Estratégia e Inteligência Universo Competitiva. Suspects de Leads Prospects Argumentação para Vendas Oportunidades. Consultivas.

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2 Módulo 6 Negociação 2015 by Ibramerc. This work is licensed under the Creative Commons. If you want to use or share, you must give appropriate credit to Ibramerc.

3 Gestão do Pipeline Projeção de Vendas MBA GESTÃO COMERCIAL NEGOCIAÇÃO Estratégia e Inteligência Universo Competitiva Geração Suspects e Qualificação de Leads Prospects Argumentação para Vendas Oportunidades Consultivas Negociação Negociação Pós Vendas Vendas Liderança e Gestão de Equipes Gestão Financeira Planejamento, Estrutura e Operação de Vendas

4 O que é negociação? Por que negociar?

5 Somos todos negociadores Nós negociamos várias vezes durante uma semana, ou mesmo durante um dia. Negociamos um desconto no preço de um carro, o horário de um jantar, o destino de férias da família, nossas discordâncias com amigos.

6 Negociação familiar

7 Negociação interpessoal

8 Negociação diplomática

9 Negociação comercial Este é o foco deste módulo

10 Negociação comercial Este módulo está focado em ensinar princípios e práticas que lhe possibilitem maior sucesso nas suas negociações comerciais. Ao final do módulo, você terá importantes ferramentas para planejar, conduzir e avaliar suas negociações com segurança e obter melhores resultados.

11 MBA GESTÃO DE COMPRAS NEGOCIAÇÃO Negociações e tomada de decisão

12 Tomada de decisão Toda negociação envolve tomadas de decisão em diferentes etapas do processo. Na verdade, podemos considerar que toda negociação é um processo de tomada de decisão.?

13 Tomada de decisão Num mundo cheio de incertezas, é essencial que as nossas decisões sejam tomadas através de critérios objetivos e da forma mais racional possível. Para entender como tomar as melhores decisões de possíveis, é importante compreender a racionalidade limitada e como algumas armadilhas atrapalham nossa tomada de decisão.!

14 MBA GESTÃO COMERICIAL NEGOCIAÇÃO Um cenário simples

15 Tomada de decisão Você está numa festa a cerca de 2 km de sua casa e bebeu ( ) taças de vinho.

16 Tomada de decisão Você sai da festa. Está a cerca de 2 km de sua casa. Você bebeu 4 taças de vinho.

17 Tomada de decisão Dirigir ou andar? Qual a sua decisão?

18 Tomada de decisão Dirigir ou andar? A probabilidade de um motorista bêbado provocar acidentes é 13 vezes mais alta do que motoristas sóbrios.

19 Tomada de decisão Dirigir ou andar? A informação anterior é inútil! Você precisa responder se é mais arriscado: ou Dirigir bêbado Caminhar bêbado

20 Tomada de decisão Dirigir ou andar? A cada ano, pedestres bêbados morrem em acidentes nos EUA: Saem das calçadas e se jogam diante de carros. Atravessam rodovias movimentadas como loucos. Deitam-se para descansar em estradas. Outros casos...

21 Dirigir ou andar?

22 Dirigir ou andar? Mortes por ano (EUA): mortes de motoristas embriagados em decorrência de acidentes de trânsito pedestres embriagados morrem em acidentes de trânsito. Qual a sua decisão?

23 Dirigir ou andar? As informações ainda são insuficientes! É preciso responder: O que é mais perigoso por km percorrido? Dirigir bêbado ou Caminhar bêbado

24 Dirigir ou andar? Alguns dados (EUA): Há cerca de 237 milhões de americanos com 16 anos ou mais (idade legal para a dirigir). Em média, 1 a cada 140 km são percorridas por motoristas bêbados. O tráfego total rodoviário no país é de 4,8 trilhões de quilômetros por ano. Portanto, os americanos dirigem bêbados 34 bilhões de km por ano.

25 Dirigir ou andar? Alguns dados (EUA): Em média, o americano anda cerca de 800m por dia nas ruas. São 69 bilhões de quilômetros percorridos a pé a cada ano (16 anos ou +). Assumimos que 1 a cada 140 km são percorridas por bêbados (= proporção de motoristas bêbados). Portanto, os americanos caminham bêbados 492 milhões de km por ano.

