DIREÇÃO E LIDERANÇA INTRODUÇÃO

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1 DIREÇÃO E LIDERANÇA INTRODUÇÃO O propósito deste texto é propiciar um estudo da liderança, um dos temas mais importantes da administração e sobre o qual mais se escreveu. Especificamente, são propósitos deste texto: * Definir a liderança como processo interpessoal, dentro de um contexto. * Explicar os elementos do contexto dentro do qual a liderança tem lugar. * Definir as características pessoais associadas à liderança. Líder é palavra que tem conotação de certa imponência, evocando personagens da História. Contudo, líderes são figuras comuns em muitas situações, nas organizações e na vida social. A capacidade de liderar é importante não apenas em estadistas, fundadores de nações ou dirigentes de religiões, mas também em treinadores de equipes esportivas, comandantes militares, regentes de orquestras, professores e, naturalmente, administradores de organizações. Cada uma dessas figuras tem objetivos próprios. Em grande parte, é sua capacidade de liderança que está em jogo quando se avalia o sucesso ou fracasso de suas equipes. Desempenhando papel tão importante nas relações humanas, a liderança recebe grande atenção dentro do enfoque comportamental na administração. LIDERANÇA: DE QUE SE TRATA? Liderança é o processo de influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas com a finalidade de conduzir as ações. Proximidade física ou temporal não é importante nessa definição. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Da mesma forma, líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssima chance de vê-los pessoalmente. Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações. Palavras como influência, adeptos, colaboradores e outras semelhantes implicam importante condição para a liderança: consentimento. Consentimento é diferente do tipo de obediência produzido pela autoridade formal. a) Consentimento A idéia de seguidores atraídos e guiados por um líder pressupõe consentimento. De fato, um elemento importante em qualquer definição de liderança é o consentimento dos liderados. Só há liderança quando os liderados seguem o líder espontaneamente. O consentimento pode depender da crença na validade da missão que o líder propõe ou no desejo de receber uma recompensa prometida pelo líder. A idéia do consentimento exclui a coerção como base da liderança. No entanto, certos grupos baseiam-se na aceitação de um líder que é pessoalmente autoritário ou personifica valores autoritários. Além disso, é difícil dizer se o consentimento é produto das convicções dos liderados ou das habilidades de persuasão do líder. Consentimento, por sua vez, pressupõe identidade de interesses. A liderança ocorre quando há congruência entre a proposta do líder e a recompensa esperada pelo grupo ou problema que o grupo precisa resolver, que cria no grupo a disposição (ou motivação) para fazer aquilo que o líder propõe. O líder é alguém que apresenta da maneira correta a proposta correta, na hora correta. Os seguidores consentem em seguir o líder porque enxergam nele a possibilidade de resolver um problema que os afeta. Quanto mais pessoas consentem em seguir o líder, maior é sua área de influência. A grandeza do líder mede-se mais pelo número de pessoas a quem sua mensagem influencia, e pela forma como ele apresenta essa mensagem, do que propriamente pelo conteúdo intrínseco da mensagem, que depende de sintonia com as necessidades e

2 aspirações dos liderados. isso torna a liderança um fenômeno localizado no tempo e no espaço. O líder que é venerado numa localidade pode ser (e freqüentemente é) detestado em outra. A liderança também pode desaparecer quando desaparecem as circunstâncias que a sustentam ou justificam. Assim, há lideres que "perdem a liderança", porque seu tempo passou. Na História, há muitos casos de liderança que se desvanece. b) Autoridade formal Para melhor entender o processo da liderança, é importante distingui-la da autoridade formal, que é uma das bases das organizações e um atributo dos cargos gerenciais. Cada gerente, numa organização formal contemporânea, ocupa uma posição dentro de uma hierarquia regida por normas impessoais. Essa posição, chamada cargo, empresta a seu ocupante o direito de tomar decisões e de se fazer obedecido, durante um período, chamado mandato, e dentro de uma jurisdição definida por algum critério de divisão do trabalho. Portanto, o seguidor (funcionário) obedece ao líder (gerente) porque tem a obrigação legal de fazê-lo. As normas impessoais transformam o ocupante do cargo numa figura de autoridade, com