FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração de Empresas. Hélio Olímpio Lemos MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

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1 FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração de Empresas Hélio Olímpio Lemos MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Pará de Minas 2016

2 Hélio Olímpio Lemos MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Monografia apresentada à Coordenação do curso de Administração de Empresas da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas. Orientador: Dante Grassi Pará de Minas 2016

3 Hélio Olímpio Lemos MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Monografia apresentada à Coordenação do curso de Administração de Empresas da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas. Aprovada em / / Prof. Dante Grassi Orientador Prof. Renato Vasconcelos Avaliador

4 Dedico esse trabalho aos meus familiares e amigos, pelo incentivo e pelo apoio constante.

5 Agradeço a Deus, pela força e coragem durante toda essa caminhada, aos meus pais e irmãos por sempre acreditarem em mim.

6 "Se você pode sonhar, você pode fazer". Walt Disney

7 RESUMO O trabalho busca compreender a função da motivação no ambiente empresarial e qual o seu papel perante os funcionários de uma organização. A motivação quando bem trabalhada pelo gestor, pode gerar inúmeros benefícios para a equipe, facilitando o atingimento das metas organizacionais, além de melhorar o clima na empresa. Tomou-se como base os seis processos descritos por Chiavenato, de forma a entender suas principais características e como é realizada sua aplicação no ambiente das empresas. Foi realizado um estudo em uma empresa, na qual buscou medir o nível de motivação dos colaboradores e propor algumas sugestões de melhoria para o gestor da referida empresa. O trabalho foi definido como descritivo, pois procura retratar parâmetros que já existem no ambiente das empresas, apresentando assim uma nova visão dessa realidade. A pesquisa foi baseada em dados bibliográficos e posteriormente foi realizada uma aplicação de questionários aos funcionários. Os resultados foram analisados e transformados em gráficos de forma a facilitar a análise estatística. Com o trabalho foi possível entender de uma forma mais abrangente como é o funcionamento dos principais processos da gestão de pessoas com um maior enfoque no tema motivação - e como pode ser aplicado cada método descrito de forma mais eficaz nas organizações. Palavras-chave: Motivação. Colaboradores. Organização.

8 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - Os diversos tipos de recompensas FIGURA 2 - Tabela de fatores pessoais que influenciam o comportamento acidental FIGURA 3 - Tabela comparativa das Teorias X e Y FIGURA 4 - Pirâmide das Necessidades - Maslow... 43

9 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1 - Tempo de trabalho na empresa GRÁFICO 2 - Fatores que geram maior insatisfação no ambiente da empresa GRÁFICO 3 - Motivo determinante para a permanência na empresa GRÁFICO 4 - Nível de motivação GRÁFICO 5 - Fatores que a empresa pode melhorar ou desenvolver a fim de motivar os colaboradores GRÁFICO 6 - Importância das vantagens oferecidas... 52

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Problemática Justificativa Objetivo Geral Objetivos Específicos REFERENCIAL TEÓRICO Agregando Pessoas Recrutamento de Pessoas Seleção de Pessoas Aplicando Pessoas Orientação de Pessoas Socialização Organizacional Modelagem do Trabalho Aspectos motivacionais do desenho de cargos Avaliação do Desempenho Humano Recompensar Pessoas Remuneração Programas de Incentivos Benefícios Desenvolvendo Pessoas Treinamento Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações Mantendo Pessoas Qualidade de Vida Monitorar Pessoas Sistemas de Informações de Gestão de Pessoas Teorias Relacionadas à Motivação METODOLOGIA Propósitos do Projeto Tipo de Pesquisa Técnicas de Coleta... 44

11 3.3 Abordagem de Pesquisa Técnicas de Análise ANÁLISE DOS DADOS CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE A Questionário de Pesquisa... 57

12 11 1 INTRODUÇÃO É notável a importância da motivação a todo momento dentro das empresas. Motivação tem tudo a ver com vontade, com querer fazer, com iniciativa. Compreender esses fatores e desenvolvê-los é de grande importância para a execução das atividades e consequentemente para o alcance de resultados positivos. Assim, buscar entender melhor a rotina dos funcionários, verificando seus comportamentos e quais são suas principais necessidades dentro das organizações são elementos chaves no estudo, no qual o ponto central do trabalho busca apontar os principais fatores que podem ser desenvolvidos a fim de fazer com que os colaboradores se sintam motivados. Para entender estes aspectos que envolvam a motivação, torna-se essencial o estudo da gestão de pessoas, para ajudar a organização a alcançar seus objetivos e desenvolver a qualidade de vida dos seus colaboradores. De modo geral, como afirma Chiavenato (2010), gestão de pessoas é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos. Consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos multiplicadores, tanto para as organizações, quanto para as pessoas que nela trabalham. Sendo assim, a gestão de pessoas é desenvolvida através de seis processos básicos na qual se refere às políticas e às práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas. Em primeiro lugar temos o processo de agregar pessoas, que cuida do recrutamento, seleção e integração dos futuros colaboradores, representando assim a entrada dos candidatos na empresa que posteriormente desenvolverão suas atividades. Em segundo lugar temos o processo de aplicar pessoas, em que ocorre a descrição dos cargos e a avaliação do desempenho dos colaboradores. Aqui, utiliza-se de parâmetros para traçar as atividades das pessoas nas empresas, orientando e acompanhando seu desempenho. O terceiro, denominado processo de recompensar pessoas, cuida da política de remuneração, benefícios e incentivos que são essenciais para o desenvolvimento e manutenção da motivação dentro das empresas. Neste processo os colaboradores esperam uma recompensa da empresa pelos serviços prestados, e aqui é muito importante que a empresa trace ótimas estratégias a fim de que o colaborador se sinta valorizado. É

13 12 um processo que define muito bem como é a política remuneratória da empresa e que deve ser muito bem administrado. O quarto processo é chamado de desenvolver pessoas, no qual dispõem do treinamento, desenvolvimento, aprendizagem e gestão do conhecimento que são utilizados para capacitar os profissionais. É um processo que aprimora as competências dos colaboradores fazendo com que estes desenvolvam suas atividades com mais qualidade, tornando assim um ambiente mais propício para a execução das atividades na organização. O quinto processo é o de manter as pessoas, em que versa sobre a higiene, segurança, qualidade de vida e relação dos empregados. Manter os colaboradores na organização de forma a assegurar os talentos é um dos grandes desafios enfrentados pelas organizações. O sexto e último processo é o de monitorar as pessoas no qual se utiliza de bancos de dados, sistemas de informações gerenciais com o intuito de controlar as atividades dos colaboradores, verificando seus resultados. Quando se monitora as atividades desenvolvidas se tem uma maior imagem da organização a fim de garantir que o planejamento seja bem executado, com efeito positivo em todos os processos. Portanto, traçar estratégias eficazes para desenvolver estes processos dentro das empresas, tornará o ambiente mais propício para o desenvolvimento das atividades com mais determinação, na qual, trará resultados positivos tanto para a empresa, pelo alcance do aumento da sua produtividade e consequentemente pela concretização de resultados positivos, quanto para os colaboradores que cumprirão suas metas com mais vontade e com uma sensação de maior satisfação e bemestar. 1.1 Problemática Existe uma grande dificuldade para as empresas entenderem quais são as principais características que influenciam a motivação de um funcionário dentro da organização. Sendo assim, quais são os principais fatores para um aumento no grau de motivação dos colaboradores de uma empresa e como manter a motivação sempre em um patamar elevado?

