TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA. Rogerio Leme rogerio@lemeconsultoria.com.br

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1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA Rogerio Leme rogerio@lemeconsultoria.com.br

2 PUBLICAÇÕES

3 Solicitar slides: Contato:

4 REFLEXÃO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA O que é? Se aplica ao Setor Público? Como?

5 VANTAGEM COMPETITIVA Vantagem que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes, geralmente demonstrada pelo desempenho econômico sistematicamente superior ao dos demais competidores.

6 VANTAGEM COMPETITIVA Deve responder: Por que um consumidor escolhe o produto ou serviço da minha empresa e não do meu concorrente?

7 VANTAGEM COMPETITIVA CARACTERÍSTICAS: difícil de imitar única sustentável superior à competição aplicável a múltiplas situações

8 REFLEXÃO O QUE É VANTAGEM COMPETITIVA NO SETOR PÚBLICO? Secretaria de Fazenda Prefeitura Municipal Receita Federal Tribunal de Contas do Estado Tribunal Regional do Trabalho Tribunal Regional Eleitoral Secretaria Administração Secretaria Saúde...

9 PROPOSTA DE CONCEITO DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA NOSSO ENCONTRO

10 CONCEITO DE VANTAGEM COMPETITIVA PARA O SETOR PÚBLICO O que faz a minha instituição ser melhor, mas, não no sentido "capitalista" do setor privado de proteger seu diferencial competitivo. O objetivo é compartilhar as melhores práticas, ser exemplo, referência, ser modelo: ser copiado.

11 PROPOSTA DE DEBATE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO FONTE DE EXCELÊNCIA DO SERVIÇO PÚBLICO

12 REFLEXÃO O QUE TANGE A EXCELÊNCIA NAS AÇÕES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO?

13 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: SERIA UM NOVO EQUÍVOCO NO NOME?

14 EXCELÊNCIA EM T&D O FOCO NÃO DEVE SER O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO, MAS O PROCESSO DE EDUCAÇÃO E APRENDIZAGEM. Treinamento é apenas uma etapa do processo.

15 PROCESSO DE APRENDIZAGEM Desenvolvimento Educação Treinamento Instrução Informação e conhecimento Informação, instrução, cursos... (com orientação no ser humano) Cursos de média e longa duração, MBAs, mestrados, doutorados (análise, síntese, avaliação) Cursos, oficinas, palestras, laboratórios, fóruns, estágios (muda o desempenho na atividade) Aulas, manuais, orientações (conteúdos + como) Textos, artigos, teses, links... (conteúdos) Síntese das Formas de Indução de Aprendizagem Fonte: Vargas e Abbad (2006)

16 O QUE FAZEMOS NAS NOSSAS EMPRESAS A MAIORIA DAS VEZES? Desenvolvimento Educação Treinamento Instrução Informação e conhecimento

17 CONCLUSÃO: TREINAMENTO NÃO RESOLVE!

18 TREINAMENTO NÃO RESOLVE Comportamento é Repetitivo O feedback é o instrumento para transformar as pessoas A responsabilidade da transformação é do Gestor Menos treinamento, mais Educação Continuada

19 É PRECISO REVER OS MODELOS DAQUILO QUE ESTAMOS CHAMANDO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PARA SERMOS COMPETITIVOS (ou para a excelência no setor público)

20 A EXIGÊNCIA CONTEMPORÂNEA Mundo Competitivo Mudanças, Transformações, Resultados NOVA DEMANDA Fazer mais; Fazer mais e com menos; Fazer mais, com menos e melhor; Fazer mais, com menos, melhor e mais rápido; Fazer mais, com menos, melhor, mais rápido e COM SUSTENTABILIDADE.

21 T&D Tradicional Desenvolver habilidades Objetivo Educação Corporativa Desenvolver Competências Críticas e Emergentes Aprendizado individual Foco Aprendizado Organizacional Tático Escopo Estratégico Necessidades individuais Ênfase Estratégias Organizacionais Interno Público Interno e Externo Sala de aula Hora determinada Local Tempo Sala de aula e ambiente virtual Disponibilidade a todo momento Aumento das habilidades Resultado Aumento da competitividade Reativo Princípio Proativo A EXIGÊNCIA CONTEMPORÂNEA Adaptado de Abbad

22 Instrumentos da época de Taylor e Fayol! LNT: Levantamento de Necessidades de Treinamento DNT: Definição das Necessidades de Treinamento LNT ou DNT Seu Legado deveria ser o fato de ter transformado as coisas em melhores do que era quando você as recebeu. Lee Iacocca

23 PROBLEMAS NA CONDUÇÃO TRADICIONAL DO LNT ou DNT Perguntar ao gestor, por meio de formulário, em quais competências seus liderados devem ser treinados. O gestor terceirizar a responsabilidade da pergunta acima pedindo para o colaborador respondê-la. O RH oferecer uma lista de treinamentos para o Gestor identificar em que o colaborador precisa ser desenvolvido.

24 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS O MELHOR INSTRUMENTO PARA O LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

25 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS Ampliação do Conceito de Competências Técnica Comportamental Responsabilidades Resultados Entrega do Servidor CDS Coeficiente de Desempenho do Servidor Nada mais objetivo e efetivo do que promover o desenvolvimento do servidor daquilo que ele deveria entregar e não está entregando.

26 A EXIGÊNCIA CONTEMPORÂNEA O OLHAR DA ÁREA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Presente FUTURO FUTURO FUTURO FUTURO FUTURO FUTURO

27 O OLHAR DA ÁREA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PRESENTE: Quais as competências que o indivíduo deve possuir? Quais as competências críticas, específicas da região? (operacional) Quais as competências exigidas pelos processos? (desenvolvimento organizacional) FUTURO: Quais as competências que a empresa deve possuir (as competências emergentes)? Quais as competências serão exigidas pelo mercado/sociedade?