26 Dirigir ou andar? x Dirigir bêbado bilhões 0,38/milhão km Embriagados mortos Km percorridos Probabilidade Caminhar bêbado milhões 2,03/milhão km

27 Dirigir ou andar? risco < 5x risco Dirigir bêbado Caminhar bêbado

28 Dirigir ou andar? Por km, é 5 vezes mais arriscado andar à pé do que dirigir bêbado. Considerações importantes: O andarilho bêbado dificilmente machucará ou matará outras pessoas. Nos acidentes automobilísticos fatais envolvendo álcool, 36% são terceiros inocentes (passageiros, pedestres ou outros motoristas).

29 Dirigir ou andar?

30 Tomada de decisão Tubarões ou elefantes? Qual animal é mais perigo para nós?

31 Tubarões ou elefantes? Qual deles é mais perigoso? Para responder à esta pergunta racionalmente, precisamos comparar o número de mortes causados por tubarões contra o número de mortes causados por elefantes.

32 Tubarões ou elefantes? Quantos ataques de tubarão você imagina que acontecem, no mundo, a cada ano? Dê um palpite.

33 Tubarões ou elefantes? x Tubarão 60 6 Ataques por ano (média) Mortes por ano (média) Elefante? 500

34 Tubarões ou elefantes? Então por que temos medo do tubarão? As vítimas de elefante estão distantes dos centros da mídia mundial. Para um brasileiro, o risco do tubarão é maior (embora ainda muito baixo muito menos perigoso do que andar de bicicleta). Influência das representações culturais (cinema, por exemplo).

35 Tubarões ou elefantes?

36 Tomada de decisão no ambiente corporativo

37 Tomada de decisão Como são nossas decisões no ambiente corporativo? Sondagem formal 46% dos entrevistados declaram que gostariam de aplicar metodologias mais avançadas nas informações atualmente geradas. Somente 22% declaram não ter problemas com seu processo de decisão atual. 78% declaram já ter tomado decisões sem qualquer tipo de estudo. - Destes, 92% declaram que, com análises mais profundas, a decisão teria sido facilitada.

38 Tomada de decisão Pesquisa quantitativa Você conhece situações nas quais gerentes de negócios tomaram decisões ruins porque eles não tinham informações suficientes? Com que frequência você tem que tomar importantes decisões de negócios baseadas em intuição e experiência ao invés de dados objetivos? Fonte: Business Week. The Fact Gap. base: 675 respondentes (EUA/Europa)

39 Tomada de decisão Nossas pesquisas sugerem que 40% das grandes decisões baseiam-se não em fatos, mas na intuição do gerente. Thomas Davenport Fonte: DAVENPORT, Thomas & HARRIS, Thomas. Inteligência analítica nos negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

40 Exemplos de decisões

41 Razão e emoção

42 Razão e emoção Phineas Gage

43 Razão e emoção A emoção orienta as nossas escolhas racionais e, por isso, condiciona fortemente a ação do córtex pré-frontal. Por sua vez, este controla os nossos estados emotivos, reprimindo os comportamentos considerados inadequados. Não restam dúvidas de que a alteração da personalidade de Gage foi provocada por uma lesão cerebral, circunscrita a um local específico. Antonio Damásio

44 Decidindo racionalmente A finalidade do raciocínio é a decisão. A essência da decisão consiste em escolher uma opção de resposta (ação, palavra ou frase) entre as muitas possíveis no momento. Os temos raciocinar e decidir estão tão interligados que se confundem. Para decidir, julgue; para julgar, raciocine; para raciocinar, decida [sobre o que raciocinar]. Phillip Johnson-Laird

45 Cenário 1 Baixa o nível de açúcar no sangue. Neurônios do hipotálamo detectam a queda Esse conhecimento fisiológico encontra-se programado no cérebro, bem como a estratégia de resposta. Criação de um estado de fome. Decidimos comer. Mesmo não havendo uma consideração explícita de opções e consequências, nosso cérebro processou uma decisão.

