Idalberto Chiavenato. Administração nos Novos Tempos

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1 Administração nos Novos Tempos Editora Campus/Elsevier

2 SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 1: INTRODUÇÃO À MODERNA ADMINISTRAÇÃO PARTE 2: A ADMINISTRAÇÃO NO SÉCULO XXI PARTE 3: PLANEJAMENTO PARTE 4: ORGANIZAÇÃO PARTE 5: DIREÇÃO PARTE 6: CONTROLE PARTE 7: ASSUNTOS EMERGENTES

3 Capítulo 13 Fundamentos da Direção Conceito da direção Os estilos da direção Os sistemas Administrativos O papel da direção A direção e as pessoas Programas de envolvimento das pessoas Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse:

4 Figura A direção nos três níveis da organização Nível organizacional Direção Conteúdo Tempo Amplitude Institucional Direção Genérica e sintética Direcionada a longo prazo Macroorientada aborda a organização como um todo Intermediário Gerência Menos genérica e mais detalhada Direcionada a médio prazo Aborda cada unidade organizacional em separado Operacional Supervisão Detalhada e analítica Direcionada a curto prazo Microorientada Aborda cada operação em separado Página 387

5 Figura As pressuposições da teoria X e da teoria Y, segundo McGregor Pressuposições da teoria X Pressuposições da teoria Y Detestam o trabalho e procuram evitá-lo sempre São preguiçosas e indolentes Não têm ambição ou vontade própria Evitam a responsabilidade Resistem às mudanças Preferem sentir-se seguras na rotina Preferem ser dirigidos a dirigir Gostam de trabalhar e sentem-se satisfação em suas atividades São aplicadas e têm iniciativa São capazes de autocontrole Aceitam a responsabilidade São imaginativas e criativas Aceitam desafios São capazes de autodireção Página 388

6 Figura Os estilos administrativos segundo a Teoria X e a Teoria Y A administração pela Teoria X A administração pela Teoria Y Vigilância e fiscalização das pessoas Desconfiança nas pessoas Imposição das regras e regulamentos Descrédito nas pessoas Centralização das decisões na cúpula Pessoas como recursos produtivos Autocontrole e autodireção Confiança nas pessoas Liberdade e autonomia Delegação de responsabilidade Descentralização das decisões na base Atividade criativa para as pessoas Democracia e participação Pessoas como parceiros da organização Página 388

7 Figura A administração segundo as Teorias X e Y Aspectos Teoria X Teoria Y O chefe fixa objetivos e metas para os subordinados. O líder e os subordinados fixam objetivos em conjunto. Planejamento Não Há participação dos subordinados na fixação dos objetivos ou dos planos. Há forte participação dos subordinados na fixação de objetivos e planos. Poucas alternativas são exploradas. Muitas alternativas são exploradas. Baixo comprometimento quanto aos objetivos e planos. Há forte comprometimento com os objetivos e planos. Liderança autocrática, baseada apenas na autoridade do chefe. Liderança participativa e espírito de equipe baseado na competência. Direção As pessoas seguem ordens e comandos, existindo forte resistência e desconfiança das pessoas. As comunicações são de uma só via, do topo para a base, com pouca retroação. A informação é muito limitada. As pessoas buscam responsabilidade e sentemse comprometidas com o bom desempenho. As comunicações são de duas vias com forte retroação A informação necessária flui livremente. Página 389 Controle O chefe atua como um juiz. Há baixa confiança na avaliação do desempenho. Focalização no passado, com ênfase na busca de faltas e defeitos. O líder atua como um impulsionador. Alta confiança na avaliação do desempenho. As pessoas aprendem do passado, mas focalizam o futuro. O impulso do bom desempenho enfatiza a solução de problemas.