14 Justificativa Motivação é algo essencial para as empresas, pois assim é possível desenvolver um espírito de vontade e determinação no alcance dos objetivos de uma organização. Entender como é realizada a motivação nas empresas é algo de extrema importância, pois assim é possível analisar e compreender pontos que devem ser melhorados e desenvolvidos nas organizações. Quando se fala em motivação, relacionamos sua importância em vários contextos distintos. A motivação encontra-se respaldada no bem-estar das pessoas, pois colaboradores motivados não só produzem mais, como também desenvolvem suas atividades de forma mais eficiente. Colaboradores que se sentem valorizados agem de forma a realizar as suas atribuições com mais vontade, preocupando em atingir os melhores resultados para a organização na qual se encontram inseridos. Assim o estudo é, sem dúvida, de grande valia, para que se possa entender como os colaboradores enxergam a motivação e o que pode ser feito para melhorar continuamente. A motivação no âmbito das empresas se torna essencial, pois com seu estudo é possível traçar parâmetros eficazes a fim de que administradores utilizem-na para aplicar em suas respectivas empresas. O fator humano é algo que as organizações devem trabalhar constantemente, visto que as pessoas são chaves essenciais para o bom funcionamento das empresas e, portanto, devem ser tratadas de forma relevante. Os colaboradores devem ser tratados como um fator competitivo nas empresas atuais, já que o conhecimento é um fator que quando bem utilizado na execução das atividades, as organizações conseguem ótimos resultados. Para a administração, a motivação se torna um ponto relevante de ser estudado. Apesar de ser um tema muito discutido, dada sua importância no ambiente organizacional, em muitas empresas a motivação quando colocada em prática não surte os efeitos esperados pelos gestores o que faz com que o ambiente se torne menos favorável para a realização das atividades. Um bom ambiente organizacional é construído com líderes que preocupam com o bem-estar de seus colaboradores. Outro ponto interessante e de grande importância do tema é

15 14 compreender os conceitos da motivação que servirão posteriormente para futuros estudos no âmbito acadêmico. Por fim, o estudo da motivação para mim, como aluno, é algo que acrescentará meu conhecimento de forma considerável. Servirá também como uma oportunidade de colocar em prática todos os conhecimentos adquiridos durante a graduação. 1.3 Objetivo Geral Identificar a importância da motivação dos colaboradores e como a empresa pode desenvolver essa motivação de forma eficaz e permanente, a fim de desenvolver melhor seus funcionários para que busquem resultados satisfatórios em suas atividades e, consequentemente, nos resultados das empresas. 1.4 Objetivos Específicos Traçar o perfil dos colaboradores nas empresas; Compreender os fatores que geram insatisfação no trabalho; Identificar as estratégias usadas nas empresas para motivar os colaboradores; Entender os principais motivos que levam os colaboradores à desenvolverem sua atividade com mais dedicação e vontade.

16 15 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Agregando Pessoas Recrutamento de Pessoas Para Marras (2002), recrutamento é uma atividade de responsabilidade do sistema da administração de recursos humanos que tem por objetivo agregar recursos humanos interna e externamente à organização objetivando enriquecer o subsistema de seleção de pessoal. Porém, Chiavenato (2010), afirma que para essa relação se realizar é necessário que as empresas divulguem as oportunidades para que as pessoas tomem conhecimento e se interessem em trabalhar nesta organização. Para Chiavenato (2010), mercado é o meio pela qual ocorrem relacionamentos e transações. A combinação da oferta e procura é a característica central de todo mercado, influenciando o comportamento das pessoas e principalmente dos candidatos a emprego. Quando o mercado de trabalho está com excesso de vagas, os candidatos podem escolher e selecionar as organizações que lhes oferecem melhores oportunidades e maiores salários. Assim, os empregados ficam encorajados a buscarem novas oportunidades de trabalho em outras organizações. Contudo, quando o mercado está em situação de procura, os mecanismos invertem, tornando assim um meio com ofertas salariais baixas e com pouco investimento em benefícios sociais. Chiavenato (2010), salienta que o mercado de trabalho refere-se às oportunidades de emprego e às vagas disponíveis na empresa, em contrapartida, o mercado de recursos humanos trata-se de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando mas com intenção de buscar um novo emprego. Assim, o recrutamento se faz presente como um processo de agregar pessoas para a organização. De acordo com Chiavenato (2010, p.104), este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.

17 16 Marras (2002), relata que o recrutamento de pessoas segue um caminho preestabelecido pela própria empresa podendo acontecer por razão de substituição/ aumento de quadro previsto ou por aumento de quadro não previsto. Chiavenato (2010), ressalta que existem dois tipos de recrutamento o interno e o externo. O recrutamento interno é aquele no qual a empresa promove seus próprios colaboradores para funções mais complexas ou mais motivadoras. Aqui, o foco está em buscar competências internas para melhor aproveitá-las oferecendo aos colaboradores oportunidades de se desenvolverem dentro da organização. Já o recrutamento externo atua sobre candidatos que estão fora da empresa, ou seja, no mercado de recursos humanos, submetendo-os a um processo de seleção de pessoal. Para Chiavenato (2010, p.115), o recrutamento interno e o externo contribuem para a formação e contínua atualização do banco de talentos que servirá de fonte para os recrutamentos futuros. O recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo mercado de recursos humanos. Por isso como afirma Chiavenato (2010), seu âmbito de atuação é enorme e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. Assim utiliza-se de diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Dentre as principais técnicas de recrutamento externo temos: Anúncios em jornais e revistas especializadas: a construção do anuncio é importante. A empresa deve sempre ter em mente como o candidato interpretará e poderá reagir ao anuncio. Nestes anúncios deve-se cuidar com o fato de despertar no candidato interesse, ao mencionar aspectos como satisfação no trabalho, desenvolvimento de carreira, participação nos resultados e outras vantagens; Contatos com escolas, universidades e agremiações: a organização pode aplicar um esquema de contatos com escolas, universidades, associações de classe, agremiações, a fim de divulgar as oportunidades que está oferecendo ao mercado, criando assim uma atitude favorável aos candidatos em potencial, mesmo que não haja oportunidades a oferecer a curto prazo; Apresentação de candidatos por indicação de funcionários: Um sistema de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rápido. A empresa estimula seus próprios colaboradores a indicar ou recomendar possíveis candidatos. Dependendo de como o processo é desenvolvido, o funcionário sente-se um importante responsável pela admissão do candidato; Consulta aos arquivos de candidatos: O sistema de arquivos é desenvolvido de acordo com as qualificações mais importantes do candidato se baseando no curriculum vitae ou nos dados da proposta de emprego. Quando funciona bem, é capaz de promover a apresentação rápida de candidatos. (CHIAVENATO, 2010, p )