46 Cenário 2 Enxergamos um objeto que está prestes a cair em nossa cabeça. É uma situação que exige uma decisão imediata, com opções de ação (desviarmos ou não) e cada uma com consequências diferentes. Não temos tempo de recorrer aos conhecimentos conscientes. O conhecimento necessário já foi absorvido pelo cérebro pela primeira vez que aprendemos que os objetos em queda podem nos ferir, devendo evitá-los. Decidimos desviar.

47 Cenário 2 A medida que crescemos, a experiência faz com que liguemos automaticamente estímulos às opções mais vantajosas; a estratégia está pronta para ser ativada quando necessária.

48 Cenário 3 Qual carreira seguir? Com quem devo casar e viver? Como investir minhas poupanças pessoais? Devo perdoar alguém que me fez mal? Devo embarcar no avião quando há uma tempestade? Em quem devo votar? Como devo construir um novo motor? Como resolvo este problema de matemática? Como devo compor essa peça musical? Esta nova lei é constitucional?

49 Tomada de decisão Nos 3 tipos de decisão o processo neurobiológico é o mesmo!

50 Tomada de decisão Toda decisão é racional, mas o racionalismo só é viabilizado por meio de emoções. Portanto, toda decisão também é emocional. Razão DECISÃO Emoção

51 Jogo Ultimatum Dois jogadores devem dividir uma soma de R$ 1.000,00. Jogador A: propõe os valores a serem divididos entre os dois. Jogador B: decide aceitar ou rejeitar a oferta. Não são aceitas negociações. Se o jogador B aceitar a proposta, o valor será assim dividido. Se o jogador B rejeitar a proposta, nenhum dos dois recebem valor algum.

52 Revisão retrospectiva Quando utilizamos o fato consumado para avaliar uma a qualidade de uma decisão passada. Exemplos: Engenheiro de Obra Pronta. Explicações para a queda do Ibovespa. Justificativas sobre o baixo desempenho de vendas. explicações para os elevados índices de satisfação dos clientes, Etc.

53 Revisão retrospectiva Avaliar o processo de decisão pelo resultado da decisão é inapropriado. É necessário avaliar a decisão no mesmo ambiente de incerteza na qual ela foi tomada, e não no momento posterior, olhando para o passado.

54 Armadilhas no processo de tomada de decisão

55 Armadilha 1 Teoria das Perspectivas Embora os seres humanos sejam racionais, suas decisões mais importantes são baseadas em emoções quase sempre irracionais. Exemplo: Estou há 2 horas na fila do supermercado. Quando chega minha vez, outro caixa abre e alguém chega bem neste instante. Injustiça. Estou no supermercado e há uma fila de 2 horas. Mas, por sorte, abre um caixa bem quando estou chegando ao caixa. Sorte divina. A própria noção de justiça depende da perspectiva.

56 Armadilha 1 Teoria das Perspectivas Uma empresa está obtendo um pequeno lucro. Está localizada em uma comunidade passando por recessão com substancial índice de desemprego e inflação de 12%. Muitos trabalhadores estão ansiosos para trabalhar na empresa. Ela decide elevar os salários e benefícios em 5%. Uma empresa está obtendo um pequeno lucro. Está localizada em uma comunidade passando por recessão com substancial índice de desemprego, mas nenhuma inflação. Muitos trabalhadores estão ansiosos para trabalhar na empresa. Ela decide reduzir os salários e benefícios em 7%.

57 Armadilha 2 Aversão a Perdas Atividade 1

58 Armadilha 2 Aversão a Perdas Temos muito mais medo de perder do que vontade de ganhar. Somos mais propensos ao risco para evitar perdas do que garantir ganhos. Qual das duas opções abaixo você escolheria? a) Ganhar R$ 500,00 b) 50% de ganhar R$ 1.000,00 e 50% de não ganhar nada. Qual das duas opções você escolheria? c) Uma perda certa de R$ 750,00. d) 75% de chance de perder R$1.000,00 e 25% de não perder nada?

59 Armadilha 2 Aversão a Perdas Exemplo: Leilão da Nota de R$20,00

60 Armadilha 3 Pseudocerteza Preferimos opções que nos garante certeza do que opções que nos reduzem certeza. Apólice 01: cobre em 90% dos acidentes domésticos. Apólice 02: cobre em 100% dos incêndios. A segunda parece mais vantajosa, porque dá uma certeza do fato. O apelo é emocional!