poderes formais para influenciar o comportamento alheio - seus subordinados ou governados. As normas também definem os limites dentro dos quais esses poderes podem ser usados. A autoridade formal, conforme Max Weber: * Baseia-se em normas que formam uma legislação e são aceitas por seguidores e condutores. * Pertence ao cargo, não ao indivíduo. O ocupante do cargo é uma "figura de autoridade": chefe, juiz, comandante, presidente. * Estabelece o comportamento desejado dos seguidores e os limites para a ação das figuras de autoridade. * É permanente para o cargo, enquanto o cargo existir. * É temporária para a pessoa que ocupa o cargo. Terminado o mandato, o ocupante perde os poderes formais que o cargo lhe conferia, e os transfere ao seu sucessor. A liderança, por outro lado: * É subjetiva. Para ter liderança, alguém deve ser visto como líder por outros. * É limitada ao grupo social dentro do qual o líder exerce influência. * Cumpre função social. A pessoa tem liderança porque atende aos interesses ou resolve os problemas de um grupo. * É efêmera, porque depende da sintonia entre os interesses dos seguidores e as proposições do líder. * É o produto de diversas habilidades, interesses e traços de personalidade. * Em certas circunstâncias, propaganda e dramaturgia são ingredientes que contribuem para o surgimento e manutenção da liderança. "Às vezes me pergunto como é que os presidentes que não foram atores conseguem funcionar", disse Ronald Reagan. Autoridade formal, portanto, é diferente de liderança, porque são diferentes as bases nas quais se assenta a motivação dos seguidores. Chefes são diferentes de líderes - a base em que se assenta a capacidade de influenciar é diferente de um para outro. São diferentes o presidente de uma empresa e o dirigente sindical que mobiliza seus empregados numa manifestação ou greve contra essa mesma empresa. A diferença é que o primeiro tem poder formal (ou autoridade formal) sobre seus funcionários, enquanto o segundo tem autoridade informal, ou simplesmente liderança, sobre os mesmos funcionários. A autoridade do primeiro baseia-se em sua propriedade sobre a empresa, enquanto a liderança do segundo baseia-se no interesse dos funcionários em protestar contra essa mesma empresa. Autoridade formal e liderança nem sempre andam nem precisam andar juntas. A pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal (a "figura de autoridade") pode não ter liderança

3 sobre seus colaboradores ou jurisdicionados nem precisar dela. É o caso dos agentes da lei que exercem poder de polícia. Da mesma forma, a pessoa que exerce liderança sobre um grupo pode não ocupar um cargo com autoridade formal correspondente nem precisar dele. Isso acontece, por exemplo, em grupos sociais organizados, que precisam de líderes mas não de chefes: grupos de voluntários, associações, condomínios. c) Coincidência entre liderança e autoridade formal Nas organizações formais, a coincidência entre liderança e autoridade desempenha papel importante. A identidade de interesses entre o líder e seus seguidores é importante nas organizações formais, especialmente nas empresas, para os gerentes de todos os níveis. Nas organizações formais, nem sempre há, a priori, essa identidade de interesses entre o gerente e sua equipe. Muitas vezes, o gerente é escolhido com base em sua competência técnica ou habilidade de relacionamento, por algum gerente em posição superior. A pessoa em posição de gerência não pode depender apenas da autoridade formal. Todos os gerentes e administradores eficazes combinam os dois atributos: a autoridade formal e a habilidade de liderança. Muitos ocupantes de posições formais têm grande liderança informal sobre seus subordinados. Muitas vezes, a autoridade formal legitima a liderança. É o que acontece quando uma pessoa é escolhida pelo voto para ocupar uma posição de poder.. CONTEXTO DA LIDERANÇA Muitas definições de liderança parecem pressupor pessoas dotadas de virtudes extraordinárias, que foram grandes condutores de pessoas, em situações também extraordinárias. De fato, a liderança muitas vezes parece ser definida como uma virtude ou qualidade singular e inata, que torna algumas pessoas diferentes porque têm a solução mágica para influenciar outras. Líder é sinônimo de grande pessoa. Certos candidatos a líder procuram projetar essa imagem por meio da propaganda ou da manipulação do comportamento de seus seguidores. No entanto, a liderança não pode ser vista apenas como habilidade pessoal, que torna algumas pessoas mais aptas a influenciar outras. Às vezes, é o contrário que ocorre. Um grupo necessita de