18 17 Conforme Chiavenato (2010), o recrutamento não é uma atividade que possa ser separada da estratégia da empresa. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve adequar os resultados tanto para a empresa quanto para os futuros colaboradores. Torna-se imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar as mudanças constantes Seleção de Pessoas Chiavenato (2010), ressalta que organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrar seus quadros, seja para ampliar o número de funcionários, seja para integrar pessoas que por algum motivo se desligaram da empresa. Segundo Marras (2002), seleção de pessoas é uma atividade que tem por finalidade escolher candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento. A seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o processo de recrutamento. Para Chiavenato (2010, p.133), o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização. A seleção de pessoas permite que aqueles que apresentem atributos desejados pela organização entrem na empresa, dentre vários candidatos recrutados, pois as pessoas diferem entre si em vários aspectos como, por exemplo, a forma de se comportar, nos relacionamentos, na capacidade de aprender um tarefa, na história pessoal, na bagagem biológica, no potencial de desenvolvimento etc. Por isso a importância deste processo, pois está em jogo o capital intelectual da organização que deve preservar ou enriquecer, ressalta Chiavenato (2010). Ainda segundo o autor, identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. Quando o cargo ainda não foi preenchido, a situação se complica, pois assim deve-se ter uma visão antecipada da interação da pessoa com a tarefa. Chiavenato (2010), relata que a seleção do pessoal é um sistema de comparação e escolha. Deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas. Assim o início para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de informações sobre o cargo ou definição das competências desejadas pela empresa. Com as informações a respeito do cargo e

19 18 com perfil desejado do ocupante, se elabora uma ficha de especificações do cargo que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho da função. A partir dela se estabelecem as técnicas de seleção mais adequadas para pesquisar tais atributos psicológicos e físicos que o cargo impõe ao seu futuro ocupante. Deste modo, é importante utilizar técnicas para que o processo de seleção se torne eficaz. Segundo Chiavenato (2010, p.143), as técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos como rapidez e confiabilidade. A seguir são listadas algumas características das técnicas de seleção. Entrevista de seleção: constituiu a técnica de seleção mais utilizada. A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si no qual uma das partes está interessada em conhecer mais a outra. (CHIAVENATO, 2010) Para Marras (2002), o selecionador procura obter todas as informações que são de real interesse para a composição de um quadro de analise que compara a bagagem do candidato com as características exigidas para o cargo. Provas de conhecimentos ou de capacidade: São provas para avaliar os conhecimentos dos candidatos para o cargo a ser preenchido. Procuram medir o nível de capacidade e habilidade para determinadas tarefas. (CHIAVENATO, 2010) Testes psicológicos: Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva pois são utilizados como um parâmetro de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, aplicados sob condições padronizadas para obter resultados em percentis. (CHIAVENATO, 2010) Conforme Chiavenato (2010, p.152), todo instrumental de seleção deve possuir características de validade e precisão. Isso vale tanto para entrevistas, provas de conhecimentos e capacidades, como testes psicológicos. Ainda segundo o autor, enquanto provas de conhecimentos ou capacidades medem a capacidade atual de realização e habilidades, os testes de aptidão medem aptidões individuais, a fim de oferecer um prognóstico futuro.

20 Aplicando Pessoas De acordo com Chiavenato (2010), os processos de aplicar pessoas nas organizações é muito variável. Em algumas empresas alguns processos são rudimentares, seguindo um modelo burocrático, exigindo que as pessoas executem as suas atividades de acordo com o modelo preestabelecido de trabalho e que sigam as rotinas e os procedimentos impostos pela organização. Nessas condições, o sistema privilegia o conservantismo, a rotina e a permanência das atividades, pois nada precisa ou deve mudar. Já em outras organizações, os processos de aplicar pessoas são sofisticados e refinados, pois se baseiam em modelos com flexibilidade e adaptabilidade. Privilegia fatores motivacionais, pois se dá muita importância aos aspectos de conteúdo e aos fatores satisfatórios. Nessas empresas, o processo de aplicar pessoas está orientado para o futuro e para a construção do destino da organização Orientação de Pessoas Segundo Chiavenato (2010), a orientação de pessoas trata-se de dispor as pessoas em suas atividades na organização e estabelecer seus objetivos. O que traz competitividade para uma organização é saber usar seus recursos de forma adequada e produtiva. O novo paradigma de um mundo mudado tecnologicamente exige um aumento da produtividade através da melhoria da qualidade do trabalho das pessoas, o que requer que elas sejam bem orientadas para que isso possa ocorrer. Chiavenato (2010, p.172), afirma que imprimir rumos e direções, definir comportamentos e ações, estabelecer metas e resultados a cumprir são algumas das providencias orientadoras que a organização deve oferecer aos seus funcionários. No processo de orientação de pessoas a cultura organizacional tem influência marcante no processo de aplicar pessoas. Chiavenato (2010), relata que a cultura organizacional equivale ao modo de vida da organização considerando todos seus aspectos como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas etc. A cultura corporativa representa as percepções dos dirigentes e colaboradores da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. A cultura exprime a identidade da

21 20 organização. É construída ao longo do tempo servindo como um elo entre o presente e o passado e contribuindo para a permanência e a coesão da organização. Conforme Chiavenato (2010), a cultura pode ser um fato de sucesso ou fracasso nas organizações. Pode ser flexível e impulsionar a organização, como também pode ser rígida e travar o seu desenvolvimento. Organizações bemsucedidas estão adotando culturas não somente flexíveis, mas, sobretudo, sensitivas para acomodar as diferenças sociais e culturais de seus funcionários Socialização Organizacional Chiavenato (2010), aponta que a missão, a visão, os objetivos, os valores e a cultura constituem o complicado contexto no qual as pessoas trabalham e se relacionam. As organizações procuram envolver as pessoas para ajustá-las a esse contexto, principalmente as que estão ingressando nas empresas. É importante, segundo Chiavenato (2010), que os candidatos admitidos, antes de iniciarem suas atividades, sejam integrados pelas organizações em seu contexto, condicionando-os às suas práticas e filosofias predominantes ao mesmo tempo em que tentam um desprendimento de antigos hábitos que devem ser banidos do comportamento do recém-iniciado. O processo chamado de socialização organizacional é a forma como a empresa recebe seus novos funcionários e os integra à sua cultura, para que se comportem de maneira mais adequada às expectativas da organização. O novo participante deve renunciar um certo grau de sua liberdade de ação para poder ingressar na organização e seguir seus preceitos internos. Assim a empresa procura induzir a adaptação do comportamento do indivíduo às suas expectativas e necessidades. Trata-se de um processo de duas mãos, em que cada uma das partes tenta influenciar e adaptar a outra aos seus propósitos e conveniências. Ainda segundo Chiavenato (2010), as empresas precisam promover a socialização de seus membros e integrá-los devidamente. Os programas de integração procuram fazer com que o novo participante entenda de maneira intensiva e rápida a cultura da organização.