61 Armadilha 4 Âncora Atividade 2

62 Armadilha 4 Âncora Cenário 1: A população da Turquia é superior a 35 milhões? Quanto você acha que é o tamanho da população da Turquia? Cenário 2: A população da Turquia é superior a 100 milhões? Quanto você acha que é o tamanho da população da Turquia? Após anos de repetição do teste, em 100% dos casos o cenário 2 teve respostas superiores ao cenário 1.

63 Armadilha 4 Âncora Impressões, estimativas ou dados iniciais ancoram o raciocínio e a avaliação subsequente. É um comportamento comum, geralmente usado em: Decisões baseadas em estereótipos ou na forma de se vestir das pessoas. Estimativas de marketing sobre volume de vendas para próximos períodos. Negociações.

64 Armadilha 5 Status Quo Imagine que metade da sala receba uma caneca, e a outra metade receba uma barra de chocolates. Em seguida, é dada a opção de trocar os presentes (um pelo outro). Você trocaria? No experimento realizado, apenas 10% das pessoas trocaram de presente. Para romper o status quo é preciso agir e, quando agimos, assumimos a responsabilidade e abrirmos um flanco para críticas e arrependimentos.

65 Armadilha 5 Status Quo Quem toma decisões costuma pender para alternativas que perpetuam o status quo. Exemplos: Pessoas que herdam ações nas quais jamais teriam investido de forma intencional geralmente não as trocam por uma de suas aplicações de costume. Estudos mostram que quanto mais opções uma pessoa tem, maior a atração exercida pelo status quo.

66 Armadilha 6 Custo Irrecuperável Atividade 3

67 Armadilha 6 Custo Irrecuperável Um viés arraigado em nós é o de tomar decisões que justifiquem escolhas anteriores, ainda que as mesmas já não pareçam válidas. É o que os economistas chamam de sunk costs investimentos antigos que jamais recuperaremos. Esse tipo de erro de decisão é mais comum em empresas cuja cultura reforça a intimidação após erros cometidos.

68 Armadilha 6 Custo Irrecuperável Exemplos: Negar-se a sair com prejuízo de uma aplicação financeira, perdendo a chance de investir em algo mais atraente. Empenhar-se em melhorar o desempenho de um funcionário que não deveria ter contratado (demitir essa pessoa seria admitir, em público, que você errou na contratação). Banco que concede mais crédito a uma empresa em apuros na esperança de que ela se reerga e ela honre compromissos passados.

69 Armadilha 7 Evidência Confirmadora Você é presidente de uma empresa de médio porte e precisa decidir se suspende a ampliação da fábrica. Você teme a valorização do dólar, o que encarecia sua mercadoria no exterior e reduziria a demanda. Por isso, pensa seriamente em suspender a ampliação. Antes de decidir, liga para uma conhecida, que recentemente cancelou a construção de uma fábrica. A executiva faz uma bela defesa da tese de uma valorização do dólar nos meses seguintes. O que você faz?

70 Armadilha 7 Evidência Confirmadora Espero que você não deixe tal conversa ser o fator decisivo, pois você acabou de cair no viés da evidência confirmadora. O que mais você esperaria da executiva senão uma defesa da decisão por ela tomada? Uma pessoa é levada a buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista, evitando informações que o contradigam.

71 Armadilha 8 Excesso de Confiança Atividade 4

72 Armadilha 8 Excesso de Confiança Embora a maioria de nós não seja muito boa com estimativas e projeções, tendemos a confiar demais em nossa exatidão. Imagine o impacto desta armadilha em iniciativas e investimentos que dependem de faixas de previsão! Arrogância epistêmica: diferença entre o que as pessoas realmente sabem e o quanto pensam que sabem.

