EVOLUÇÃO E DESAFIOS DA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR DO RAMO DE CONSTRUÇÃO CIVIL Breno Luiz Lagreca Dias da Costa 1 Larissa Disconzi Perufo 2

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1 EVOLUÇÃO E DESAFIOS DA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR DO RAMO DE CONSTRUÇÃO CIVIL Breno Luiz Lagreca Dias da Costa 1 Larissa Disconzi Perufo 2 1 INTRODUÇÃO Empresas familiares distinguem-se das demais por possuírem em seu desenho, o que era para serem três subsistemas independentes, que acabam por confundir-se com três dimensões condicionadas: a empresa, a família e a propriedade (GERSICK et al. 2006). As mudanças mais significativas sofridas por este tipo de corporação ocorrem por crises econômicas, falecimento, doenças, aposentaria e nascimentos, influências estas que não são planejadas, mas acontecem naturalmente ao longo da existência da família. Grande parte destes fatos resulta em um processo sucessório precoce e consequentemente não projetado, acabando por resultar nos altos índices de extinção citados acima, conforme descreve Estol e Ferreira (2006) em artigo sobre processo sucessório de empresa familiar. Bahia (2013) descreve, portanto, a importância de existir uma governança familiar, que preserve os valores que uniram familiares e sócios, outra societária que garanta a definição dos papéis de cada um dentro da empresa e uma governança corporativa construída sobre uma forte administração que tenha como princípio a transparências de resultados. 1.1 Empresa familiar A definição de empresa familiar possui várias propostas dentre vários conceitos, alguns autores descrevem que é a partir da segunda geração, que se forma um empreendimento familiar, antes disso é apenas uma firma pessoal. Além da evolução dos conceitos houve também uma mudança na estrutura familiar, ao longo dos anos, nas décadas passadas o que predominava era a uma formulação patriarcal, onde a figura paterna era a referência. Hoje família é sinônimo de diversificação, sem deixar a 1 Acadêmico do Curso de Administração do Instituto Federal Farroupilha/ Campus Júlio de Castilhos. breno.lldc@gmail.com 2 Professora do Curso de Administração do Instituto Federal Farroupilha/ Campus Júlio de Castilhos. larissa.perufo@iffarroupilha.edu.br

2 essência familiar de lado, pois novas estruturas sociais foram incorporadas (Freire et al. 2010). Assim como Teixeira e Carvalhal (2013) afirmam, a influência familiar acaba sobressaindo-se em relação aos conceitos fundamentais de administração profissional, pois ocorrem conflitos entre os interesses próprios, além da não disciplinaridade a respeito dos lucros da empresa e do desempenho eficaz que exige um mercado competitivo. 1.2 Cultura e gestão familiar A cultura organizacional da empresa familiar rege a estrutura do poder, define vínculos de relacionamentos entre funcionários e proprietários, baseia-se em valores culturais e normas informais o que acaba causando resistência a mudanças de alteração dos hábitos e atitudes consolidadas ao longo do crescimento da empresa (Feitas e Barth, 2012). Entretanto existe ainda uma miopia empresarial, a qual mascara as decisões nestas organizações, a grande maioria, 95 %, possuem a visão de que são competitivas, tornando ainda mais difícil e necessário a adequação cultural na gestão da empresa familiar. Tal adequação consiste em implantar um controle financeiro, um planejamento de longo prazo olhando sempre para o futuro sem perder de vista os objetivos empresariais e as mudanças mercadológicas (Simões, 2015). É valido ainda citar que sim existem vantagens que favorecem o modelo de empresa familiar, que trazem contribuições importantes geradas pela família proprietária, como a origem dos recursos financeiros, além do respeito e a lealdade que servem de inspiração aos funcionários dedicados (Donneley, 1964). A sensibilidade e a coerência nas decisões administrativas também objetivam o prestígio da família e do empreendimento, como a visão nas decisões voltadas com devido respeito à responsabilidade e influência social (Donneley, 1964). Continuando com análise, Novelino (2010), esclarece a existência de algo maior na empresa familiar que é a vontade do fundador, que criou algo compartilhado com sua família e com seus funcionários, com valores e cultura, criando um capital emocional, capazes de sacrifícios para alimentarem sonhos, não existindo metas e objetivos apenas os lucros e os clientes. 2 OBJETIVOS Diante desse contexto, este estudo tem como objetivo incorporar o conhecimento das premissas que envolvem a empresa familiar, a partir de um estudo de caso em uma

