Como a Controladoria pode melhorar a performance empresarial: insights da prática e da pesquisa

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1 Como a Controladoria pode melhorar a performance empresarial: insights da prática e da pesquisa José Carlos T. Oyadomari 17 novembro de 2016 oyadomari@mackenzie.br

2 Short-bio Professor do Mestrado Profissional em Controladoria Empresarial da Universidade Presbiteriana Mackenzie (2006) Doutor (2008) e Mestre em Contabilidade e Controladoria pela USP (2000); Bacharel em Ciências Contábeis pelo Mackenzie (1988); Bolsista Produtividade em Pesquisa PQ2 CNPQ ( ) Pesquisa o tema Indicadores de Desempenho e Práticas para Melhoria de Desempenho Tem experiência em auditoria, consultoria e projetos de controladoria em diversos setores

3 Participação da Controladoria Agbejule e Saarikoski (2006), com base em um survey com 83 gerentes de empresas finlandesas, identificaram que quanto maior a participação orcamentária e maior o nível de conhecimento de gestão de custos, maior é o desempenho gerencial, medido por autopercepção Cadez & Guilding (2008) identificaram que a participação do contador nas decisões estratégicas não está associada com melhoria de desempenho em empresas eslovenas

4 Participação da Controladoria Oyadomari, Aguiar, Chen, Cardoso e Lima (2014) num estudo com 80 gerentes de controladoria identificaram que uma área de Controladoria Fontes Internas E Externas Informações com qualidade e tempestivas Eficiência de Custos e Gestão de Projetos Desempenho Gerencial dos Gestores Planejam Executam controlam Desempenho organizacional Oyadomari, J. C. T., Aguiar, A. B., Yen-tsang, C., Cardoso, R. L., & Lima, R. G. D. (2014). Associações entre informações, desempenho da controladoria, desempenho gerencial e organizacional: um estudo exploratório. Revista de Educação e Pesquisa em Contabilidade, 8(3),

5 Participação da Controladoria Pereira & Oyadomari (2014) identificaram, em um estudo qualitativo com 5 médias empresas certificadas pelo sistema de gestão da qualidade, que em 3 delas, o gerente da qualidade é responsável pelo Sistema de Mensuração de Desempenho Organizacional Pereira, D. S. Oyadomari, J.C.T (2014), Performance Measurement System and Quality Management in Small and Medium-Sized Brazilian Enterprises, in Cláudio De Araujo Wanderley, Fábio Frezatti (ed.) Accounting in Latin America (Research in Accounting in Emerging Economies, Volume 14) Emerald Group Publishing Limited, pp

6 Influências do Uso do Sistema de Controle Gerencial Henri (2008) com empresas canadenses identificou que o Uso Diagnóstico do Sistema de Controle Gerencial influencia negativamente as competências organizacionais, como aprendizagem, inovação, orientação para mercado e empreendendorismo HENRI, J. F. Management control systems and strategy: a resource-based perspective. Accounting, Organizations and Society, 31, p , 2006.

7 Influências do Uso do Sistema de Controle Gerencial Oyadomari, Frezatti, Mendonça neto, Cardoso, Bido (2012) com empresas brasileiras identificaram que: o Uso Diagnóstico do Sistema de Controle Gerencial não influencia negativamente competências organizacionais, como aprendizagem, orientação para mercado e empreendedorismo e inovação Um certo conflito entre inovação e controle, cooperação e colaboração, é saudável e estimula as competências organizacionais O uso interativo estimula as competências organizacionais Oyadomari, J. C. T., Frezatti, F., Mendonça Neto, O. R., Cardoso, R. L., & Bido, D. S. (2011). Uso do sistema de controle gerencial e desempenho: um estudo em empresas brasileiras sob a perspectiva da resources-based view. REAd. Revista Eletrônica de Administração, 17(2),