73 Por que caímos em armadilhas? O ser humano possui dois modos de processar informações: Sistema 1 automático, intuitivo e emocional Sistema 2 lento, lógico e deliberado

74 Testando sua dependência ao Sistema 1 1 Um bastão e uma bola custam R$1,10 no total. O bastão custa R$1 a mais do que a bola. Quanto custa a bola? Resposta: R$ 0,05

75 Testando sua dependência ao Sistema 1 2 Se cinco máquinas demoram cinco minutos para fazer cinco produtos, quanto tempo 100 máquinas demorariam para fazer 100 produtos? Resposta: 5 minutos

76 Testando sua dependência ao Sistema 1 3 Em um lago, há conjuntos de vitórias-régias. Todos os dias, o conjunto dobra de tamanho. Se demora 48 dias para o conjunto cobrir todo o lago, quanto tempo demora para que ele cubra metade do lago? Resposta: 47 dias

77 Preparando a negociação

78 Processo de negociação Planejamento Resultados Execução

79 Processo de negociação Planejamento Planejamento Planejamento Resultados Execução Resultados Execução... Resultados Execução DIAGNÓSTICO Linha do tempo FECHAMENTO

80 Aonde a negociação se inicia? Planejamento Planejamento Planejamento Resultados Execução Resultados Execução... Resultados Execução DIAGNÓSTICO FECHAMENTO CLIENTE NOVO VENDEDOR NOVO CLIENTE JÁ DESENVOLVIDO VENDAS SIMPLES TIRAR PEDIDO

81 Relacionamento + Comunicação Substância da negociação 1 Nosso Contexto 2 Contexto da outra parte 3 Nosso negócio 4 O negócio da outra parte } } Estilos de gestão de conflito Maturidade Poder Cultura 7 Técnicas 5 ZOPA 6 Argumentos Necessidade Prazo de fechamento BATNA Itens negociáveis

82 Todos nós negociamos da mesma forma?

83 Relacionamento + Comunicação Substância da negociação 1 Nosso Contexto 2 Contexto da outra parte 3 Nosso negócio 4 O negócio da outra parte } } Estilos de gestão de conflito Maturidade Poder Cultura 7 Técnicas 5 ZOPA 6 Argumentos Necessidade Prazo de fechamento BATNA Itens negociáveis

84 Estilos de gestão de conflito Planejamento Planejamento Planejamento Resultados Execução Resultados Execução... Resultados Execução DIAGNÓSTICO FECHAMENTO Aplicável desde as etapas iniciais de negociação

85 Estilos de gestão de conflito Antes de iniciar uma negociação, é importante avaliar o estilo pessoal de cada negociador e verificar se ele se adapta bem à situação. Umas das ferramentas mais usadas para identificar os estilos pessoais de gestão de conflito é o modelo de Thomas-Kilmann. Ele identifica 5 perfis diferentes, a partir da prioridade que o indivíduo atribui à satisfação dos seus próprios interesses (Assertividade) e à satisfação dos interesses do outro lado (Cooperação). São eles: Esquivo, Acomodador, Conciliador, Competidor e Colaborador.

86 Assertividade MBA GESTÃO COMERCIAL NEGOCIAÇÃO Estilos de gestão de conflito + Competidor Esquivo Conciliador Colaborador Acomodador Cooperação +

87 Estilos de gestão de conflito Esquivo Pouco assertivo e pouco cooperativo Características: Evita se envolver em conflitos. Adia a tomada de decisão para momentos mais favoráveis. Ausenta-se de situações que consideram ameaçadoras.

88 Estilos de gestão de conflito Esquivo Pouco assertivo e pouco cooperativo Usos: Quando o custo do enfretamento é maior do que o benefício. Quando ganhar mais informações é mais importante do que tomar uma decisão imediata. Quando outros são mais indicados para resolver a situação.

89 Estilos de gestão de conflito Acomodador Pouco assertivo e muito cooperativo Características: Negocia para construir relacionamentos. Soluciona o problema do outro lado para resolver o conflito. Prioriza compaixão e generosidade acima das razões que geram o conflito.

90 Estilos de gestão de conflito Acomodador Pouco assertivo e muito cooperativo Usos: Quando você está errado e quer permitir que os outros apresentem uma solução melhor. Quando a questão é muito mais importante para a outra parte. Quando preservar a harmonia é especialmente importante.

91 Estilos de gestão de conflito Conciliador Moderadamente assertivo e cooperativo Características: Não gosta de negociar, então negociação tende a ser rápida. Busca soluções que sejam justas para ambas as partes. Não aprofunda a análise das possibilidades, então as soluções podem ter sucesso temporário.

92 Estilos de gestão de conflito Conciliador Moderadamente assertivo e cooperativo Usos: Quando você precisa de uma solução rápida para um problema urgente; Quando tentativas de colaboração e competição falham; Quando as duas partes tem poder equivalente e objetivos excludentes.