um líder e escolhe alguém para desempenhar o papel. Em outros casos, o líder parece ser uma figura temporariamente eficaz, cujo sucesso depende apenas da existência de uma missão. Completada a missão, o líder torna-se desnecessário e é rejeitado pelo grupo. Por isso, não se deve enxergar a liderança apenas como habilidade pessoal, mas como processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos estão presentes. Um dos autores que observaram essa complexidade é Douglas McGregor, para quem a liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas uma combinação de quatro variáveis ou elementos: (1) as características do líder, (2) as atitudes, necessidades e outras características pessoais dos liderados, (3) as características da organização, em especial a tarefa a ser realizada, e (4) a conjuntura social, econômica e política. a) Características pessoais do líder A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando é responsável pelo desempenho de um grupo. Independentemente de suas qualidades, muitas pessoas são colocadas em posições de liderança, em que precisam dirigir os esforços de outros para realizar objetivos: treinadores de equipes esportivas, professores, regenes de orquestras, sacerdotes, diretores de teatro e cinema, e todos os tipos de gerentes. Todas essas pessoas têm metas para realizar com a colaboração de grupos. A liderança é um dos papéis que devem desempenhar para atingir suas metas, entre os outros papéis que definem os gerentes. No papel de líderes, algumas pessoas são mais eficazes que outras, ou sentem-se mais confortáveis que outras. Algumas parecem desejar mais do que outras desempenhar o papel de liderança, ou ter alguma espécie de poder. As características individuais importantes para o entendimento dessas diferenças são as habilidades e a motivação. Algumas pessoas têm mais habilidade que outras no papel de líder e algumas são mais motivadas que outras para desempenhá-lo. Pode ser que as duas características sejam interdependentes: as pessoas mais motivadas, provavelmente, são também as mais hábeis.

4 Outro item importante no comportamento do líder é a maneira como se relaciona com sua equipe. O desempenho eficaz do papel de líder, no entanto, não é garantia do desempenho global de uma pessoa como gerente. O papel de gerente depende do equilíbrio entre diferentes papéis. Uma pessoa como o fundador e presidente da Microsoft, Bill Gates, ilustra esse conceito. Sua condição de criador da empresa e sua competência técnica, entre outros fatores, colocam-no na posição de líder. A administração eficaz da Microsoft, porém, exige o desempenho de outros papéis. Com os ataques sofridos, precisou delegar a administração interna a seu sócio, para se dedicar ao front externo. Cuidar do futuro da empresa exige muito tempo dedicado ao planejamento. Qualquer outra pessoa, em posição semelhante, enfrenta os mesmos problemas. Assim, há pelo menos quatro papéis dos quais o líder precisa se ocupar, sendo a liderança propriamente dita apenas um deles. b) Características pessoais dos liderados Na análise dos liderados, é importante considerar duas características pessoais: suas motivações e suas competências. Competências dos liderados De quanta liderança um grupo precisa? Muitos estudos e proposições teóricas sobre a liderança baseiam-se na premissa de que a competência dos liderados é uma variável importante na definição da liderança. A competência varia de forma proporcionalmente inversa à liderança. Mais competência dos seguidores, menos necessidade de intervenção do líder; menos competência dos seguidores, mais necessário se torna o líder. Tão importante é a competência como determinante do processo de liderança, que há uma teoria da substituição da liderança. Essa teoria diz, nada menos, que os líderes são desnecessários, desde que as pessoas saibam cuidar de si próprias e que as condições sejam apropriadas. A competência e a organização podem substituir a liderança, como ocorre em certas equipes esportivas. O desempenho do grupo durante o jogo, no final das contas, depende apenas do próprio grupo. Motivações dos liderados Os liderados seguem o líder por alguma razão ou motivo. Por essa razão, os processos sociais e comportamentais da motivação e da liderança estão interligados. O líder propõe uma tarefa ou missão aos seguidores, porque é de seu interesse realizá-la. Os seguidores podem concordar, desde que a realização da tarefa também seja de seu interesse. O líder precisa dos liderados para realizar metas, e vice-versa. A ligação inseparável entre o líder e as motivações dos liderados permite afirmar