Prof. Patricia Alves de Azevedo

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1 CAPÍTULO I Comportamento Organizacional 1. Motivação 1.1. Conceito É proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. É o desejo de exercer altos níveis de esforço em direcção a determinados objectivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. É o conjunto de processos que despertam, conduzem e mantêm um determinado comportamento humano, tendente a atingir certo objectivo / propósito. É um processo contínuo de satisfação de necessidades individuais Teorias Teoria das Necessidades Humanas de Abraham Maslow Abraham Maslow procurou explicar a intensidade de certas necessidades, a qual denominou de hierarquia das necessidades humanas. SECUNDÁRIAS PRIMÁRIAS Teoria Bifatorial de Herzberg Herzberg (1973, p.53), formulou uma teoria com aplicação específica para as atitudes no trabalho que podem ter relação com certos aspectos do potencial humano no trabalho. A teoria de higiene como motivação das atitudes no trabalho iniciou com um profundo estudo de entrevistas com mais de 200 engenheiros e contadores representando a indústria de Pittsburgh (Estados Unidos). Herzberg (1975) formulou uma hipótese na qual os fatores que influíam na produção de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que levavam à insatisfação profissional. Os estudos realizados por Herzberg levaram-no a considerar que os dois sentimentos, quer sejam satisfação e insatisfação, não eram contraditórios entre si. Para o autor, "o oposto de satisfação no trabalho não é a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação no trabalho; e da mesma forma, o oposto de insatisfação no trabalho não é a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação no trabalho" (Herzberg, 1975, p.7). 1

2 Segundo essa teoria, as pessoas têm duas categorias diferentes de necessidades, essencialmente independentes entre si e que influenciam o trabalho de maneira diferente. São eles os fatores de higiene ou manutenção e os motivadores (Herzberg, 1975; Hersey & Blanchard, 1986, p.8). Os fatores motivadores, relativos ao trabalho em si (fatores intrínsecos ao trabalho), são mais eficazes, motivando as pessoas para um desempenho superior. São eles (Herzberg citado por Nakamura, 1994, p.63): Fatores Motivacionais Conteúdo do cargo (Como a pessoa se sente em relação ao cargo) A execução das tarefas Possibilidade de Carreira Realização Reconhecimento Responsabilidade Progresso profissional Fatores Higiênicos Contexto do cargo (Como a pessoa se sente em relação à organização) Condições de trabalho Pagamento de salários Segurança no trabalho Relações no trabalho Políticas organizacionais Qualidade da supervisão Os fatores motivadores, relativos ao trabalho em si (fatores intrínsecos ao trabalho), são mais eficazes, motivando as pessoas para um desempenho superior. São eles (Herzberg citado por Nakamura, 1994, p.63): reconhecimento: necessidade do indivíduo de ser reconhecido pelo seu trabalho por alguém como: o supervisor, o administrador de forma impessoal, o cliente, o colega e até pelo público em geral; realização: fracasso e ausência de realização relacionada em fazer um trabalho completo e solucionar problemas; possibilidade de crescimento: capacidade de superar a própria habilidade individual, capacidade de aprender novas técnicas e adquirir novas perspectivas profissionais; progresso: mudança pessoal e profissional na organização com vistas à questão de status; responsabilidade: relacionada com o próprio trabalho, com o trabalho de outras pessoas e aquisição de novas responsabilidades; trabalho em si: situações como variação da rotina, criatividade, oportunidade de carreira. Os fatores de higiene descrevem o ambiente das pessoas (fatores extrínsecos ao trabalho) e têm função primária de prevenir a insatisfação no trabalho. Herzberg também os chamou de fatores de manutenção, pois nunca estão completamente satisfeitos, ou seja, precisam ser mantidos continuamente. Os fatores de higiene incluem (Herzberg citado por Nakamura, 1994, p.63): supervisão técnica: competência e incompetência, senso de justiça e injustiça, boa vontade e má vontade em delegar responsabilidade e ensinar os subordinados. Também, observou-se o superior que, freqüentemente chamava a atenção e criticava os subordinados, e de forma oposta, aquele mais condescendente na maneira de conduzir sua função; relações interpessoais: foram divididas em três categorias: superior, subordinado e pares; condições de trabalho: foram relacionados os aspectos físicos do ambiente de trabalho como adequação e inadequação de ventilação, iluminação, equipamentos, espaço; salários: aumento ou descumprimento de expectativas do aumento salarial; política e administração: desorganização da companhia no que se refere à comunicação interna e políticas mal conduzidas; vida pessoal: questões familiares como problemas de moradia, salário e outros tipos de problemas; status: mudança de posição (cargo) dentro da companhia; segurança: os indivíduos demonstraram preocupação com questões como tempo de serviço, estabilidade e instabilidade de emprego. 2