8 Figura As principais variáveis organizacionais, segundo Likert Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4 Centralizado Monopolizado Fechado Processo Decisorial Descentralização Democrático Aberto Precário Confidencial Fechado Sistema de comunicações Intensivo Envolvente Aberto Proibido Cerceado Isolamento Processo decisorial Incentivado Envolvente Espírito de equipe Página 391 Punições Castigos Regras Sistema de Recompensas/Punições Recompensas Incentivos Confiança

9 Figura Como você gostaria de administrar uma empresa? Sistema 1 Autoritário coercitivo Sistema 2 Autoritário benevolente Sistema 3 Consultivo Sistema 4 Participativo Total centralização das decisões Imposição, Total centralização coerção, das intimidação decisões Nenhuma Imposição, coerção, informação, intimidação somente ordens e comando Nenhuma informação, Nenhuma somente ordens liberdade, e muitas comando regras e regulamentos Nenhuma liberdade, muitas regras e Punições e ações regulamentos disciplinares, obediência Punições e rígida ações disciplinares, obediência rígida Alguma centralização das decisões Alguma imposição de regras e regulamentos Pouca informação, ordens, comandos e alguma orientação Alguma liberdade, desconfiança e condescendência Punições menos arbitrárias, recompensas salariais Descentralização e delegação das decisões Consulta aos níveis inferiores, com certa delegação Fluxo de informação vertical (ascendente e descendente) Confiança nas pessoas. Algum trabalho em equipe Ênfase nas recompensas salariais, raras punções ou castigos Total descentralização das decisões Participação, consenso e debate Intensa informação e comunicação, troca de idéias e sugestões Total Liberdade e autonomia das pessoas. Poucas regras e restrições Ênfase nas recompensas salariais, sociais e simbólicas Página 392

10 Figura O papel do administrador: integrar variáveis organizacionais e variáveis humanas Variáveis Organizacionais Papel do administrador Variáveis humanas Integração: Missão Planejamento Habilidades Objetivos Organização Atitudes Ambiente Estrutura Direção Valores Ambiente Tecnologia Controle Necessidades Página 394

11 Figura Os mecanismos de integração utilizados pelo administrador Variáveis Organizacionais Variáveis comportamentais Variáveis humanas Ambiente Missão Objetivos Estrutura Processo decisorial Sistema de comunicações Relações interpessoais Habilidades Atitudes Valores Ambiente Tecnologia Punições e recompensas Necessidades Página 395

12 Figura Que alternativa? Variáveis Organizacionais Papel do administrador Variáveis humanas Integração: Missão Sistema 1 Habilidades Objetivos Sistema 2 Atitudes Ambiente Estrutura Sistema 3 Valores Ambiente Tecnologia Sistema 4 Necessidades Página 395

13 Figura As diferenças entre o trabalho individualizado e o grupal Isolamento social Individualismo Atividade isolada e solitária Grupo de trabalho Atividade grupal e conjunta Equipe de trabalho Comprometimento e solidariedade Página 398 Interação social

14 Figura Fatores que afetam a coesão grupal Fatores que aumentam Fatores que diminuem O grupo proporciona reconhecimento e status aos seus membros Ataques vindos de fora Avaliação favorável do grupo pelos estranhos Atratividade pessoal entre os integrantes do grupo Competição intergrupal Oportunidade para interação Discordância sobre como resolver os problemas grupais Experiências desagradáveis Dificuldade do grupo em alcançar os objetivos fixados Comportamento dominativo ou auto-orientado Competição intragrupal Dificuldade de interação Página 400

15 Figura As diferenças entre grupo de trabalho e equipe de trabalho Grupos de trabalho Equipes de trabalho Informação compartilhada Objetivo Desempenho coletivo Neutra (às vezes, negativa) Sinergia Positiva Individual e pessoal Responsabilidade Coletiva e solidária Randômicas e variadas Habilidade Complementares Informal e solto Página 401 Relacionamento Coeso e firme

16 Figura Como funciona um círculo de qualidade Administração Administração e membros do círculo de qualidade em conjunto Membros do círculo de qualidade Decisão final Identificação de um problema Seleção de alternativas de soluções Definição da solução adequada Análise da recomendação Recomendação da solução Página 409

17 Capítulo 14 Comunicação e Negociação nas A comunicação e o Administrador Conceito de comunicação O processo de comunicação Consonância Comunicação entre pessoas Barreiras à comunicação Canais de comunicação Comunicações Organizacionais Negociação Organizações Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse:

18 Quadro As atividades administrativas e a comunicação Atividades administrativas como: Comunicação das atividades administrativas: Planejamento Organização Gestão de grupos e equipes Treinamento Liderança Motivação Programação Controle Delegação Mudança organizacional Cumpridas Através de Entrevista Conversas Reuniões Cartas escritas Relatórios escritos Relatórios verbais Telefonemas Memorandos Página 417