8 Influências do Uso do Sistema de Controle Gerencial Oyadomari, Cardoso, Silva & Perez (2010) investigaram o SCG em três empresas brasileiras classificadas como inovadoras pela UNICAMP/UNIEMP/FAPESP em Os resultados indicaram que o conflito entre inovação e controle não está presente nessas organizações, o que pode ser explicado pelo fato da inovação ser um valor permanente dessas organizações. O resultado também mostrou que estas empresas utilizam os artefatos de controle gerencial classificados como tradicionais e que estes não inibem a inovação, sendo, ao contrario, importantes para estimular a inovação. Oyadomari, J. C. T., Cardoso, R. L., Silva, B. O. T., & Perez, G. (2010). Sistemas de Controle Gerencial: estudo de caso comparativo em empresas inovadoras no Brasil. Revista Universo Contábil, 6(4),

9 Influências do Uso do Sistema de Controle Gerencial Duque (2016) identificou que: há uma associação positiva entre uso dos relatórios gerenciais (aplicativo), experiência e desempenho por gerentes de uma empresa de seguros e desempenho, mas que a explicação do desempenho por essas variáveis é pequena, justificada pelo pouco tempo de implantação do aplicativo Duque, B. (2016) Uso de relatórios gerenciais e desempenho de vendas em companhia seguradora. Working Paper. Por favor não cite.

10 Influências do Uso do Sistema de Controle Gerencial Oyadomari, Pedrique, Bido & Rezende (2014) com base em 48 hospitais brasileiros identificaram que: (i) o uso interativo está associado positivamente com a aprendizagem organizacional (AO); (ii) a AO está associada positivamente com decisões financeiras e com decisões de custos e processos; (iii) as decisões de custos e processos e as decisões relacionadas aos clientes estão associadas positivamente com desempenho econômico; e (iv) as decisões de custos e processos também estão associadas positivamente com desempenho não monetário. Oyadomari, J. C. T., Pedrique, A. L., Bido, D. S., & Rezende, A. J. (2014). Uso do controle gerencial e decisões em organizações de saúde brasileiras: um estudo exploratório. Brazilian Business Review, 11(2), 1-34.

11 Influências do Uso do Sistema de Controle Gerencial Oyadomari, Viana e Malagueño (2015) identificaram num estudo com gerentes de varejo que: - Quanto mais os gerentes percebem benefícios dos relatórios gerenciais, maior é a intensidade do uso - E quanto maior a intensidade do uso, melhor é a velocidade, eficácia e abrangência das decisões - Quanto maior velocidade de decisão melhores são os desempenhos financeiros, - E que a maior abrangência da decisão está positivamente associada ao desempenho não financeiro e negativamente associada ao desempenho financeiro Oyadomari, J.C.T.; Viana, P. H.L.; Malagueño, R. (2015) RELACIONAMENTOS ENTRE RELATÓRIOS GERENCIAIS, DECISÕES E DESEMPENHO: UM ESTUDO COM GERENTES DE SUPERMERCADO. IX Congresso Anpcont

12 Influências do Uso do Sistema de Controle Gerencial Nisiyama, Oyadomari, Chen e Aguiar (2016) identificaram que na indústria de autopeças brasileira, : o uso diagnóstico de SCGs está positivamente associado aos objetivos de redução de custos, o uso interativo está positivamente associado ao objetivo de introdução de novos produtos. O sistema de qualidade total influencia positivamente as metas de redução de custos; Mas uma associação positiva entre as técnicas de controle gerencial e a introdução de novos produtos não foi estatisticamente confirmada Nisiyama, E. K., & Oyadomari, J. C. T.. Chen, Y-T, Aguiar, A.B (2016). O Uso dos Sistemas de Controle Gerencial e Técnicas de Gestão Operacional. Brazilian Business Review, 13(2),

13 Controles Gerenciais em pequenas e médias indústrias Silva, Oyadomari, Mendonça Neto e Diehl (2014) identificaram que é possível implementar ferramentas de controle gerencial usando uma abordagem intervencionista, combinada com programas de treinamento e que: - Empresários sem formação contábil conseguem melhorar o cálculo de custo e formação de preços - E que o conhecimento do custo aumenta a confiança no processo de negociação Silva, R.M. Oyadomari, J.C.T., Mendonça Neto, O.R. Diehl, C. (2014). Custos e Preço de Venda: uma abordagem intervencionista em pequenas indústrias. XIV Congresso USP de Controladoria e Contabilidade.