28 EDUCAÇÃO CONTINUADA BANCO DE TALENTOS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS TRILHA DE APRENDIZAGEM T&D FOCADO NA EDUCAÇÃO E APRENDIZAGEM DESENVOLVI- MENTO DE LIDERANÇAS COMPETÊNCIAS DOS PROCESSOS FOCO NA COMPETÊNCIA E NÃO NOS TÓPICOS

29 E agora... O SEGREDO DO SUCESSO...

30 GESTÃO DE PESSOAS NÃO DEPENDE DO RH. DEPENDE DO GESTOR!!!

31 DILEMA! Fomos preparados para sermos gestores de processos e não gestores de pessoas.

32 PESQUISA E FATO Revista Você S/A publicou uma pesquisa afirmando que 87% das demissões ocorrem por deficiências humanas Jargão na área de RH: Promova seu melhor vendedor para ser um líder: perca seu melhor vendedor e ganhe um péssimo líder!

33 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS Ampliação do Conceito de Competências Técnica Comportamental Responsabilidades Resultados Entrega do Servidor CDC Coeficiente de Desempenho do Servidor

34 QUAL É O PROBLEMA? O problema não é exclusivamente comportamental, mas o fato de nem todas as pessoas estarem preparadas para executarem papéis que exijam um maior grau de complexidade.

35 CONCEITO Funções Estratégicas Funções Médias (Tático) Funções Operacionais

36 Classificação de Impacto e Dificuldade CONCEITO DE COMPLEXIDADE

37 CONCEITO DE COMPLEXIDADE Exemplo: Atribuição Impacto Dificuldade Complexidade Promover a integração entre a equipe comercial e técnica. Médio Média 3 Desenvolver novos fornecedores, negociando contratos e condições de atendimento alinhadas ao programa de Médio Média 3 qualidade. Representar a empresa nos eventos de negócios da área da qualidade. Baixo Baixa 1 Garantir os processos de qualificação e de certificação dos programas de qualidade junto a clientes e fornecedores. Alto Baixa 3

38 METÁFORA DO COPO D ÁGUA A água do copo representa a QUALIDADE que o colaborador cumpre com suas responsabilidades. Se ele faz de forma insuficiente, falta água no copo. Se ele faz de forma precisa, o copo está completo. Se ele supera as expectativas, a água transborda. É o sinal que ele pode ocupar um copo maior.

39 DESENVOLVER CAPACIDADE DE EXECUTAR ATRIBUIÇÕES MAIS COMPLEXAS PROCESSO DE APRENDIZAGEM Desenvolvimento Educação Treinamento Instrução Informação e conhecimento Informação, instrução, cursos... (com orientação no ser humano) Cursos de média e longa duração, MBAs, mestrados, doutorados (análise, síntese, avaliação) Cursos, oficinas, palestras, laboratórios, fóruns, estágios (muda o desempenho na atividade) Aulas, manuais, orientações (conteúdos + como) Textos, artigos, teses, links... (conteúdos)

40 FAZER O QUE GOSTA BOM AMBIENTE NA EQUIPE TER RECONHECIMENTO COMPREENDER A CAPACIDADE DOS MEMBROS DA EQUIPE Bem Estar Social Complexidade Alta STRESS Baixa TÉDIO SENTIR-SE ÚTIL FÚTIL Baixa INÚTIL Alta Competência TER DESAFIO TÉDIO STRESS

41 VISUALIZAR QUEM SÃO E ONDE ESTÃO OS TALENTOS DA EMPRESA

42 GESTÃO DE PESSOAS NÃO DEPENDE DO RH. DEPENDE DO GESTOR!!!

43 Desenvolver as competências dos Gestores por meio de ações práticas, proporcionando que os comportamentos desejados sejam transformados em hábitos. PILARES DE SUSTENTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE LIDERANÇA Alinhar e fortalecer as pessoas para o alcance de resultados sustentáveis!

44 IMPERATIVOS DE UM PROGRAMA DE LIDERANÇA 1º Imperativo 2º Imperativo 3º Imperativo 4º Imperativo Relacionamento - Estabelecimento da confiança Motivação - conexão entre objetivos empresariais e departamentais Foco e as disciplinas da execução Trabalho em Equipe Liberação do Potencial da Equipe

45 TRÊS SLIDES QUE RESUMEM NOSSA CONVERSA

46 PROCESSO DE APRENDIZAGEM Desenvolvimento Educação Treinamento Instrução Informação e conhecimento Informação, instrução, cursos... (com orientação no ser humano) Cursos de média e longa duração, MBAs, mestrados, doutorados (análise, síntese, avaliação) Cursos, oficinas, palestras, laboratórios, fóruns, estágios (muda o desempenho na atividade) Aulas, manuais, orientações (conteúdos + como) Textos, artigos, teses, links... (conteúdos)

47 T&D Tradicional Desenvolver habilidades Objetivo Educação Corporativa Desenvolver Competências Críticas e Emergentes Aprendizado individual Foco Aprendizado Organizacional Tático Escopo Estratégico Necessidades individuais Ênfase Estratégias Organizacionais Interno Público Interno e Externo Sala de aula Hora determinada Local Tempo Sala de aula e ambiente virtual Disponibilidade a todo momento Aumento das habilidades Resultado Aumento da competitividade Reativo Princípio Proativo A EXIGÊNCIA CONTEMPORÂNEA

48 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO FONTE DE EXCELÊNCIA DO SERVIÇO PÚBLICO É PRECISO TER LÍDERES DESAFIADORES E INSPIRADORES QUE GEREM EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE E NOVOS LÍDERES Filme

49 Rogerio Leme /lemeconsultoria