PAINEL 2: RELACIONAMENTO SUPRIMENTOS E FORNECEDORES - CONSTRUTORES DE NEGÓCIOS

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1 24 de outubro de 2016 PAINEL 2: RELACIONAMENTO SUPRIMENTOS E FORNECEDORES - CONSTRUTORES DE NEGÓCIOS Prof. Fabio Cerquinho PhD IESE Business School Coordenador dos Programas de Estratégia de Compras - FIA

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6 Área de Suprimentos como Centro de Lucro Lucros e Perdas Organização Industrial Resultado Bruto Impostos, Taxas, etc 10% 23% 13% LUCRE A MAIS 30% MO Direta 7% 23% Matéria Prima Produtos Serviços 7% REDUZINDO 5% 60% 57%

7 STAKEHOLDERS - FOCO COMPRAS BOARD FORNECEDO RES COMPRAS ÁREAS CLIENTES

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9 DE QUE LADO ESTOU? O QUE FAÇO?

10 PARA COMPRAR BEM 1. PODER BEM UTILIZADO 2. INFORMAÇÃO (VER 4.0) 3. CLIMA DE CONFIANÇA & RESPEITO

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14 COMPRAS X ÁREAS

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16 DEFINIÇÃO DE COMPRAS "Gerenciamento dos recursos externos da empresa, de tal forma que o fornecimento de todos os bens, serviços, capacidades e conhecimentos que são necessários para a execução, manutenção e gestão de atividades primárias e de apoio da empresa está garantido nas condições mais favoráveis".

17 AMPLIAR ESCOPO DE COMPRAS

18 AMPLIAR ESCOPO DE COMPRAS CUSTO / PREÇO PRAZO QUALIDADE FLEXIBILIDADE INOVAÇÃO

19 EMPRESA MODELO DE NEGÓCIO FORMAS DE COMPETIR OPERAÇÕES O QUE OPS PODE OFERECER: CUSTO VELOCIDADE CONFIABILIDADE QUALIDADE FLEXIBILIDADE COMPRAS (MATRIZ DE) RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

20 Responsabilidades Básicas de Compras Assegurar disponibilidade a tempo dos bens e serviços comprados/contratados Controle e redução de todos os gastos relacionados com compras Redução da exposição ao risco da empresa relacionados aos mercados de suprimentos Contribuir com inovações relacionadas a processos e produtos; aumento de receitas

21 Busca da Excelência em Compras Insourcing (produzir) x Outsourcing Política clara relacionada a decisões de make-or-buy Desenvolver estratégias para Categorias Identificar e classificar tudo o que se compra (category tree) Análise completa de Spend (gastos com compras) Determinar estratégias: Número de fornecedores, dispersão geográfica, tipo de relacionamento e de contrato Desenvolver e gerir Relacionamentos Metas e melhorias contínuas Classificação dos fornecedores: Relação Comercial; Fornecedores Preferenciais; Parceiros Estratégicos

22 Busca da Excelência em Compras Insourcing (produzir) x Outsourcing Política clara relacionada a decisões de make-or-buy Desenvolver estratégias para Categorias Identificar e classificar tudo o que se compra (category tree) Análise completa de Spend (gastos com compras) Determinar estratégias: Número de fornecedores, dispersão geográfica, tipo de relacionamento e de contrato Desenvolver e gerir Relacionamentos Metas e melhorias contínuas Classificação dos fornecedores: Relação Comercial; Fornecedores Preferenciais; Parceiros Estratégicos

23 Metodologia Strategic Sourcing Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Etapas de Fundamentação Etapas de Elaboração de Estratégias Etapas de Negociação e Implantação Definir Requerimentos Internos Entender Mercado Fornecedor Elaborar Modelo de Custo Total (TCO) Desenvolver Modelos de Fornecimento Construir Análise de Fornecedores Conduzir Processo de Cotação Conduzir Processo de Negociação Implantar Acordos de Fornecimento ESPECIFICAÇÃO...! Desenvolvimentos novos Produtos e Serviços