19 Figura Exemplos de dois sistemas de comunicação Componentes Sistema telefônico Programa de televisão Fonte Voz humana Palcos e atores Transmissor Aparelho telefônico Câmeras, vídeos e transmissores Canal Receptor Destino Ruído Página 421 Fio condutor que liga um aparelho ao outro O outro aparelho telefônico Ouvido humano Estatísticas, linha cruzada, chiados, interferências Antenas transmissoras e antenas receptoras Aparelho doméstico de TV Telespectador Estatística, circuitos defeituosos e chiados

20 Figura A eficiência e eficácia na comunicação Comunicação eficiente Comunicação eficaz O emissor fala claramente. A mensagem é clara e objetiva. O transmissor funciona bem. O significado é consonante. O canal não apresenta ruído. O destinatário compreende a mensagem. O receptor funciona bem. A comunicação é completa. Não há ruídos ou interferências internas ou externas. O emissor utiliza os melhores recursos para se comunicar. Página 422 A mensagem torna-se comum. O destinatário fornece retroação ao emissor, indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada. O que estava na cabeça do emissor está na cabeça do destinatário.

21 Figura Os padrões de referência pessoais na comunicação Padrões de referência do emissor Canal Padrões de referência do receptor Significado Codificação Mensagem Decodificação Compreensão Retroação Página 425

22 Figura As barreiras ao processo de comunicação Barreiras à comunicação (Fontes de ruídos) Entrada Mensagem tal como é enviada Página 426 Idéias preconcebidas Interpretações pessoais Preconceitos pessoais Inabilidade de comunicação Dificuldade com o idioma Pressa ou urgência Desatenção ou negligência Desinteresse Outros interesses prioritários Emoção ou conflito Laconismo ou superficialidade Motivação Saída Mensagem tal como é recebida

23 Figura Canais de comunicação e seu grau de amplitude e riqueza Canais de comunicação amplos Canais de comunicação estreitos Presença física (conversa face-a- Canais interativos (telefones, mídia Canais pessoais face) eletrônica, internet) estáticos (cartas, memorandos) Canais impessoais estáticos (boletins, relatórios) Canais indicados para mensagens difíceis, ambíguas e nãorotineiras Canais indicados para mensagens simples, claras e rotineiras Página 429

24 Figura A atividade administrativa passa através do gargalo da comunicação Companhia de produção (Coréia) Companhia de design (Itália) Companhia central Companhia de distribuição (Estados Unidos) Companhia de propaganda (Estados Unidos) Companhia de produção (Brasil) Página 431

25 Figura As comunicações formais verticais e Comunica pra baixo horizontais Implementação de objetivos e metas Instruções de trabalho Interpreta Práticas e procedimentos Orientação Retroação de desempenho Doutrinação Página 433 Comunica pra cima Problemas e exceções Sugestões de melhora Relatórios de desempenho Reclamações de queixas Coordena Comunicação horizontal Solução de problemas intradepartamentais Coordenação intradepartamental Assessoria de staff para os departamentos de linha Informações financeiras/contábil Influência

26 Figura Duas cadeias de comunicação em cachos de uva Página 434 Cadeia de mexerico (um conta a muitos) Cadeia de cachos (alguns contam a outros escolhidos)

27 Figura Duas cadeias de comunicação em cachos de uva Simples Natureza das tarefas Descentralizada Y Centralizada Roda Complexas Página 435 Y Centralizada Lenta e pouco acurada Roda Solução dos problemas Descentralizada Rápida e muito acurada

28 Antes da reunião Figura A atuação do administrador nas reuniões Revise fatos e sintomas, esclareça problemas e objetivos. Encoraje a obtenção de todos os dados necessários. Assessore na seleção dos participantes de equipe. Estimule o raciocínio, proporcione informação. Submeta uma agenda prévia aos participantes. Incentive as interações entre participantes. Faça os arranjos físicos apropriados. Durante a reunião Faça uma breve introdução. Ajude os participantes a assumirem responsabilidades de grupo. Dê informações relacionadas com essas responsabilidades. Conduza o grupo a discutir problemas. Ajude nas soluções alternativas a na seleção da melhor alternativa. Verifique as recompensas para as contribuições pessoais. Proporcione retroação e relacione o apoio de todos os membros. Após a reunião Página 436 Comunique os resultados do desempenho do grupo a todos. Verifique se as idéias estão sendo praticadas. Conduza a monitoração e avaliação dos resultados e esforços. Continue a proporcionar retroação aos participantes.