3 Segundo Herzberg após alguns anos de trabalho mesmo o servidor mais motivado, apresenta um declínio em sua curva de motivação. Para fazer uma correção deste desvio e, dessa forma, garantir o resultado, ele propõe o Enriquecimento do Cargo (Job enrichment). Este pode ocorrer de duas formas: a. Aumentando a Complexidade do Cargo Vertical Quanto se acresce ao rol de atividades do servidor novas atividades de complexidade maior que as anteriores. b. Aumentando a Diversidade do Cargo Horizontal Quanto se acresce ao rol de atividades do servidor novas atividades com o mesmo nível de complexidade das anteriores Verticalmente Outras atribuições mais complexas adicionadas Atribuições básicas do cargo Outras atribuições incorporadas Horizontalmente Atribuições básicas do cargo Outras atribuições incorporadas Teoria da Expectativa de Victor Vroom A Teoria de Motivação de Victor Vroom rejeita as idéias preconcebidas sobre o comportamento individual, desenvolvidas pelas Teorias de Maslow e de Herzberg. A Teoria de Vroom afirma que cada pessoa reage e age a cada situação diferentemente uma da outra. Em sua teoria, Vroom visualiza a produtividade como sendo o condutor da satisfação. A produtividade não seria o resultado e sim o meio para atingi-lo. A Teoria da Expectação focaliza três relações: Esforço / Desempenho: é a percepção de que determinado esforço pessoal o levará ao desempenho (muito esforço bom desempenho; pouco esforço fraco desempenho). Desempenho / Recompensa: o indivíduo acredita que um bom desempenho trará determinadas recompensas. Recompensas / Objetivos Pessoais: as recompensas satisfazem os objetivos ou as necessidades pessoais do indivíduo e são, por isso, atrativas. ESFORÇO Expectativa DESEMPENHO Instrumentalidade RECOMPENSA OBJETIVOS PESSOAIS Valencia 3

4 2. Liderança 2.1. Conceito É a capacidade de influenciar pessoas a se comprometerem entorno dos mesmos objetivos e metas organizacionais. É o conduzir das pessoas subordinadas a um trabalho eficiente. Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. Líder é a pessoa que conduz seus subordinados a executarem com perfeição as tarefas a eles designadas Tipologia Orientada para a tarefa: planejar, programar, proporcionar recursos e estabelecer metas de desempenho Orientada para relações: demonstrar confiança, agir de forma harmoniosa, expressar apreciação, manter as pessoas informadas. 2.3 Teorias de Liderança Teoria X e Y McGregor Teoria X A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber. As convicções sobre o comportamento humano são as seguintes: * O homens é indolente e preguiçoso por natureza; * Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido; * O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização; * Persiste-se a mudanças; 4