93 Estilos de gestão de conflito Competidor Muito assertivo e pouco cooperativo Características: Negocia para ganhar, pois defende o que acredita ser correto. Raramente recua de alguma posição. Usa do seu poder para vencer na negociação.

94 Estilos de gestão de conflito Competidor Muito assertivo e pouco cooperativo Usos: Quando ações rápidas e decisivas são fundamentais. Quando ações impopulares precisam ser implementadas. Quando você precisa se proteger de pessoas que se aproveitam de comportamentos não competitivos.

95 Estilos de gestão de conflito Colaborador Muito assertivo e muito cooperativo Características: Negocia para solucionar problemas. Gosta de compreender situações complexas. Busca soluções igualmente satisfatórias para os dois lados.

96 Estilos de gestão de conflito Colaborador Muito assertivo e muito cooperativo Usos: Quando você quer encontrar uma solução conjunta entre as partes. Quando você quer juntar insights de pessoas com diferentes pontos de vista. Quando você quer uma decisão consensual.

97 Estilos de gestão de conflito Antes de uma negociação é importante se perguntar: O meu estilo predominante de negociação é o mais adequado para essa situação? O modelo de Thomas-Kilmann não identifica apenas os estilos de gestão de conflito predominantes em cada indivíduo, ele também serve como um guia para o tipo de estilo que você deve assumir numa determinada situação.

98 Atividade Qual estilo usar? Cenário 1: Primeira negociação com um potencial comprador dos seus produtos/serviços. O sucesso da negociação pode aumentar o faturamento da empresa em 50%, mas você precisa garantir uma margem de lucro justa. Cenário 2: Negociação com uma empresa parceira há alguns anos, responsável por 40% do seu faturamento. No último ano, você teve problemas frequentes em entregar o que foi contratado e teme uma não renovação.

99 E qual o seu estilo de gestão de conflito? Autoavaliação: Anote os dois estilos que você considera predominantes.

100 Agora analise criticamente o resultado do teste

101 Negociação em cena House of Cards

102 Conheça o outro lado

103 Atividade Compra/Venda da Casa

104 Negociadores mais maduros adotam comportamentos diferentes?

105 Relacionamento + Comunicação Substância da negociação 1 Nosso Contexto 2 Contexto da outra parte 3 Nosso negócio 4 O negócio da outra parte } } Estilos de gestão de conflito Maturidade Poder Cultura 7 Técnicas 5 ZOPA 6 Argumentos Necessidade Prazo de fechamento BATNA Itens negociáveis

106 Maturidade Planejamento Planejamento Planejamento Resultados Execução Resultados Execução... Resultados Execução DIAGNÓSTICO FECHAMENTO Aplicável desde as etapas iniciais de negociação

107 Maturidade

108 Maturidade Em tudo que fazemos com frequência, seja um esporte, um hobby, ou uma prática profissional, acumulamos experiência e desenvolvemos diferentes níveis de proficiência técnica. Assim, aprendemos formas melhores, mais rápidas e eficientes de fazer algo. Mas há várias práticas que não dependem apenas da nossa própria proficiência, do nosso conhecimento técnico. Tomemos como exemplo o jogo de Poker.

109 Maturidade No Poker, a proficiência técnica sobre o jogo (tipo, jogadas, regras, probabilidades...) é insuficiente para o seu sucesso no jogo. A habilidade de ler as outras pessoas envolvidas é essencial para o sucesso do jogador de Poker. O nível de maturidade de um jogador pode ser avaliado através do seu domínio técnico e interpessoal do jogo.

110 Níveis de maturidade Amador: Atém-se às próprias cartas. Suas expressões corporais são evidentes. Intermediário: Pensa nas suas cartas e nas dos outros. Tem poucas expressões corporais. Profissional: Pensa em todas as cartas (probabilidades). Não apresenta expressões corporais, e pensa no que os outros pensam dele.

111 Níveis de maturidade Quais os erros típicos de um negociador amador? Quais são as práticas de um negociador profissional?