24 Buying Phases Problem recognition General need description Product-Service specification Supplier search - RFI Proposal solicitation - RFP Supplier selection Order routine specification Performance review

25 Time Allocation in the Purchasing Function Compras Transacionais Desenvolvimento de Produtos e Novos Processos Gestão Materiais Indiretos Sourcing: Estratégias e Análise Desenvolvimento Fornecedores Outros SOURCE : Michigan State Global Procurement & Supply Chain Benchmarking Consortium, 2011

26 Time Allocation in the Purchasing Function 100 % 3% 5% 8% 80 % 13% 13% 15% 20% 19% 60 % 19% 26% 27% 28% 40 % 18% 33% 20 % 56% 37% 14% 25% 0 % Compras Transacionais Gestão Materiais Indiretos Sourcing: Estratégias e Análise Desenvolvimento de Outros Produtos e Novos Processos Desenvolvimento. Fornecedor

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28 Purchasing and supply development model Effectiveness/ Cumulative savings DECENTRALIZED CENTRE-LED Retailers CROSS-FUNCTIONAL FOCUS Public utilities Construction FUNCTIONAL FOCUS Financial Services Food and beverages Consumer electronics telecommunication Pharma Computer/ PC s automotive Transactional orientation Commercial orientation Purchasing co-ordination Internal integration External Integration Value chain integration time focus serve the factory Reduce cost Savings through synergy Total Cost of ownership Supply chain optimization Total Customer Satisfaction

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32 THE GAP OF TALENT / PEOPLE

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35 OBRIGADO

36 Perguntas Importantes (1) Existe um alinhamento real entre as estratégias da empresa e as decisões tomadas em Suprimentos; incluindo os KPIs internos e a forma de avaliar os principais fornecedores? O comportamento de Suprimentos está alinhado com o perfil de Vendas dos Fornecedores em termos de lead time, flexibilidade e agilidade?

37 Perguntas Importantes (2) Suprimentos conta de fato com o necessário empowerment do Board? Tem ficado refém de decisões de outras áreas? (ex: RH, Engenharia, TI etc)

38 Perguntas Importantes (3) Do Spend Total, qual a porcentagem que é de fato controlada (e/ou supervisionada) através dos sistemas de software de Suprimentos? Como este número tem variado ao longo dos últimos 5 anos? Existe uma meta para 2016? Qual a relação atual de valor comprado: Spot(%) x Contrato (%)?

39 Perguntas Importantes (4) Como é a relação entre Suprimentos e as áreas demandantes (clientes internos)? A comunicação é fluída e as necessidades bem definidas? Existem conflitos e alterações recorrentes? São realizadas pesquisas regulares para verificar as principais queixas, causas de problemas, e obter sugestões?

40 Perguntas Importantes (5) Além do Depto Jurídico, outras áreas participam ativamente na elaboração e gestão de Contratos? Existe muita morosidade para aprovar novos contratos? Qual o tempo médio para elaborar e aprovar contratos de média complexidade? Estes prazos atendem às necessidades das áreas?

41 Perguntas Importantes (6) Existe um foco excessivo em Suprimentos para obter savings? As metas são agressivas? Prejudicam na prática relacionamentos de longo prazo? Os riscos operacionais (disruption) são sempre avaliados e considerados? Existe uma metodologia para isto?

42 Perguntas Importantes (7) Há um grupo forte em Suprimentos dedicado exclusivamente a, e com as competências necessárias, para fazer a gestão estratégica (longo prazo)? Estas pessoas focam na criação e proteção de valor? Atuam por exemplo em questões de mudanças tecnológicas e de inovação? Existe um esforço real de Padronização? Há um relacionamento habitual e produtivo com Engenharia, TI e Processos?

43 Perguntas Importantes (8) Qual a proporção de gastos com bens e serviços diretos e indiretos no total do Spend? Como a gestão dos indiretos é tratada por Suprimentos, já que a sua complexidade costuma ser maior e por vezes a empresa não conta com especialistas? Utiliza-se outsourcing em compra de indiretos? Neste caso os SLAs são geralmente bem definidos?