14 Crescimento Vendas Margem Produtos Melhoria dos Processos Redução Custos Aumento do EBITDA Lucratividade de Clientes ROI Objetivos de Curto Prazo + Margem Bruta ROI EVA CICLO DE CAIXA FLUXO DE CAIXA Indicadores Monetários Respondentes Vendas Lucros ROI EBITDA Desempenho Monetário Ferramentas de Custos GESTÃO A VISTA GMD MARGEM PRODUTOS LUCRATIVIDADE CLIENTES ABC USO Working Paper por favor não cite

15 Importância 15 Uso Q1 Desperdício de recursos Q2 Melhores práticas 1 % baixo 4 % baixo alto 82% alto 13% Q4 Tanto faz Q3 Potencial de melhoria Elaborado por Carla Santin Alves. Working Paper por favor não cite

16 Indicadores 16 Objetivos Q1 Desalinhada Tendência de perder desempenho no LP Q2 Alinhado LP Problemas CP 10% curto 61% curto longo 8% longo 15% Q4 Alinhado CP Problemas LP Q3 Desalinhada Problemas CP Working Paper por favor não cite

17 Modelo de Análise Diagnóstica e Intervenções Identifique os objetivos e alinhe com os indicadores e incentivos Identifique oportunidades de melhoria da rentabilidade operacional (margem x giro) Avalie a lucratividade de produtos (Margem Bruta %, Relevância) Tome decisões para melhoria de processos activity based costing Avalie a lucratividade de clientes abc, gestão de descontos, custos dedicados Avalie os custos com fornecedores total cost of ownership Estimule os executivos a usarem intensamente os relatórios gerenciais uso diagnóstico e uso interativo aprendizagem

18 Modelo de Quadrantes Operacional vs Situação Financeira (Oyadomari) Eficiência (margem ebitda) Endividamento (Dívida sobre Ebitda) Muito Endividada Pouco Endividada Pouco eficiente - Muito Eficiente Reestruturação Financeira + Reestruturação Operacional Reestruturação Financeira - Aporte de capital - Venda de ativos - Alongamento e renegociação de passivos - Venda do controle Reestruturação Operacional - Processos - Gestão - Produtos - Investimentos em melhoria operacional Crescimento - Aquisição - Orgânico

19 ROI versus EV/EBITDA dilema do curto prazo versus longo prazo Crescimento do EV/EBITDA Prejudicando o curto prazo Melhorando o longo prazo (investindo no futuro) Crescimento (-) do ROI + Priorizando curto prazo Melhorando também o longo prazo (corte de excessos) + Prejudicando o curto prazo Piorando o longo prazo (situação crítica) (-) Priorizando curto prazo Prejudicando longo prazo (corte do essencial) 19

20 Identificando as oportunidades de melhoria ROI Rentabilidade do capital investido pela empresa Eficiência Operacional Margem Lucro Operacional Líquido X Produtividade do Investimento Giro Receita Líquida Receita Líquida Investimentos

21 Eficiência Operacional Duas Alavancas Gestão da Margem Bruta Gestão das Despesas SG&A Mix de produtos (planejamento de vendas e produção) Precificação Valor agregado Custos de Produção Operação Processos de produção Volume de Vendas Escala Foco Escopo Capacidade de comprar insumos Eficiência de processos - Administrativos - Comerciais (equipe) - Marketing - Logísticos (distribuição) - Perda com incobráveis

22 Como a Controladoria pode melhorar a performance empresarial: insights da prática e da pesquisa José Carlos T. Oyadomari 17 novembro de 2016 oyadomari@mackenzie.br