29 Figura A zona de acordo Zona de acordo Excedente de A Excedente de B Página 431 a x b Acordo final Posição de reserva de A (A quer a ou mais) Posição de reserva de B (B quer b ou menos) A quer mover x para direita B quer mover x para esquerda

30 Capítulo 15 Liderança nas Organizações A Liderança nas Organizações As Bases do poder Conceito de liderança Teorias sobre liderança Teorias sobre traços de personalidade Teorias sobre estilos de liderança Teorias situacionais de liderança Aplicações práticas Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse:

31 Figura As bases de poder: organizacional e individual Coercitivo (temor) Poder do líder apoiado na organização Recompensas (necessidades) Comportamento Legitimado (cargo) Seguidores Objetivos Competência (respeito ou conhecimento) Poder do líder apoiado nas próprias qualidades Referência (carisma) Página 449

32 Figura Fontes de poder da posição e de poder pessoal Fontes de poder Poder da posição Baseado nas coisas que o administrador pode oferecer aos outros Recompensas: Se você fizer o que eu mando, eu lhe dou uma recompensa! Poder da pessoa Baseado nas maneiras pelas quais o administrador é visto pelos outros. Competência: Como fonte de conhecimento e de informação especial Coerção: Se você não fizer o que eu mando, eu punirei você. Legitimado: Como eu sou chefe, você tem que fazer o que eu mando. Referência: Como uma pessoa com a qual as pessoas gostam de se identificar. Página 449

33 Figura Os três estilos de liderança Aspectos Liderança autocrática Liderança liberal Liderança democrática Tomada de decisões Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo Total liberdade ao grupo para tomar decisões, com mínima intervenção do líder As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e orientado pelo líder Programação dos trabalhos O líder dá ordens e determina providências para a execução de tarefas sem explicá-las ao grupo Participação limitada do líder. Informações e orientações são dadas desde que solicitadas pelo grupo O líder aconselha e dá orientação para que o grupo esboce objetivos e ações. As tarefas ganham perspectivas com os debates Divisão do trabalho O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas A divisão das tarefas e escolha dos colegas que são do grupo. Nenhuma participação do líder O grupo decide sobre a divisão das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas Página 455 Comportamento do Líder O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao grupo O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando é solicitado O líder é objetivo e limitase aos fatos nos elogios ou críticas. Trabalha como orientador da equipe

34 Figura Os diferentes estilos de liderança Líder autocrático (chefão) Manda, impõe, exige, coage Líder liberal (Mero colega) Ausenta-se, omite-se, ignora, deixa ficar Líder democrático (Impulsionador) Orienta, estimula, ensina, ajuda Subordinado Obedece, aceita cegamente, desconhece Subordinado Faz o que quer, e quando quer Subordinado Colabora, participa, sugere, decide, ajuda, coopera Página 456

35 Figura Os três estilos de liderança Líder autocrático Líder liberal Líder democrático L L L Página 456

36 Figura Diferenças entre orientação para as tarefas e orientação para as pessoas Líder orientado para as tarefas Líder orientado para as pessoas Comportamento orientado para a finalização do trabalho. Planeja e estabelece como o trabalho será feito. Atribui responsabilidade pelas tarefas a cada subordinado. Define claramente os padrões de trabalho. Procura completar o trabalho. Monitora os resultados do desempenho. Preocupa-se com o trabalho, com os métodos, processos, com as regras e regulamentos. Comportamento orientado para apoiar as pessoas no trabalho. Atua como apoio e retaguarda para os subordinados. Desenvolve relações sociais com os subordinados. Respeita os sentimento das pessoas. É sensível quanto às necessidades. Mostra confiança nos seguidores. Preocupa-se com as pessoas, com seus sentimentos, aspirações, necessidades e emoções. Página 458

37 Figura A grade gerencial (Managerial Grid ) Alta Preocupação com as pessoas 5.5 Baixa Baixa Alta Preocupação com a produção Página 459