5 * A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina. A Administração segundo a teoria X caracteriza-se pelos seguintes aspetos: * Responsabilidade pelos recursos da empresa (organização); * Processo de dirigir os esforços das pessoas (controle das ações para modificar o seu comportamento); * Políticas de persuasão, recompensas e punição (suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa); * Remuneração como um meio de recompensa. Teoria Y Ë a moderna concepção de Administração, se baseia na eliminação de preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos são: * O homem meio não tem desprazer inerente em trabalhar a aplicação do esforço físico ou mental, em seu trabalho é tão natural quanto jogar e descansar; * As pessoas não são resistentes as necessidades da empresa; * As pessoas têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabilidades; * Ele não só aceita responsabilidades, também as procura; * As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas é distribuída entre as pessoas. A teoria Y, desenvolve um estilo altamente democrático através do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos. A administração se caracteriza pelos seguintes aspectos: * É responsabilidade da Administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de desenvolvimento, responsabilidade; * Criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa. A teoria X apregoa um estilo administrativo de fiscalização e controle rígido, o qual limita as capacidades de participação e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente considera ao salário como o único estímulo. Estas considerações tem causado que não se utilizem todas as capacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a Administração deve liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento. O estilo administrativo segundo a teoria Y baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais salienta as seguintes: * Descentralização das decisões de responsabilidade; * Ampliação do cargo para maior significado do trabalho; * Participação nas decisões mais altas e administração consultiva; * Auto-avaliação do desempenho. 5

6 Grid Gerencial Blake e Mouton É a orientação dos gerentes quanto à tarefa (produção) e aos empregados (pessoas), bem como a combinação de interesses entre estes dois focos. Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do Grid Gerencial (figura 6). Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas. A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados. A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens. 6

7 (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado. (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização. (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho. (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns Liderança Situacional Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de comportamento às necessidades dos liderados e a situação, sendo estas não constantes, o uso do estilo apropriado de comportamento líder constitui um desafio para cada líder eficaz. O objetivo principal do líder situacional é identificar o nível de maturidade de seus subordinados e adotar o estilo que seja mais adequado a ele. Uma de suas funções é a de facilitar e promover a maturidade de seus subordinados. Hersey e Blanchard (1986 p.187) entendem a maturidade como:... a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, devendo estas variáveis de maturidade ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Quer dizer, um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo num sentido total. A maturidade inclui duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição). Hersey e Blanchard estabeleceram quatro quadrantes básicos de comportamento do líder, em função da ênfase dada aos aspectos da produção (tarefa) e do empregado (relacionamento). Surgiram, assim, quatro combinações: tarefa alta (muita ênfase na tarefa) e relacionamento baixo (pouca ênfase no relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa baixa e relacionamento baixo; tarefa baixa e relacionamento alto. A figura 7 apresenta os quatro quadrantes de comportamento do líder. O comportamento de tarefa relaciona-se à estruturação do trabalho. Quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o líder deixa estas atividades a cargo do subordinado. O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio sócio-emocional e canais de comunicação ao empregado. 7

8 Fonte: Estilo do Líder (Hersey e Blanchard 1986, p.189) Para fazer com que o liderado evolua na curva de maturidade cabe ao líder provocar a uma melhoria do liderado de forma gradual em direção ao nível 4 de maturidade. MATURIDADE DOS LIDERADOS ESTILO DE LIDERANÇA INDICADO M1 Baixíssima maturidade. Incompetentes e inseguras para as responsabilidades exigidas pelo cargo. E1 Direção ou determinar: Devido à baixíssima maturidade apresentada o ideal é o estilo diretivo o qual padroniza as tarefas especificando minuciosamente o que deve ser feito. M2 Maturidade mediana. O indivíduo ainda não é capaz de desempenhar sozinhas suas funções, mas demonstra motivação para tal. É mais confiante faltando-lhe apenas desenvolver as competências necessárias. M3 Maturidade intermediária, entre mediana e alta. O indivíduo sabe fazer, tem competência, mas está desmotivado. E2 Treinamento: O estilo a ser adotado é diretivo ainda, porém aos especificar as tarefas o líder deverá explicar os motivos da padronização como forma de treinar o indivíduo par assumir responsabilidades no cargo. E3 Apoio ou participativo: Cabe ao líder estimular o indivíduo a elaborar seus próprios padrões de execução. Seu papel será motivacional. M4 Maturidade alta, o indivíduo apresenta competência e vontade para assumir as responsabilidades de seu cargo, 8 E4 Delegar: Cabe ao líder apenas supervisionar esse trabalho. Passando toda a responsabilidade de execução ao indivíduo. Poderá ainda definir padrões a servirem de orientação para ele.

