Parceria ANPEI e REDETEC

Tamanho: px

Começar a partir da página:

Download "Parceria ANPEI e REDETEC"

Juan Gomes Terra
8 Há anos
Visualizações:

1 Parceria ANPEI e REDETEC Mecanismos de Apoio para Obtenção de Financiamento para o Desenvolvimento da Propriedade Intelectual no Brasil: Recursos para Inovação Apresentação na REPICT 2013.

2 A Origem do Trabalho ANPEI possui um escritório no Rio de Janeiro hospedado na REDETEC A parceria originou projetos comuns, como o Mapeamento dos Recursos e Subsídios disponíveis para apoio à Inovação nas empresas Este tema é tratado no Comitê de Fomento da ANPEI Foram levantados os recursos disponíveis: BNDES FINEP FAPs SEBRAE Incentivos Fiscais e Poder de Compra Cláusula Especial de P&D (Petróleo e Gas e Energia)

nas empresas Este tema é tratado no Comitê de Fomento da ANPEI Foram levantados os recursos disponíveis:

3 Analisando os Recursos Disponíveis nas seguintes variáveis O mapeamento pretendia identificar a relação dos recursos/subsídios disponíveis com a lógica de captação/demanda das empresas, sob três variáveis: Utilizadas ao longo do ciclo de desenvolvimento de um novo produto/serviço Captadas de acordo com o Porte da Empresa Disponíveis em função da etapa de maturidade da empresa

sob três variáveis: Utilizadas ao longo do ciclo de desenvolvimento de um novo produto/serviço

4 Ambiente Econômico Favorável à Inovação Licenciamento Políticas Públicas de Apoio a Inovação Marco Legal para a Inovação Incentivos e Fomento Apoio a novos atores, como a atração de Centros de P&D de empresas, formação de APLs, etc. Base de Conhecimento Interno à Empresa Spin-offs Tecnológicos Outras Empresas Conhecimento Adquirido Externamente ICTS Startups Fornecedores Redes de Cooperação Grandes Empresas Demandantes Novo Mercado Mercado Atual Empresas ICTs Outros atores Envolvidos no Processo PLANEJAMENTO DESENVOLVIMENTO GERAÇÃO DE IDEIA DECISÃO PELO DESENVOLVIMENTO Produto/Serviço Design PRODUÇÃO COMERCIALIZAÇÃO Etapas do Desenvolvimento de novo produto/serviço H. CHESBROUGH

Base de Conhecimento Interno à Empresa Spin-offs Tecnológicos Outras Empresas Conhecimento Adquirido Externamente ICTS Startups Fornecedores Redes de Cooperação Grandes

5 GERAÇÃO DE IDEIA DECISÃO PELO DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO PRODUÇÃO COMERCIALIZAÇÃO Ações Detecção de Oportunidade - Tecnologia desenvolvida Interna ou Externamente Mapeamento e prospecção de tecnologias (escolha de rotas tecnológicas) Análise da Concorrência (competidores e tecnologias concorrentes) Conceito de Solução Negociação com parceiros e complementares: ICT: i) Prestação de serviços ii) Desenvolvimento conjunto Viabilidade Técnica e Econômica Valoração da Tecnologia Adequação ao Planejamento Estratégico, Plano de P&D da empresa e seu Modelo de Negócio Indução de novos fornecedores de conhecimento: aceleradoras de empresas, parceria com incubadoras, indução de startups. Decisão pelo uso de recursos próprios ou de terceiros Fase de P&D - Projeto Básico, Projeto Detalhado, Prototipagem, Teste de Laboratório e Campo, Ajustes e Certificações Seleção e Formação de Fornecedores Escalonamento da pesquisa: engenharia do produto Novos Testes Escala Resultado desta etapa do processo Outras Empresas: i) Associação para o empreendimento ii) Compra de Empresa Plano de Negócio Compra de Patente ou Pool de Patentes Know how Compra ou Indução de Startup Licenciamento da Tecnologia Spin-offs de tecnologias não aproveitadas Prova de Conceito Prototipagem Produto/Serviço Plano de MKT Logística e Distribuição

serviços ii) Desenvolvimento conjunto Viabilidade Técnica e Econômica Valoração da Tecnologia Adequação ao Planejamento Estratégico, Plano de P&D da empresa e seu Modelo de Negócio Indução de novos

