
107 Feedback Como Receber Feedback Não hesite em pedir desculpas, em caso de erros, como sinal de respeito
108 Feedback Como Receber Feedback Peça para que fique claro o que é esperado para o futuro
109 Feedback Feedback do Feedback
110 Feedback Feedback do Feedback "Não, isto não é verdade" Negação
111 Feedback Feedback do Feedback Como podem pensar isto de mim?" Raiva
112 Feedback Feedback do Feedback "Para mim tudo bem. Isto não me afeta nem um pouco..." Indiferença
113 Feedback Feedback do Feedback É, realmente já me disseram isso Aceitação
114 Feedback Feedback do Feedback Evidências para saber se está indo no caminho certo POSITIVAS A pessoa está ouvindo cuidadosamente A pessoa agradece A pessoa concorda e até contribui com o feedback
115 Feedback Feedback do Feedback Evidências para saber se está indo no caminho certo NEGATIVAS A pessoa se justifica ou fica argumentando A pessoa nega ou ignora o feedback A pessoa esquece rapidamente o que foi falado
116 Feedback Feedback do Feedback LEMBRETE!!! Quando o resultado ocorrer, o mérito é de quem RECEBEU o feedback!
117 OBRIGADO! Alexandre Carreiro
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