que toda liderança é transacional; ou seja, sempre há um processo de troca entre o líder e os liderados. A existência da troca é invariável; o que muda, de uma situação para outra, é o conteúdo da troca, que depende da natureza da tarefa. Em princípio, distinguem-se dois tipos de liderados, o que equivale a dizer que há dois tipos de motivações (ou de trocas) : I - Seguidores ou liderados fiéis, que se deixam seduzir pela mensagem intrínseca que o líder transmite, pela missão que propõe, por sua imagem, pela instituição que representa ou por outros fatores de natureza simbólica, emocional ou moral. Carismática é o adjetivo que caracteriza a liderança associada ao liderado do tipo fiel. II - Seguidores ou liderados mercenários, para os quais o líder representa o mecanismo para a obtenção de recompensas psicológicas e/ou materiais. Líder e liderado obedecem a um contrato psicológico do tipo calculista. Transacional é o adjetivo que define a liderança associada ao liderado do tipo mercenário. A perspectiva da motivação revela que o líder sempre é um instrumento do grupo. É importante entender a motivação dos seguidores, porque isso não apenas explica o processo social da liderança, mas também porque possibilita o desenvolvimento de líderes. Quem quiser se candidatar a posições de liderança, deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com os problemas e interesses do grupo.

5 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO O limite do desempenho não é estático e se altera com a aquisição de novos conhecimentos, com o aprimoramento das habilidades e com a mudança de atitudes e interesses. A evolução constante permite que as pessoas desenvolvam potencialidades que podem ser aproveitadas no campo profissional ou em outras áreas de atividades. Entre os fatores que podem promover o desenvolvimento das pessoas, estão: treinamento, educação, interação social, experiência e ação dos gerentes. Um dos mecanismos da ação gerencial, que promove esse desenvolvimento, é o processo conhecido como efeito Pigmalião, ou profecia auto-realizadora. O efeito Pigmalião tem esse nome por causa de uma lenda da mitologia grega. Pigmalião apaixonou-se pela estátua da mulher perfeita que havia esculpido. Afrodite deu vida à estátua e transformou em realidade a expectativa de Pigmalião, de que ela fosse uma mulher de verdade. O EFEITO PIGMALIAO COMO PROCESSO SOCIAL O sociólogo americano Robert K. Merton foi quem primeiro estudou a profecia autorealizadora: a perspectiva de que um acontecimento provável se torne realidade, porque se espera ou acredita que ele aconteça, assim como Pigmalião esperava que a estátua adquirisse vida. Não é a simples crença que faz os acontecimentos ocorrerem, mas o comportamento das pessoas, baseado nessa crença. O acontecimento social que Merton estudou foi a corrida aos bancos, um fenômeno que já ocorreu inúmeras vezes, especialmente durante a Grande Depressão dos anos 20. Difunde-se o boato de que um banco está em dificuldades, e seus correntistas apressam-se em retirar seus depósitos e liquidar outros negócios. Como conseqüência, o banco acaba efetivamente falindo. A falta de mercadorias nos centros de abastecimento é outro exemplo. Corre a notícia de que vai faltar açúcar ou qualquer outro produto, e isso acaba por acontecer de fato. Não há, em todas as casas de comércio, estoque suficiente para abastecer todos os consumidores de qualquer produto. Se os consumidores correm atrás da mercadoria cuja falta foi anunciada, o produto será insuficiente e de fato desaparecerá. O mesmo aconteceu com o álcool como combustível de automóveis, que passou por um processo de desmoralização, provocando uma corrida em direção à gasolina. Há indícios de que o mesmo acontece em processos sociais de tomada de decisão. Por exemplo, o favorito no primeiro turno de uma eleição tem grandes chances no segundo, porque as pessoas tendem a querer ganhar a eleição junto com os vencedores. Outro exemplo, imigrantes instalam-se em locais onde acham que vão "fazer fortuna", e efetivamente isso acontece. Portanto, a profecia auto-realizadora consiste na concretização de um evento apenas possível, causado por comportamentos que se baseiam na expectativa de sua ocorrência. São as próprias pessoas que provocam o acontecimento pelo qual anseiam ou que muitas vezes desejam evitar. A PROFECIA AUTO-REALIZADORA COMO PROCESSO PSICOLÓGICO O que acontece na macroesfera social acontece também na microesfera das relações humanas. As pessoas acabam agindo como outros esperam que elas ajam. Na verdade, como elas percebem que os outros parecem esperar. Foi