3 organização tradicional já com 50 anos de atividade e em sua segunda geração administrativa, ressaltando a importância de uma dinâmica familiar harmoniosa, e um equilíbrio entre a gestão e os sócios. 3 METODOLOGIA Para a execução deste trabalho, optou-se por uma abordagem qualitativa que segundo Andrade (2009) estimula os entrevistados a pensarem livremente sobre algum tema, objeto ou conceito. Já no que se refere aos objetivos, trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva, a pesquisa exploratória é o primeiro passo de todo o trabalho científico, tendo como objetivo proporcionar maiores informações sobre determinado assunto; facilitar a delimitação de um tema de trabalho; definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa (ANDRADE, 2009). Já as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis (GIL, 2006). 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO A partir de um estudo de caso em uma empresa de 50 anos de atividade que atualmente percebe a necessidade de desenvolver-se em busca de competitividade, foram identificados alguns pontos fracos que interferem no gerenciamento da empresa, como o mercado em recesso, especialmente no período entre safra que tem como consequência para o mercado de construção a baixa nas vendas, a concorrência em expansão e a má administração da gestão familiar da empresa. Este último ponto identificado faz com que a influência da atual família proprietária, suas ideias e percepções sejam além de uma concepção de gestão empresarial profissionalizada. Já como pontos fortes e relevantes, destaca-se um espaço amplo tanto de loja como de estoque, sua localização central e tradição no mercado de atuação. A partir desta primeira análise foi possível sugerir inicialmente a criação de um projeto de reorganização das gôndolas e dos produtos, deixando assim mais espaço para circulação e adequando também a iluminação de forma mais eficiente e econômica.

4 Além deste projeto, para melhor aproveitamento do espaço disponível na empresa, sugeriu-se que no rol de entrada, fossem instalados televisores, os quais transmitissem informativos dos produtos existentes na loja, além de divulgar promoções. No que diz respeito ao contexto de gestão empresarial familiar a organização necessita mudar o sistema de comando, contratando um profissional para o cargo de gerente operacional e outro para a área administrativa, com total autonomia de tomada de decisão. Fazer um trabalho específico de desenvolvimento dos funcionários e familiares, além do acompanhamento da evolução de todos seria outra estratégia possível para o melhoramento dos resultados. Para solucionar a necessidade de investimento financeiro a sugestão foi transformar a empresa em S/A, formar um grupo de conselheiros para acompanhamento de mercado e criar parcerias comerciais, podendo assim ampliar a linha de produtos, aumentar a lista de clientes e dessa forma atingir um maior campo de atuação do mercado de construção civil. 5 CONCLUSÕES A empresa familiar desenvolve sua cultura baseada no instinto empreendedor a partir dos fundadores, os quais são preparados para um desenvolvimento administrativo, mas carregam uma deficiência que pode acarretar uma falha em cuidados ou preparação da família sobre a real importância dos negócios e como será a sobrevivência de ambos ao longo dos anos. Tal inter-relação pode criar objetivos e culturas conflitantes entre empresa e família, mesmo que uma dependa da outra. Como o proprietário-administrador da empresa exerce a tomada de decisão baseada em uma cultura própria e não dissemina seus colaboradores acatam as decisões sem compreender em prol do que estão trabalhando, causando desmotivação e falta de resultados. Assim o principal ponto a ser trabalhada na organização estudada parte do princípio de estabelecer um marco divisor entre objetivo familiar e objetivo empresarial. REFERÊNCIAS ANDRADE, M. M. de. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalho na graduação. São Paulo: Atlas, 2009.

5 BAHIA, M. E. Dois terços das empresas brasileiras familiares morrem da segunda para terceira geração. Rio de Janeiro, Disponível em: < essor-da-fundacao-dom-cabral-se-apropeia-do-cinema-para-explicar-empresa-familiar > Acesso em: 15 jun DONNELLEY, Robert G. A Empresa familiar. Traduzido do inglês por Carlos Osmar Bertero, ESTOL, K.; FERREIRA, M. C. O processo sucessório e a cultura organizacional em uma empresa familiar brasileira, Revista Administração Contemporânea, vol.10 no.4 Curitiba Oct./Dec FREIRE, P. et al. Processo de sucessão em empresa familiar: gestão do conhecimento contornando resistências às mudanças organizacionais. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, v. 7, n. 3, jan, FREITAS, E. C., BARTH, M. De Pai para Filho: A Complexidade e os Desafios da Gestão das Empresas Familiares. Revista de Administração da UFSM, Santa Maria, v. 5, n. 3, p , set./dez, GERSICK, K; DAVIS, J; HAMPTON, M; LANSBERG,I: De geração para geração ciclos de vida das empresas familiares. Tradução de Nivaldo Montingelli Jr. Rio de Janeiro: Elsevier, GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo. Atlas NOVELLINO, A. Crescimento e longevidade da Empresa Familiar Brasileira, Disponível em: < Acesso em 17 jun SIMOÊS, K. Dez lições para dar vida longa ao negócio Familiar Pequenas Empresas & Grandes Negócios. Disponível em: < on/0,,emi ,00-licoes+para+dar+vida+longa+ao+negocio+fami LIAR.html> Acesso em 17 jun TEIXEIRA, R.; CARVALHAL, F. Sucessão e conflitos em empresas familiares: estudos de casos múltiplos em empresas na cidade de Aracaju. Revista Alcance, v. 20, n. 3, jul. /set