22 21 A socialização organizacional constitui o esquema de recepção e de boasvindas aos novos participantes. Na realidade, a socialização representa uma etapa de iniciação particularmente importante para moldar um bom relacionamento a longo prazo entre indivíduo e a organização. Mais: ela funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional (CHIAVENATO, 2010, p. 186) Segundo Chiavenato (2010, p.190), muito mais do que atrativos materiais e financeiros, um dos aspectos que mais influenciam diretamente a satisfação das pessoas é a qualidade da comunicação dentro da organização. É importante para qualquer pessoa ter liberdade de expressão e sentir que é ouvido. O colaborador precisa sentir que tem influência na organização, no seu trabalho, na qualidade dos produtos e serviços, nos processos da organização. A abertura na comunicação é o benefício clássico e sem ônus. A empresa não precisa tocar no seu caixa para fazer isso e obtém resultados poderosos com a criação de liberdade, participação, comprometimento e responsabilidade Modelagem do Trabalho Conforme Chiavenato (2010), o trabalho organizacional não é feito ao acaso. A maneira como as pessoas trabalham nas organizações depende basicamente de como foi feita a distribuição das tarefas. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização. Se a estrutura organizacional é rígida e imutável, os cargos também serão fixos definidos e fechados, se a estrutura organizacional é flexível, os cargos serão maleáveis, ajustáveis e abertos com alto nível de interação. Quanto mais a estrutura organizacional for maleável e flexível, tanto mais os cargos serão mutáveis e tanto mais forte a presença de equipes multidisciplinares no lugar de órgãos permanentes Dito isso, Chiavenato (2010), elenca três modelos de desenho de cargos: o clássico, o humanístico e o contingencial. No modelo clássico ou tradicional aborda o desenho de cargos apregoado pelos engenheiros da Administração Cientifica no início do século XX. Taylor, Gantt e Gilbreth utilizaram certos princípios de racionalização do trabalho para projetar cargos, definir métodos padronizados e treinar as pessoas para obter a máxima eficiência possível. Assim o desenho clássico foi projetado para alcançar vantagens, como por exemplo, a redução de custos, padronização das atividades e apoio à tecnologia. Porém, na realidade, o

23 22 desenho clássico trouxe desvantagens e limitações, a saber: cargos simples e repetitivos, trabalho individualizado e isolado, monopólio da chefia e desmotivação no trabalho pela falta de motivação intrínseca, pois as pessoas tendem a se concentrar nas reivindicações e expectativas por maiores salários e melhores condições de trabalho. No modelo humanístico, Chiavenato (2010), também denomina de modelo de relações humanas. O movimento humanista foi uma reação pendular ao mecanismo da administração tradicional da época. O conceito homo economicus (a pessoa motivada exclusivamente por recompensas salariais) foi substituído pelo conceito de homo social (a pessoa motivada por recompensas sociais). A escola de Relações Humanas foi uma tentativa de submeter a administração autocrática. Com ela surgiram os primeiros conceitos sobre liderança, motivação, comunicações e assuntos relacionados com as pessoas e sua supervisão. No modelo contingencial Chiavenato (2010), relata que representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as pessoas, as tarefas, e a estrutura da organização. Como as três variáveis assumem características diferentes, o resultado é relativo, contingente e não fixo. No modelo contingencial, o desenho do cargo não se baseia na presunção de estabilidade dos objetos e dos processos organizacionais, mas, ao contrário, é dinâmico e baseia na continua mudança e revisão do cargo. Em um mundo globalizado e de forte concorrência, em que tudo muda, os cargos não podem ser estáticos ou permanentes. A satisfação das necessidades individuais de participação e de consideração torna-se um subproduto desejável, mas não o objetivo principal das atividades gerenciais. A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura organizacional e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. (CHIAVENATO, 2010, p. 211) Chiavenato (2010, p.211), menciona que o que se espera do enriquecimento de cargos é não apenas uma melhoria das condições de trabalho, mas um aumento da produtividade e redução das taxas de rotatividades e de absenteísmo de pessoal. O enriquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens:

24 23 1. Elevada motivação intrínseca do trabalho; 2. Desempenho de alta qualidade no trabalho; 3. Elevada satisfação com o trabalho; 4. Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos (rotatividades). (CHIAVENATO, 2010, p.211) As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores são mais satisfeitas com eles do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados aumentam quando estão presentes três estados psicológicos, a saber: 1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor; 2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho; 3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho. (CHIAVENATO, 2010, p.211) Aspectos motivacionais do desenho de cargos Chiavenato (2010), menciona que as dimensões profundas tendem a criar três estados psicológicos críticos nos ocupantes de cargos, a saber: 1. Percepção do significado do trabalho: É o grau em que o ocupante sente que seu trabalho é importante e que contribui para a organização; 2. Percepção da responsabilidade pelos resultados no trabalho: É o grau em que o ocupante se sente pessoalmente responsável pelo trabalho e que os resultados dependem dele; 3. Conhecimento dos resultados do trabalho: É o grau em que o ocupante toma conhecimento do seu trabalho e auto avalia seu desempenho. (CHIAVENATO, 2010, p ) Segundo Chiavenato (2010, p.213), a intima relação das dimensões produz resultados como: elevada motivação para o trabalho, elevada qualidade no desempenho do trabalho, alta satisfação com o trabalho e baixo absenteísmo e rotatividade Avaliação do Desempenho Humano Segundo Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha. É um processo que serve para julgar ou estimar valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. A avaliação de desempenho constitui um poderoso meio de

25 24 resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida nas organizações. Ainda conforme Chiavenato (2010), o valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem do esforço determinam o volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. Por sua vez, o esforço individual depende das competências individuais da pessoa e da sua percepção do papel a ser desempenhado. Algumas das principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são: 1. Recompensas: [...] proporciona o julgamento sistemático para justificar o aumento salarial, promoções transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários. [...]; 2. Retroação: [...] proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborador interage percebem seu desempenho, atitudes e competências; 3. Desenvolvimento: [...] permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes [...] e pontos fracos; 4. Relacionamento: [...] permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor [...]; 5. Potencial de desenvolvimento: [...] proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores, a fim de definir programas de T&D, sucessão, carreiras etc. (CHIAVENATO, 2010, p ) Chiavenato (2010), afirma que a avaliação de desempenho é um processo de redução de incertezas. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de ideias e concordância entre o colaborador e seu gerente. A avaliação deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente. 2.3 Recompensar Pessoas Segundo Chiavenato (2010, p.274), os processos de recompensar pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização. Por essa razão, os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as pessoas dentro das organizações. A palavra recompensa significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém.

26 25 As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os funcionários. Por um lado, as recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e a lucratividade da organização. Contudo, por outro lado, as recompensas afetam os custos laborais. Por essa razão é importante compreender os aspectos básicos do desenho e administração do sistema de recompensas. (CHIAVENATO, 2010, p. 275) Remuneração Para Dutra (2006) remuneração é a contrapartida econômica e ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa. Segundo Chiavenato (2010), as organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas, desde que delas possam receber contribuições para o alcance dos objetivos. Daí advém o conceito de remuneração total que é constituída de três componentes principais, sendo a remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. A remuneração básica é representada pelo salário que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular. O segundo componente da remuneração são os incentivos salariais para recompensar funcionários com bom desempenho. Os incentivos são concedidos de diversas formas como bônus e participação nos resultados como recompensas. O terceiro componente são os benefícios que são concedidos através de vários programas. Chiavenato (2010), classifica as recompensas como: recompensas financeiras diretas e indiretas e recompensas não-financeiras. A figura 1 dá uma ideia resumida a respeito. Recompensa financeira direta consiste do pagamento que cada empregado recebe como salário, bônus e prêmios. A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de clausulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios como por exemplo férias, gratificações, adicionais e outros.