112 As relações de poder podem influenciar a negociação?

113 Relacionamento + Comunicação Substância da negociação 1 Nosso Contexto 2 Contexto da outra parte 3 Nosso negócio 4 O negócio da outra parte } } Estilos de gestão de conflito Maturidade Poder Cultura 7 Técnicas 5 ZOPA 6 Argumentos Necessidade Prazo de fechamento BATNA Itens negociáveis

114 Poder Planejamento Planejamento Planejamento Resultados Execução Resultados Execução... Resultados Execução DIAGNÓSTICO FECHAMENTO Aplicável desde as etapas iniciais de negociação

115 Poder

116 Por que identificar o mapa do poder? Para analisar quais são grupos interessados que podem ser influenciadores, neutros ou decisores em uma atividade ou projeto, e revelar importantes entrelaçamentos e obstáculos de acordo com as percepções de diferentes grupos e participantes.

117 Mapa do poder Exemplo de uma empresa de logística N CEO N I Neutros Influenciadores I Diretor comercial N Diretor Financeiro D Decisores Pessoas favoráveis ao negócio I Gerente de Marketing I Comprador Pessoas desfavoráveis ao negócio Coordenador de Marketing D

118 Mapa do poder Exemplo de uma empresa de software D CEO N I Neutros Influenciadores D Diretor comercial N Diretor Financeiro D Decisores Pessoas favoráveis ao negócio I Gerente comercial Pessoas desfavoráveis ao negócio Vendedor 1 Vendedor 2 N N

119 Devemos adaptar nossos comportamentos em razão das diferentes culturas organizacionais da outra parte?

120 Relacionamento + Comunicação Substância da negociação 1 Nosso Contexto 2 Contexto da outra parte 3 Nosso negócio 4 O negócio da outra parte } } Estilos de gestão de conflito Maturidade Poder Cultura 7 Técnicas 5 ZOPA 6 Argumentos Necessidade Prazo de fechamento BATNA Itens negociáveis

121 Cultura Planejamento Planejamento Planejamento Resultados Execução Resultados Execução... Resultados Execução DIAGNÓSTICO FECHAMENTO Aplicável desde as etapas iniciais de negociação

122 Cultura

123 Cultura Um fator muitas vezes negligenciado em negociações, a cultura tem grande influência sobre como as pessoas pensam, comunicam e agem sobre seus interesses. Apesar delas não serem objeto da negociação, as diferenças culturais podem atrapalhar, prolongar ou mesmo frustrar o fechamento de um acordo.

124 Cultura Não apenas em negociações internacionais a cultura é um fator importante: Mesmo no Brasil, podemos encontrar diferenças culturais regionais significativas. Empresas de origem internacional país tendem a conservar parte da sua cultura nas suas operações brasileiras.

125 Cultura organizacional O conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas". Edgar H. Schein

126 Os principais fatores culturais para negociação Em negociações nas quais as partes envolvidas possuem diferenças culturais significativas, é importante mapear as características de cada parte e avaliar os possíveis pontos de conflito. A avaliação destes fatores culturais contribui bastante para evitar conflitos: 1. Objetivo 2. Atitude 3. Estilo pessoal 4. Comunicação 5. Sensibilidade temporal 6. Emotividade 7. Formato do acordo 8. Construção do acordo 9. Estrutura do time 10. Tomada de risco

127 Cultura LEITURA COMPLEMENTAR

128 Atividade

129 Atividade Debriefing Compra/Venda da Casa 1. Quais os fatores culturais que apresentavam maior chance de gerar conflito? 2. Que medidas poderiam ser tomadas para minimizar os conflitos culturais apontados?

130 2015 by Ibramerc. MBA em Gestão Comercial. Este trabalho, incluindo todos os modelos, slides e textos estão sob a licença Creative Commons Atribuição-NãoComercial-CompartilhaIgual 4.0 Internacional. Para ver uma cópia desta licença, visite Você pode utilizar e distribuir esse material desde que a fonte IBRAMERC seja mencionada. Autorizações adicionais podem ser concedidas no âmbito desta licença pelo alex.leite@ibramerc.org.br by Ibramerc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License. To view a copy of this license, visit You must give appropriate credit to Inbrasc, provide a link to the license, and indicate if changes were made. You may not use the material for commercial purposes. If you remix, transform, or build upon the material, you must distribute your contributions under the same license as the original.