o que ocorreu no experimento de Hawthome: as participantes fizeram o que lhes pareceu que os pesquisadores queriam. Portanto, o efeito Pigmalião consiste numa transformação do comportamento, pelo qual passa uma pessoa, porque uma outra pessoa tem a expectativa de que essa transformação ocorra. Assim como acontece com a profecia auto-realizadora, não é a simples expectativa que opera a transformação, mas o comportamento baseado nessa expectativa. Para comprovar esse conceito, inúmeros experimentos foram realizados. Um dos mais interessantes, cuja concepção forneceu o modelo para os demais, foi levado a efeito por Robert Rosenthal, e consistiu em dizer a uma professora de uma escola primária americana que metade de seus alunos haviam sido indicados como "intelectualmente promissores" num teste de QI, e que ao longo do curso esses alunos mostrariam um desempenho excepcionalmente elevado.

6 Esse desabrochar dos talentos realmente ocorreu, mas os alunos haviam sido escolhidos ao acaso, e nenhum teste havia sido aplicado. A análise do experimento mostrou que a professora havia acreditado na superioridade intelectual daquela metade, e havia agido de maneira que favorecia seu desenvolvimento: ela tinha dedicado mais atenção e dado mais incentivos e informações a esses alunos. Inconscientemente, ela agira de modo a confirmar a expectativa de que esses alunos eram melhores que os outros, quando na verdade as duas metades eram iguais. O EFEITO PIGMALIÃO NAS ORGANIZAÇÕES Aplicado ao trabalho dos gerentes, o conceito do efeito Pigmalião propõe que o desenvolvimento, a motivação e o desempenho de uma pessoa dependem em parte da forma como ela é tratada por outros, em particular por aqueles outros que têm sobre ela alguma espécie de ascendência, como é o caso de seus chefes. Esse tratamento, por sua vez, é produto das expectativas que a segunda pessoa tem em relação à primeira, como era o caso da professora em relação aos alunos. Se a expectativa for elevada, o desempenho tem uma grande probabilidade também de ser elevado. Analisando os resultados de diversos experimentos que tiveram por finalidade estudar qual é exatamente esse tratamento, Rosenthal e outros chegaram à conclusão de que ele se desdobra em quatro fatores principais: a) Clima O clima do ambiente de trabalho é representado pela atmosfera psicológica criada pelo gerente, por meio de sua maneira de falar, tom de voz, expressão corporal e expressão facial. Para o subordinado, o comportamento do gerente pode criar a sensação de cordialidade e interesse, de hostilidade ou de indiferença, tornando o clima mais ou menos favorável. Quanto mais favorável o clima criado pelo gerente, maior é a impressão, de parte do subordinado, de que desfruta de sua confiança, e mais abertos estão os canais de comunicação. O subordinado sentese então mais propenso a responder positivamente a essa confiança, o que contribui para seu desenvolvimento. b) Informações Outra maneira pela qual o superior transmite expectativas positivas é a quantidade de informações que orientam o desempenho do subordinado. De certa maneira, o gerente orienta o subordinado a chegar até a meta, suprindo-o da maior quantidade possível de informações que o ajudam a cumprir sua tarefa. c) Feedback O gerente pode ajudar o desenvolvimento do subordinado mantendo-o informado sobre seu desempenho, sobre como ele está se saindo no desempenho de suas tarefas. Quando a expectativa do gerente é elevada, esse feedback tende a ser freqüente e detalhado: o subordinado fica sabendo onde está e para onde deve ir e o que deve fazer para melhorar. d) Resultado final Quando tem confiança no desempenho do subordinado, o gerente tende a mostrar-lhe, consciente ou inconscientemente, as recompensas que advirão por alcançar a meta, recompensas que podem ser materiais, como uma promoção, ou intangíveis, como a aquisição de uma nova habilidade. A experiência com o efeito Pigmalião também mostra que o desempenho tem uma dependência apenas parcial da expectativa e do comportamento do gerente em relação ao subordinado, ou, de forma geral, da primeira pessoa em relação à segunda. Também há, do lado deste, forças que agem no sentido de concretizar ou decepcionar as expectativas daquele. Entre essas forças, são mais importantes as seguintes: * Motivação: seus interesses e sua vontade de realizar ou não uma determina tarefa. * Autoconceito: a confiança que o funcionário tem em si próprio. * Imagem e legitimidade percebida da primeira pessoa: a confiança da segunda pessoa em que a primeira será capaz de operar alguma espécie de transformação positiva.