27 26 FIGURA 1 - Os diversos tipos de recompensas Fonte: CHIAVENATO, 2010, p. 281 O significado do salário conforme Chiavenato (2010), é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em troca do dinheiro a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida na atividade da organização. Na prática, o salário constitui a fonte de renda que proporciona poder aquisitivo de cada pessoa. O volume de dinheiro que uma pessoa ganha serve também como indicador de poder e de prestígio o que influencia nos seus sentimentos e na sua autoestima. Na construção do plano de remuneração Chiavenato (2010), utiliza-se de nove critérios básicos, que serão analisados a seguir. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: a equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva que fixa salários de acordo com as contribuições que os colaboradores trocam com a empresa. Já a equidade externa alinha os salários da organização com os do mercado de trabalho. (CHIAVENATO, 2010) Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga com uma base fixa, através de salários, o que reduz os riscos tanto para o empregador como para o colaborador. Outras já optam pela remuneração flexível para cargos elevados como presidentes e diretores. (CHIAVENATO, 2010) Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pelo tempo de casa do funcionário na empresa. (CHIAVENATO, 2010)

28 27 Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: a compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização. A remuneração aumenta na medida em que a pessoa se torna capaz de desempenhar a atividade com sucesso. (CHIAVENATO, 2010) Igualitarismo ou elitismo: No igualitarismo todos os colaboradores participam do mesmo sistema de remuneração. Já o sistema elitista é utilizado por organizações mais velhas, bem estabelecidas no mercado, estabelecendo sistemas que dão pouca importância aos níveis hierárquicos proporcionando flexibilidade e maior relacionamento entre os subordinados e gerentes. (CHIAVENATO, 2010) Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas e economicamente pouco desenvolvidas. Já a opção por pagar acima do mercado ocorre em empresas que procuram reter e motivar seus colaboradores e diminuir os custos com absenteísmo e de rotatividade. (CHIAVENATO, 2010) Prêmios monetários ou prêmios não-monetários: O plano de remuneração pode enfatizar colaboradores motivados através de recompensas monetárias. Estes prêmios são dados em dinheiro como salários ou prêmios salariais. Os prêmios nãomonetários são intangíveis o que inclui reconhecimento público por exemplo. (CHIAVENATO, 2010) Remuneração aberta ou remuneração confidencial: Remuneração aberta ocorre quando todos os colaboradores da organização tem conhecimento da remuneração dos outros funcionários. Ela ocorre nas organizações com grande envolvimento dos funcionários e com uma cultura igualitária. Já a remuneração confidencial o conhecimento da remuneração é evitado. (CHIAVENATO, 2010) Centralização ou descentralização das decisões salariais: No sistema descentralizado, as decisões são delegadas aos gerentes de linha enquanto no centralizado as decisões são tomadas e controladas geralmente no departamento de recursos humanos. (CHIAVENATO, 2010) Conforme Chiavenato (2010), o objetivo principal da remuneração e criar um sistema de recompensas que seja equitativo tanto para a organização como para os funcionários. Para ser eficaz, a política salarial deve atender simultaneamente a sete critérios quais sejam:

29 Programas de Incentivos 1. Adequada: A compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou acordo sindical; 2. Equitativa: Cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforço; 3. Balanceada: Salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote de recompensas que seja razoável; 4. Eficácia quanto aos custos: Salários não podem ser excessivos; 5. Segura: Os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentirem-se seguros e satisfazerem as suas necessidades básicas; 6. Incentivadora: Os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo; 7. Aceitável para os empregados: As pessoas devem compreender o sistema de salários e sentir que ele representa um sistema razoável para eles e também para a empresa. (CHIAVENATO, 2010, p.396) Conforme Chiavenato (2010), não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente. Hoje, a maior parte das organizações bem-sucedidas está migrando rapidamente para programas de remuneração flexível e variável que são capazes de motivar e incentivar as pessoas. O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a empresa coloca à disposição de seus membros. Não apenas salários, férias e prêmios são considerados mas também garantia de segurança no emprego, reconhecimento por um desempenho excelente e etc. Chiavenato (2010), elenca alguns tipos de recompensas financeiras que serão analisados a seguir. Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial como o lucro ou prejuízo: a participação nos resultados da empresa é um exemplo. Esse critério encerra potencialmente um forte impacto motivacional, embora limitado a diretores e gerentes. (CHIAVENATO, 2010) Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário: tais incentivos são relativamente pequenos e buscam principalmente manter o equilíbrio salarial. São os chamados quinquênios ou decênios. (CHIAVENATO, 2010) Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional: essas recompensas exigem apenas diferenciação no desempenho e melhorias salariais com o valor motivacional. (CHIAVENATO, 2010) Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais, ou mesmo globais: Podem ser compartilhadas dentro do grupo, em termos de igual

30 29 porcentagem com relação à base salarial de cada pessoa. É a chamada remuneração variável. (CHIAVENATO, 2010) Segundo Chiavenato (2010), o sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforço positivo de Skinner: todo comportamento é determinado pelas suas consequências. O reforço positivo se fundamenta em dois princípios. O primeiro relacionado as pessoas, que procuram desempenhar suas atividades da maneira pela qual obtém maiores recompensas ou benefícios. Outro ponto são as recompensas obtidas que atuam no sentido de reforçar, cada vez mais, a melhoria do desempenho. Chiavenato (2010), relata sobre os métodos de remuneração abordando a remuneração fixa que predomina na maior parte das organizações. Ela privilegia a padronização dos salários, permite o controle centralizado por um órgão de administração salarial e etc. Porém, a remuneração fixa é estável e não consegue motivar as pessoas. Já a remuneração variável vem sendo adotada nas últimas décadas pelas empresas americanas e europeias. Ela remunera os colaboradores pelo resultados alcançados. Trata-se de uma parceria que funciona nas duas vertentes, no lucro ou no prejuízo. O colaborador ganha mais se a organização ganhar, ganha menos se a organização nada ganhar. Analisaremos a seguir os principais modelos de remuneração variável. Plano de bonificação anual: Trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados colaboradores em função da sua contribuição ao desempenho da empresa. O desempenho é medido pela lucratividade alcançada, aumento da participação de mercado melhoria da produtividade etc. (CHIAVENATO, 2010) Distribuição de ações da empresa aos funcionários. Distribuição gratuita de ações a determinados funcionários. Aqui, o dinheiro do bônus é substituído por papeis da companhia. (CHIAVENATO, 2010) Opção de compra de ações da companhia: Oferta de ações que são vendidas aos seus colaboradores. O objetivo principal é fazer com que o colaborador torne-se acionista da organização por sua própria conta. A participação acionaria de colaboradores é um poderoso instrumento para as empresas que pretendem sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo. (CHIAVENATO, 2010)

31 30 Participação nos resultados alcançados: é um modelo de remuneração relacionado com o desempenho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos para um período de tempo. No entanto, para funcionar os programas de recompensas e incentivos precisam do comprometimento das pessoas, (CHIAVENATO, 2010) Remuneração por competências: é uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação da pessoa. O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário. O colaborador polivalente leva a melhor. Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de cada um. A remuneração por competências é uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada colaborador. (CHIAVENATO, 2010) Distribuição de lucros aos colaboradores: a organização distribui anualmente entre seus colaboradores certa proporção de seus lucros. A intenção é estimular essa pratica a partir da negociação em convenção ou acordo coletivo. (CHIAVENATO, 2010) Benefícios Segundo Chiavenato (2010), a remuneração não visa somente recompensar os colaboradores pelo seu trabalho e dedicação, mas tornar a sua vida mais agradável. O salário pago em relação ao cargo ocupado representa apenas uma parcela do pacote de recompensas oferecidas pela organização. Além disso, a oferta de benefícios e serviços prestados pela organização aos colaboradores influencia poderosamente o grau de qualidade de vida na empresa. Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização como assistência médica hospitalar, seguro de vida, alimentação, aposentadoria, planos de pensão etc. Ainda, segundo o autor, os benefícios fazem parte dos atrativos com que as organizações retêm seus talentos. Inicialmente os planos de benefícios eram orientados por uma perspectiva unilateral explicada pela preocupação de reter pessoas e reduzir a rotatividade. Hoje, os planos de benefícios são intensamente avaliados e discutidos quanto a seu propósito, custos, valores etc.