6 Maturidade Tipologia da empresa Inicial Startup Expansão Maturação Competitiva Globalmente Descrição da Fase - Desenvolvimento/Maturidade da Empresa Fase na qual a empresa, ou projeto, é estruturado. Fase de detecção de oportunidade, criação do conceito do produto, elaboração do Plano de Negócio e Busca por recursos. Também é nesta fase que a empresa faz o desenvolvimento e teste do projeto básico (piloto) e aprimoramento dos conceitos (melhorias no piloto). Desenvolve o primeiro produto e/ou serviço comercializável cabeça de série. Deveria ser ainda nesta fase inicial o processo de refinamento, tratamento final e homologação caso Petrobras que exige homologação para comprar o serviço/produto. No entanto, muitas das vezes a empresa não possui recursos para esta finalização, permanecendo indefinidamente como uma empresa em fase inicial de maturidade. Fase da empresa onde o seu produto/serviço já se encontra testado e homologado. A empresa já comercializando em pequena ou média escala. Destaque para o início da demanda pelo planejamento da comercialização em escala e a demanda por investimento para o aumento de custos com equipe, produção, etc. Fase de maturidade e crescimento sustentado ou mesmo de estagnação por falta de investimentos. Momento que a empresa deve rever o seu modelo de negócios, em função de seu posicionamento no mercado, garantindo grandes retornos ao investimento realizado ou definindo o estágio de declínio de seu ciclo de vida. Empresa inovadora, com produtos de interesse do setor, competitiva no país ou mesmo em mercados globais. A tipologia acima de maturidade da empresa não pode ser confundida com o porte da empresa. Pois é possível encontrarmos empresas de pequeno porte competitivas globalmente., e vice-versa, empresas de pequeno e médio portes pouco maduras.

Também é nesta fase que a empresa faz o desenvolvimento e teste do projeto básico (piloto) e aprimoramento dos conceitos (melhorias no piloto).

7 Algumas considerações Se fizermos uma análise dos recursos disponíveis... A oferta dos recursos/subsídios se concentra nas fases de ideação e de desenvolvimento: maior demanda por PI O estímulo à cooperação já é realidade no país (tanto para a oferta dos recursos - sob a ótica das agências de fomento - quanto para os mecanismos de inovação aberta - em especial sob a ótica da relação grande com pequenas empresas): maior demanda por PI A captação de recursos/subsídios, pelas empresas, não pode estar dissociada de uma análise estratégica do impacto da PI no Modelo de Negócios da empresa E a Gestão de PI e um mecanismo de valoração da contribuição dos parceiros e da própria captação (análise acima indicada) precisam entrar na agenda das empresas.

recursos - sob a ótica das agências de fomento - quanto para os mecanismos de inovação aberta - em especial sob a ótica da relação grande com pequenas empresas): maior demanda por PI A

9 O Sebraetec no Rio de Janeiro Subsídio de 80% do custo para apoio às empresas nos seus processos de PI A REDETEC é responsável pela gestão da Oferta de Prestadores de Serviços Trata-se de metodologia oriunda da REPICT, o Programa FOCAR/Bônus PI. Em 2012, representou 12% das demandas por Sebraetec - Das 132 demandas, 80% foi para busca e registro de marca -O que é importante salientar: A gestão do processo exige um forte conhecimento das características intrínsecas de cada Escritório de PI Exige, também, um forte trabalho de orientação do processo de PI para as MPES. Em especial, o estímulo à empresa para que esta perceba o que significa a inserção da PI no seu Modelo de Negócios e identifique a melhor forma de proteção.

Em 2012, representou 12% das demandas por Sebraetec - Das 132 demandas, 80% foi para busca e registro de marca -O que é importante salientar: A gestão do processo exige um forte

10 Obrigada pela atenção!

Documentos relacionados

Título da Apresentação

Título da Apresentação Financiadora de Estudos e Projetos Agência Brasileira de Inovação Ciência, Tecnologia e Inovação no Brasil 2º Workshop Platec E&P Onshore - Sondas de Perfuração e Workover - Equipamentos