9 2.4. Teoria Transacional Segundo Bass & Avolio a liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses da organização Teoria Transformacional Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional através do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Esse tipo de liderança ocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, e recompensas ou punições. Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada. A liderança transformacional é algo mais do que o conceito de carisma, sendo que o "carisma é um ingrediente necessário da liderança transformacional, mas em si mesmo não é suficiente para atender o processo transformacional". A liderança transformacional vai além da troca de persuasão para obter um desempenho desejado, desenvolvendo e estimulando intelectualmente, e inspirando seguidores para transcender seus próprios interesses para um propósito coletivo mais alto, missão, ou visão. Os lideres transformacionais estimulam os esforços de seus seguidores para inovar e criar soluções, questionar, repensar problemas e abordar velhas situações de novas maneiras. Na liderança transformacional o foco são as pessoas, mas com o propósito de engajá-las aos objetivos da organização, ou seja, o foco real é a organização e o objetivo é ter desempenho para a organização. A capacidade do líder de mudar o foco da organização para as pessoas define se ele é um líder transformacional ou servidor. Por sua vez, o foco do líder transacional está nas relações de intercambio com os seguidores. 3. Equipes 3.1. Conceito Desde a década de 50 Organizações as organizações perceberam a importância de se desenvolver equipes de trabalho. Notaram que ao interagir os indivíduos tornam o trabalho mais efetivo e a produtividade aumenta. Além disso, há um melhor aproveitamento dos talentos individuais e sua competência diferenciais. As equipes são compostas por um grupo de pessoas que trabalha junto para atingir um objetivo em comum Tipologias de Equipes Equipes funcionais São as formadas por indivíduos submetidos a uma chefia e que tem foco a realização de tarefas associadas às metas de departamento Equipes Eficientes Foram reunidas para melhorar a qualidade da produção, utilização melhor dos meios e recursos de trabalho. Focadas na solução de problemas. Apesar de serem as pessoas que compõem essa equipe os responsáveis pela identificação da solução não serão estes os responsáveis por sua implementação. Portanto, a participação no processo decisório, na maioria dos casos, não faz parte do rol de suas competências Equipes de Trabalho Autogerenciadas Podemos dizer que a equipe de trabalho autogerenciada é um processo de empowerment onde os componentes da equipe recebem poder para assumir responsabilidades novas, antes, pertencentes à liderança. A definição dos componentes da equipe autogerenciada é realizada pelos próprios componentes. E, por esse motivo, não necessidade de um líder efetivo. 9

10 Equipes Multifuncionais Compostas por pessoas que ocupam o mesmo nível hierárquico e pertencem a áreas diferentes convergindo para a resolução de uma mesma tarefa. Proporciona um enriquecimento maior para os membros por meio da troca de informações e complementaridade de suas funções Equipes Virtuais Os objetivos das equipes virtuais são: a reunião de diferentes membros por meio da rede de computadores, otimização do tempo. 4. Desempenho 4.1. Conceito Consiste em todas as ações que o indivíduo realiza para atingir os objetivos organizacionais Componentes do Desempenho Clareza quanto aos objetivos propostos Poder de entrega Desenvolvimento das ações com base na padronização de métodos Avaliação de Desempenho É realizada com o objetivo de verificar se as ações realizadas pelo indivíduo geraram ou não resultado para a organização Tipologia da Avaliação TRADICIONAL Focada no cargo, nas atribuições destes. É limitada e não revela a evolução do individuo. MODERNA Focada em competências individuais. Ou seja, no indivíduo que ocupa o cargo. Além de verificar o resultado organizacional, estuda a evolução do individuo por meio do desenvolvimento de suas competências. 10