38 Figura Os estilos principais da grade gerencial Estilo Significado Participação Fronteiras intergrupais 1.1 Mínima preocupação com a produção e com as pessoas. Pouco envolvimento e pouco comprometimento. Isolamento. Falta de coordenação intergrupal. 1.9 Enfatiza as pessoas, com a mínima preocupação com a produção. Comportamento superficial e efêmero. Soluções do mínimo denominador comum. Coexistência pacífica. Grupos evitam problemas para manter a harmonia. 9.1 Ênfase na produção, com mínima preocupação com as pessoas. Não há participação das pessoas. Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiança mútuas. Atitude de ganhar/perder. 5.5 Estilo do meio termo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforço. Meio caminho e acomodação que deixa todos descontentes. Trégua inquieta. Transigência, rateio e acomodação para manter a paz. 9.9 Estilo de excelência. Ênfase na produção e ênfase nas pessoas. Eleva a participação e envolvimento. Comportamento das pessoas. Comunicações abertas e francas. Flexibilidade e atitude para o tratamento construtivo dos problemas Página 460

39 Figura As forças que condicionam os padrões de liderança Força na situação Tipo de empresa e seus valores e tradições Eficiência e eficácia do grupo de subordinados A tarefa a ser executada Tempo disponível para executá-la Estilo de liderança a ser adotado Força no gerente Sistema de valores do gerente Suas convicções pessoais Confiança nos subordinados Inclinações sobre como liderar Tolerância para ambigüidade Facilidade de comunicação Página 462 Força nos subordinados Necessidade de autonomia Desejo de assumir responsabilidade Tolerância para a incerteza Sua compreensão do problema Seus conhecimentos e experiências Desejo de participar nas decisões

40 Figura O continuum de padrões de liderança Liderança centralizada no administrador Liderança descentralizada nos subordinados Uso de autoridade pelo administrador Uso de liberdade dos subordinados Impõe Vende Ouve Consulta Participa Atribui Delega Administrador toma a decisão e a comunica Administrador vende a sua decisão Administrador apresenta suas idéias e pede perguntas Administrador apresenta uma decisão sujeita a modificações Administrador apresenta problema, recebe sugestões e toma sua decisão Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma decisão Administrador permite que o grupo decida dentro de certos limites Página 462

41 Figura O modelo de liderança eficaz de Fieldler fatores situacionais Favorabilidade situacional Desfavorabilidade situacional Poder de posição do líder Maior poder de posição Muita autoridade formal Alto nível hierárquico Menor poder de posição Pouca autoridade formal Baixo nível hierárquico Estrutura da tarefa Tarefa estruturada, rotineira e programada Fácil de desempenhar, de executar e de aprender Tarefa não-estruturada, variada e não-programada Difícil de desempenhar, de executar e de aprender Relação entre líder e membros Bom relacionamento entre o líder e os membros do grupo Pobre relacionamento entre o líder e os membros do grupo Página 464

42 Figura Os papéis do líder relacionados com a tarefa e com as pessoas Papéis relacionados com a tarefa Definição do problema para o grupo Solicitação de fatos, idéias, sugestões ou opiniões dos membros Proposição de fatos, idéias ou sugestões para o grupo Esclarecimento de situações confusas Proposição de exemplos Orientação geral Resumo das discussões Verificação de quando se alcança uma conclusão ou consenso Papéis relacionados com as pessoas Apoio às contribuições pessoais Encorajamento através do reconhecimento Avaliação do moral do grupo e ajuda aos membro para percebê-lo Redução da tensão e reconciliação de conflitos e desentendimentos. Modificação de posturas e admissão de erros Facilitação da participação dos membros Avaliação da eficácia do grupo Página 466

43 Figura Os papéis do líder no modelo de caminhos-objetivos O líder define o que o subordinado deverá fazer para obter as recompensas do trabalho O líder aprende a respeitar as necessidades do subordinado O líder esclarece o papel do trabalho do subordinado O líder ajusta as recompensas do trabalho com as necessidades do subordinado O subordinado recebe conhecimento e confiança quanto ao alcance das recompensas O líder aumenta o valor das recompensas para o subordinado O subordinado apresenta maior esforço e motivação Página 466 O trabalho organizacional é adequadamente cumprido

44 Situação Figura Situação de caminhos-objetivo e comportamentos adequados de liderança Comportamento do líder Impacto sobre o subordinado Resultado Subordina-do não tem autoconfiança Liderança suportiva Aumentar a confiança dos subordinados para alcançar as recompensas do trabalho Trabalho ambíguo Falta de desafio do trabalho Liderança diretiva Liderança participativa Esclarecer os caminhos para obter as recompensas Diagnosticar as necessidades dos subordinados e ajustar as recompensas Maior esforço, melhor desempenho e maior satisfação Recompen-sas inadequa-das Liderança orientada para resultados Esclarecer objetivos elevados e desafiadores Página 468