32 31 Chiavenato (2010), explica que os benefícios procuram atender diversos objetivos individuais, econômicos e sociais dentre os quais se distinguem os objetivos individuais, econômicos e sociais. Objetivos individuais: são benefícios que procuram atender às necessidades individuais das pessoas oferecendo ao colaborador uma vida mais produtiva. Dentro dessa concepção, os serviços e benefícios sócias deveriam constituir um sistema capaz de atender os fatores higiênicos e alguns fatores motivacionais. (CHIAVENATO, 2010) Objetivos econômicos: os benéficos devem funcionar como uma forma de atração e de retenção de pessoal, visando reduzir o cansaço físico e emocional das pessoas, reduzir a rotatividade do pessoal, reduzir o absenteísmo, melhorar a qualidade de vida das pessoas etc. (CHIAVENATO, 2010) Objetivos sociais: os benefícios procuram preencher deficiências ou carências da previdência social, do sistema educacional e demais serviços oferecidos pelo governo. (CHIAVENATO, 2010) Para Chiavenato (2010), a tomada de decisões sobre benefícios e serviços sociais deve considerar alguns aspectos como por exemplo: os programas e benefícios legais precisam estar interligados com as contribuições previdenciárias, há pouca evidência de que os benefícios realmente motivam um melhor desempenho, os benefícios não aumentam necessariamente a motivação das pessoas porque funcionam como pontos higiênicos e etc. 2.4 Desenvolvendo Pessoas De acordo com Chiavenato (2010, p.362), desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informações para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes é sobretudo dar-lhes informações básicas para que aprendam novas atitudes. Os processos de desenvolvimento podem receber um abordagem tradicional na medida em que seguem o modelo casual, seguindo uma visão a curto prazo. E por outro lado os processos de desenvolvimento podem receber uma abordagem moderna seguindo um modelo planejado com uma visão a longo prazo.

33 32 Já o treinamento tem muito a ver com o conhecimento e este somente será produtivo se for aplicado para criar uma diferença sensível: produzir resultados, melhorar processos e gerar riqueza Treinamento Para Chiavenato (2010), o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas. Assim o treinamento torna-se uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para o negócio. Para Marras (2002), o treinamento objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador, já que modifica e incrementa a bagagem particular de cada um. Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão requeridas. (CHIAVENATO, 2010, p. 367) Conforme Chiavenato (2010), com o treinamento e o desenvolvimento, a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades e desenvolver conceitos abertos. A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir informações aos colaboradores sobre a empresa, sobre seus procedimentos, visão, diretrizes, regras etc. Outros programas de treinamento estão centrados em desenvolver habilidades das pessoas a fim de capacitá-los melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes, com o próprio trabalho, e com a organização. Segundo Marras (2002), deve ser feito um diagnóstico da situação que representa o levantamento e a análise para o plano de treinamento. Quando se realiza o levantamento das necessidades é necessário que se responda a duas questões iniciais: quem deve ser treinado? O que deve ser aprendido? O treinamento segundo Chiavenato (2010), deve ser uma atividade contínua, constante e ininterrupta, mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma melhoria deve ser sempre implementada.

34 33 Para Chiavenato (2010), os métodos de levantamento das necessidades de treinamento devem ser focalizados para estabelecer a sua estratégia. Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da organização, analisando fatores críticos. Outro método é a retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam ser necessário. Outro ponto para avaliação envolve a missão organizacional para o futuro, pela introdução de novas tecnologias ou equipamentos que deverão ser adquiridos. Para o autor, o programa de treinamento deve estar em concordância com os objetivos da organização. É preciso avaliar as necessidades da empresa e das pessoas e fixar parâmetros precisos para alcançar o nível de desempenho almejado. É importante verificar a importância do programa de treinamento com o intuito de saber se atingiu o objetivo. Para Chiavenato (2010), a etapa final é a avaliação do programa de treinamento a fim de ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. Basicamente deve avaliar se o programa de treinamento atendeu as necessidades para as quais foi criado Desenvolvimento de Pessoas e de Organizações De acordo com Chiavenato (2010), as décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganizações nas maiores organizações do mundo todo. Grandes organizações deixaram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em termos de estrutura organizacional. Assim as pessoas deixaram de ser um recurso produtivo para se tornarem agentes ativos e proativos do negócio As empresas estão em constantes mudanças e isso requer alterações em produtos e serviços; métodos e processos; equipamentos e tecnologia; estrutura organizacional, e sobretudo, comportamento das pessoas. As profundas mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais constituem as principais características do mundo atual. Essas condições de mudança e transformação influenciam fortemente as organizações. Nelas, os gerentes devem ser incumbidos de estimular, apoiar e alcançar a inovação através das pessoas. (CHIAVENATO, 2010, p. 403)

35 34 De acordo com Chiavenato (2010, p.409), todas as pessoas - independentemente de suas diferenças individuais - podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas para um pequena fatia do pessoal: apenas os níveis mais elevados. Hoje, as organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e competências de todas as pessoas. Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são: rotação de cargos, posições de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões e centros de desenvolvimento internos. Rotação de Cargos: é a movimentação das pessoas em várias posições na organização com o intuito de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. Permite o aumento das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias. (CHIAVENATO, 2010) Posições de assessoria: é dar oportunidade para que a pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da empresa. (CHIAVENATO, 2010) Aprendizagem prática: é um técnica de treinamento na qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos. (CHIAVENATO, 2010) Atribuições de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões que geralmente são desenvolvidos de forma temporária. (CHIAVENATO, 2010) Centros de desenvolvimentos internos: são métodos baseados em centros localizados na empresa a fim de expor gerentes e exercícios realísticos para melhor desenvolver habilidades pessoais. (CHIAVENATO, 2010) Para Chiavenato (2010), o desenvolvimento de pessoas está intimamente ligado com o desenvolvimento de suas carreiras. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O seu desenvolvimento é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com os programas de gestão de pessoas, como avaliação do desempenho, treinamento, desenvolvimento e planejamento. Para o alcance desse desenvolvimento, segundo Chiavenato (2010), as empresas bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas de trainees, como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano. Os

36 35 participantes do programa desenvolvem um estágio programado, recebem treinamento planejado e continuo enquanto são continuamente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho. Algumas empresas fazem convênios com escolas de alto nível para acompanhamento da formação escolar e depois integrálos em seu quadro de colaboradores. Chiavenato (2010), afirma que o desenvolvimento organizacional é uma abordagem de mudança organizacional que apresenta as características de ser baseado na pesquisa e ação, utilizando-se de um diagnóstico da situação (pesquisa) e uma intervenção para alterar a situação (ação), e posteriormente, um reforço positivo para estabilizar e manter a nova situação. Outro aspecto citado é o fato do desenvolvimento organizacional mudar as atitudes, valores, e crenças dos funcionários. O desenvolvimento organizacional como relata Chiavenato (2010), é capaz de mudar a organização rumo a uma determinada direção, melhorando aspectos relacionados a flexibilidade, incremento da qualidade do trabalho e aumento da eficácia. Segundo Chiavenato (2010), as técnicas de desenvolvimento organizacional são geralmente aplicadas em um sequencia definida. Primeiramente melhora-se a sensibilidade intrapessoal das pessoas para posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. Depois começa a formação e desenvolvimento das equipes com técnicas necessárias para integrá-las a diferentes equipes e mais adiante técnicas para definir objetivos organizacionais através do desenvolvimento do trabalho em grupo. Os processos de desenvolver talentos influenciam fortemente os demais processos da gestão de pessoas. É fundamental que sejam alavancadores de resultados para os demais processos e que proporcionem meios para aumentar não somente o capital humano das organizações, mas principalmente o seu capital intelectual. (CHIAVENATO, 2010, p. 428) 2.5 Mantendo Pessoas Para Chiavenato (2010), os processos de manutenção de pessoas existem para manter os colaboradores satisfeitos e motivados, assegurando-lhes condições físicas, psicológicas e sociais de permanecer na organização. Não basta apenas

37 36 recrutar e aplicar os colaboradores, é preciso desenvolver parâmetros que mantenham um bom clima na organização a longo prazo. Em algumas empresas, os processos de manter as pessoas é algo sofisticado e bem desenvolvido, com ênfase na flexibilidade do sistema e na motivação intrínseca das pessoas o que privilegia a liberdade e a autonomia das pessoas. Para Chiavenato (2010), os subordinados requerem atenção e acompanhamento, pois enfrentam várias contingencias internas e externas e estão sujeitos a vários problemas. É de interesse da organização motivar e proporcionar assistência aos funcionários nestas situações. Algumas organizações oferecem a seus colaboradores atividades de relações com outros funcionários com o objetivo de criar uma atmosfera de confiança, respeito e consideração. Conforme Chiavenato (2010), qualquer que seja sua fonte, as atividades de relações com funcionários buscam estabelecer comunicação direta de duas vias para proporcionar assistência mutua e envolvimento. Para Milkovich e Boudreau citados por Chiavenato (2010), as principais decisões de gerentes de linha para desenhar um programa de relações com os empregados devem incluir: comunicações, cooperação, proteção, assistência, disciplina e conflito. Comunicações: a empresa deve comunicar e explicitar sua filosofia aos funcionários e solicitar sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho. (CHIAVENATO, 2010) Cooperação: a organização deve compartilhar o processo decisório e controle das atividades a fim de obter cooperação e comprometimento dos funcionários. (CHIAVENATO, 2010) Proteção: o local de trabalho deve afetar o bem-estar dos colaboradores sob o ponto de vista físico proporcionando proteção contra possíveis retaliações do ponto de vista psicológico. (CHIAVENATO, 2010) Assistência: as pessoas devem sentir apoio e suporte da organização em suas necessidades e expectativas. (CHIAVENATO, 2010) Disciplina e Conflito: as organização devem ter regras claras para lidar com a disciplina e a resolução de possíveis conflitos. (CHIAVENATO, 2010) Chiavenato (2010, p.444), relata sobre programas de sugestões que é geralmente desenhado para solicitar, estimular, avaliar e implementar sugestões

38 37 oferecidas pelos empregados e recompensar aqueles que forneçam ideias que tenham aplicações práticas os quais geram resultados para a organização. Os prêmios de reconhecimento são pagamentos ou créditos concedidos aos colaboradores ou equipes que proporcionaram contribuições extraordinárias à organização. O prêmio de reconhecimento pode envolver uma cerimônia de celebração do sucesso do colaborador ou equipe para encorajar todos os demais a trabalharem em direção aos objetivos da organização. Assim Chiavenato (2010), relata sobre a disciplina que se refere à condição em que as pessoas conduzem a si próprias de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável na empresa. As pessoas ajustam seus comportamentos as regras organizacionais, enquanto a organização monitora as metas e o alcance de objetivos. Porém, nem todas as pessoas aceitam a responsabilidade pela autodisciplina e nem aceitam as normas do comportamento responsável. Assim é necessário que se gerencie os conflitos dentro das organizações. As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração. (CHIAVENATO, 2010, p. 455) Para Chiavenato (2010), o conflito existe quando uma das partes - seja o indivíduo seja o grupo - tenta alcançar seus próprios objetivos na qual interfere o outro na busca de seus interesses. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes, entre pessoas, entre grupos e organizações. Chiavenato (2010), afirma que o conflito desenrola em um processo dinâmico no qual as partes influenciam-se mutuamente. A ação de uma das partes conduz a alguma forma de defesa ou de reação da outra. Dessa reação pode haver uma intensificação do conflito ou uma forma de resolução. Para Chiavenato (2010), é interessante ressaltar que a maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira que o conflito é solucionado produzem influência poderosa sobre as percepções, sentimentos e comportamentos sobre a qualidade da comunicação dos grupos.

39 Qualidade de Vida Para Chiavenato (2010), o ambiente de trabalho se caracteriza por condições físicas, materiais e por condições psicológicas. Existem aspectos ambientais que podem afetar o bem-estar físico, a saúde mental e a integridade física das pessoas, assim como aspectos físicos que podem afetar o estado psicológico e intelectual. A gestão de pessoas está envolvida neste aspecto, pois envolve as responsabilidades legais e morais de assegurar um local de trabalho livre de riscos desnecessários e de condições ambientais que podem levar a danos na saúde física e mental dos colaboradores. Assim Chiavenato (2010), ressalta sobre a higiene no trabalho que está relacionada com as condições ambientais de trabalho que assegurem condições de saúde e bem-estar das pessoas. O ambiente de trabalho deve envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis que atuem de forma positiva sobre o comportamento das pessoas. Um ambiente de trabalho agradável facilita o relacionamento das pessoas e melhora a produtividade. Fazer do ambiente um local agradável para se trabalhar tornou-se uma verdadeira obsessão para as empresas bem-sucedidas. Para Chiavenato (2010, p.471), uma maneira de definir saúde é a ausência de doenças. Contudo, os riscos de saúde como riscos físicos e biológicos, tóxicos, e químicos, bem como condições estressantes de trabalho podem provocar riscos no trabalho. Assim os gerentes devem assumir também a responsabilidade de cuidar do estado geral de saúde dos colaboradores pois um colaborador excelente e competente, porém deprimido, pode ser tão improdutivo quanto um colaborador doente e hospitalizado. Visto isso, é necessário que se crie atividades para a prevenção de acidentes no trabalho. Chiavenato (2010), diz que a segurança no trabalho envolve três áreas principais de atividade: prevenção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos. Assim as empresas devem criar providenciais que consistem em eliminar ou minimizar condições inseguras. Pesquisas tentaram identificar os traços de personalidade que diferenciam as pessoas que estão predispostas a provocar acidentes de trabalho. Os resultados apontaram para o consenso de que a predisposição aos acidentes seja universal, e