45 Capítulo 16 Motivação nas Organizações O que é motivação? Teorias de conteúdo da motivação Teorias de processo da motivação Modelos integrados de motivação Aplicações práticas das teorias da motivação Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse:

46 Figura O ciclo motivacional Recompensas intrínsecas ou extrínsecas Necessidade nãosatisfeita (carência) Comportamento Tensão Impulso dirigido para a meta Satisfação da necessidade Redução da tensão Retroação Página 477

47 Figura A pirâmide de necessidades Maslow e suas implicações Hierarquia de necessidade Auto - realização Estima Sociais Segurança Página 479 Fisiológicas

48 Figura Os fatores higiênicos e os fatores motivacionais Fatores higiênicos (insatisfacientes) Fatores motivacionais (satisfacientes) Contexto do cargo (como a pessoa se sente em relação à empresa) Conteúdo do cargo (como a pessoa se sente em relação ao cargo) Condições de trabalho Salários e prêmios de produção Benefícios e serviços sociais Políticas da organização Relações com a chefia e colegas O trabalho em si mesmo Realização pessoal Reconhecimento do trabalho Progresso profissional Responsabilidade Página 480

49 Figura Os fatores insatisfacientese os satisfacientese suas implicações Insatisfação Fatores higiênicos - (Insatisfacientes) + Não-insatisfação Não-satisfação Fatores motivacionais - (satisfacientes) + satisfação Página 481

50 Figura Comparação entre as teorias de conteúdo da motivação Maslow Hierarquia de necessidades Alderfer Teoria ERC McClelland Teoria das necessidades adquiridas Herzberg Teoria dos dois fatores Auto-realização Estima Crescimento Realização Motivacionais/ satisfacientes Sociais Relacionamento Poder Segurança Fisiológicas Existência Afiliação Higiênicos/ Insatisfacientes Página 483

51 Objetivo do administrador Figura As quatro estratégias do comportamento organizacional Comportamento individual Estratégia de reforço Tipo de reforço Alcança objetivos de produção com zero defeitos Encoraja o funcionário e recomenda pagamento de prêmio Reforço positivo Produção com alta qualidade Deixa de reclamar ou exigir Reforço negativo Alcança objetivos de produção com muitos defeitos Não encoraja e nem recompensa Adverte o funcionário Extinção Punição Página 487

52 Figura A teoria da equidade sobre a motivação Recompensas individuais Recompensas dos outros Versus Contribuições individuais Contribuições dos outros São iguais = eqüidade (recompensas iguais ) São maiores = ineqüidade (super-recompensa) São menores = ineqüidade (sub-recompensa) Página 488

53 Figura Modelo de expectância de caminhos-objetivos Expectação Resultado intermediário Resultado final Dinheiro Promoção Comportamento Produtividade Benefícios Aprovação do chefe Aprovação do grupo Satisfação pessoal Página 491

54 Figura As implicações gerenciais da teoria da expectância Para aumentar a expectância: Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho Selecione pessoas capacitadas Treine as pessoas nas suas habilidades e capacidades Apóie os esforços das pessoas Esclareça os objetivos do desempenho da pessoa Para aumentar a instrumentalidade: Faça a pessoa compreender e confiar que as recompensas virão com a decorrência do desempenho alcançado Esclareça contatos psicológicos Comunique possibilidades de retroação do desempenho Demonstre que recompensas dependem do desempenho Para aumentar a valência: Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e recompensas Página 492 Identifique as necessidades individuais das pessoas Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades Recompense as pessoas

55 Figura A Teoria da expectância Crença de que o dinheiro satisfará as necessidades Necessidades não-satisfeitas + = Crença de que a obtenção do dinheiro requer desempenho Motivação para desempenhar Página 498

56 Figura O enriquecimento lateral e vertical de tarefas Atribuir tarefas mais complexas Enriquecimento vertical Carga vertical para proporcionar maior profundidade Incluir o pré-trabalho Rearranjar as atribuições e elementos do cargo Incluir o trabalho posterior Enriquecimento lateral Carga horizontal para proporcionar maior amplitude Atribuir a outros ou automatizar as tarefas mais simples Página 499

57 Administração nos Novos Tempos Editora Campus/Elsevier