40 39 parece ser situacional. Os traços de personalidade como instabilidade emocional ou pouca resistência à frustração podem diferenciar as pessoas predispostas a sofrer algum acidente. A figura a seguir ilustra fatores pessoais que influenciam o comportamento acidental. FIGURA 2 - Tabela de fatores pessoais que influenciam o comportamento acidental Características Pessoais Predisposições e Tendências de Comportamentos Tipos e Comportamentos Específicos Incidência de Comportamentos Acidentais Personalidade Inteligência Motivação Habilidades sensoriais Habilidades motoras Experiência Atitudes e hábitos desejáveis Falta de habilidades específicas Tendência a assumir riscos Falta de atenção Esquecimento Desconcentração Dificuldade em obedecer regras e procedimentos Desempenho inadequado Excessiva assunção de riscos Probabilidade de comportamentos individuais acidentais Fonte: CHIAVENATO, 2010, p Deste modo, Chiavenato (2010), relata que todo programa de prevenção de acidentes deve focalizar na eliminação das condições inseguras e na redução dos atos inseguros no trabalho. Assim é necessário que se adote alguns métodos como a eliminação das condições inseguras, nos quais engenheiros de segurança desenham cargos para remover ou reduzir riscos físicos dos ocupantes; redução dos atos inseguros nos quais estudos psicológicos sugerem que não se deve selecionar pessoas que apresentam tendências para acidentar em cargos específicos. Chiavenato (2010), demonstra que ao lado da higiene e segurança do ponto de vista físico e ambiental, existe o lado do bem estar psicológico e social. Atualmente o conceito de qualidade de vida envolve tanto aspectos físicos e ambientais como aspectos psicológicos. O conceito de qualidade de vida no trabalho implica em profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas que participem ativamente nos trabalhos que executem e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. A competitividade organizacional e obviamente, a qualidade e a produtividade passam obrigatoriamente pela qualidade de vida no trabalho. (CHIAVENATO, 2010, p. 487)

41 40 Deste modo Chiavenato (2010), relata que a qualidade de vida no trabalho envolve aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do cargo. Afeta atitudes pessoais relevantes como motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e, principalmente, agregar valor à organização. Portanto, a qualidade de vida no trabalho não é determinada apenas pelas características individuais mas também pela atuação das características organizacionais. 2.6 Monitorar Pessoas Para Chiavenato (2010), monitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro dos limites de variação. As organizações não operam na base da simples improvisação e nem funcionam ao acaso. Por isso, as organizações requerem considerável esforço de monitoração nas suas atividades e operações. Os processos de monitoração estão relacionados com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados. Toda organização deve ser construída sobre uma sólida base de informação e de comunicação. Todas as pessoas, desde a base até a cúpula da organização, devem assumir responsabilidades. Uma das mais importantes estratégias para a gestão de pessoas reside na intensa comunicação com os colaboradores. Assim sendo, um sistema de informação deve possibilitar visibilidade adequada para que gerentes e colaboradores possam trabalhar frente às metas complexas. Chiavenato (2010), afirma que a gestão de pessoas requer o processamento de muitas informações a respeito das pessoas para que os gerentes possam tomar decisões eficazes e adequadas. Assim o banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados para o processamento e obtenção de informações. É um conjunto integrado de arquivos, relacionados logicamente e organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados. Os dados (elementos que servem de base para a formação de juízos ou para resolução de competências) exigem processamento para que possam ganhar significado e consequentemente informar. Os dados precisam ser processados para serem transformados em informações. Desta forma o processamento de dados é a

42 41 atividade que consiste em acumular e agrupar dados para obter outros dados ou transformá-los em informações relevantes Sistemas de Informações de Gestão de Pessoas Segundo Chiavenato (2010), a organização é uma série estruturada de redes de informações que ligam as necessidades de informação de cada processo à fonte de dados. Modernamente, o conceito de sistema de informações está intimamente relacionado com a TI envolvendo a presença do computador e programas específicos para processar dados e informações. O sistema de informações deve atender as necessidades dos especialistas de gestão de pessoas, de gerentes de linha e servir também como base de informações para os colaboradores. Geralmente, o sistema de informação cobre aspectos como: formulação de objetivos, programas de ação e práticas de gestão de pessoas, registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de pagamento, administração de férias, 13º salário, relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, assuntos de interesse pessoal dos colaboradores - como situação das férias - dados sobre benefícios, remuneração etc. Para Chiavenato (2010), os colaboradores precisam acessar e receber informações a seu respeito e sobre a organização. Precisam também saber das ofertas de posições, de programas de treinamento, assim como informações sobre a empresa e seu mercado. Assim Chiavenato (2010), relata sobre o balanço social que é um documento que recapitula os principais dados que permitem apreciar a situação da organização no domínio social. O balanço social não deve retratar apenas as relações entre organização e seus membros, mas as relações entre organização e a sociedade em seu conjunto. Chiavenato (2010), ressalta também sobre o capital intelectual que constitui o ativo que mais traz retornos à organização e é o principal motor que garante o sucesso organizacional. Por isso, vale a pena investir nele. O maior patrimônio de uma organização é o conhecimento que as pessoas trazem em suas mentes, seja

43 42 sobre produtos, serviços, clientes, processos etc. Isso significa que ter as pessoas certas e saber como agregá-las, aplicá-las, remunerá-las, desenvolvê-las, mantê-las, e monitorá-las, é vital para as organizações de hoje e de amanhã. 2.7 Teorias Relacionadas à Motivação Segundo Chiavenato (2010), o relacionamento entre organização e as pessoas que nela trabalham torna-se um aspecto primordial de muita importância. Cada organização tem seu estilo próprio de administração o que significa forte capacidade de um colaborador se adaptar e integrar ao contexto de cada empresa. Chiavenato (2010, p.440), afirma que a administração é profundamente influenciada pelas preocupações implícitas ou explicitas a respeito da natureza das pessoas. A disciplina e a motivação decorrem dessas pressuposições. MCGregor apud Chiavenato (2010), identificou dois conjuntos de pressuposições, aos quais denominou teoria X e teoria Y. A teoria X envolve convicções negativas a respeito das pessoas, moldando-o em características autocráticas e impositivas. Já a teoria Y envolve convicções positivas o que levam os gerentes a assumirem uma postura democrática e consultiva. A figura abaixo permite uma visão comparativa de ambas. FIGURA 3 - Tabela comparativa das Teorias X e Y Fonte: CHIAVENATO, 2010, p Na teoria X predomina a coação e o temor. As pessoas são consideradas indolentes e preguiçosas, portanto, precisam ser dirigidas, coagidas e ameaçadas

44 43 para trabalhar. Trata-se de uma visão míope, negativista e estereotipada. Nesta teoria o trabalho é imposto e precisa ser motivado extrinsecamente através de pagamento e medidas de controle e segurança. Em geral as pessoas são incompetentes e interesseiras e procurarão tirar vantagens se puderem. Na teoria Y predomina o respeito às pessoas e às suas diferenças individuais. Elas podem ser criativas e gostar de assumir responsabilidades. Nesta teoria predomina uma visão mais aberta e humana das pessoas e da atividade laboral. A vida organizacional é estruturada de modo a proporcionar condições para auto realização e satisfação das pessoas. A liberdade e a autonomia são sagradas e a contribuição é o resultado esperado. Outra teoria é a de Maslow que se tornou reconhecida pela teoria da hierarquização das necessidades humanas. Para ele, a motivação dos indivíduos objetiva satisfazer certas necessidades que vão desde primárias (fisiológicas) até as mais complexas ou psicológicas (autorrealização). FIGURA 4 - Pirâmide das Necessidades - Maslow Fonte: ANDREASI, Disponível em: < Acesso em: 28 de out. de 2016.