7 INFLUÊNCIA DA PERCEPÇÃO É importante distinguir as características objetivas do estímulo das propriedades que ele apresenta para a pessoa. Ou seja, a reação que provoca. Esse é o resultado da percepção, que funciona como "lentes psicológicas", por meio das quais os estímulos do ambiente são interpretados. A percepção é um dos principais processos que afetam a motivação, porque empresta significado e valor aos estímulos e motivos, resultando em padrões específicos de comportamento para indivíduos e grupos sociais. Assim, as diferenças individuais, influenciadas pelos valores sociais e individuais e pela experiência pessoal, afetam de modo decisivo a importância e o valor dos estímulos externos. Para tornar mais eficaz seu papel, o administrador deve ter uma compreensão desses fatores. Por esse motivo é importante dentro do enfoque comportamental o estudo das diferenças individuais. CARACTERÍSTICAS DA TAREFA O que liga o líder aos seguidores é a existência de uma tarefa ou missão. Sem esse componente, não há liderança, apenas influência ou popularidade. Apenas com um plano, objetivo ou idéia, que atraia seguidores, o líder potencial torna-se líder real. A missão pode situar-se num contexto social ou organizacional. Exemplo de contexto social é a tarefa de organizar a formatura de uma turma de estudantes. Não há relação de chefia nesse caso, apenas a aceitação da influência de uma pessoa ou grupo (a comissão de formatura) para realizar uma tarefa temporária. Exemplo de missão realizada num contexto organizacional é a implantação de um sistema ou a mudança da estrutura de uma empresa. No contexto organizacional, interferem relações de emprego e chefia. Por causa disso, é usual distinguir os líderes dos chefes ou gerentes. No entanto, a realização das missões em contextos organizacionais pode exigir o mesmo tipo de consentimento dos liderados (e habilidades de liderança por parte do chefe) do contexto social. As missões que o líder propõe ao grupo podem ser classificadas nos três tipos de envolvimento identificados por Etzioni: moral, calculista e alienatória. a) Missão moral A missão que apresenta um desafio ou problema para o grupo resolver tem conteúdo moral. O líder que lança o desafio apela ao senso de responsabilidade, valores, desejos, aptidões e habilidades ou outros fatores do comportamento dos liderados. Líderes que desejam enfatizar o conteúdo moral de sua tarefa, em qualquer contexto, usam palavras como missão, visão, compromisso e comprometimento. A recompensa que o liderado recebe é nada mais do que a realização da missão (ou a tentativa de realizá-la). Etzioni dá o nome de contrato psicológico do tipo moral ou comprometimento a esse comportamento dos seguidores. Seguidores que exemplificam esse tipo de comportamento são: missionários, adeptos de seitas e pessoas que se dedicam a atividades em que encontram recompensas psicológicas intrínsecas. O envolvimento moral está associado com o poder que Etzioni chama de normativo. Nesse caso, a obediência dos seguidores é fruto da crença ou fé na norma, pessoa ou ordenação, e não da expectativa de alguma recompensa ou receio de alguma punição. A missão de conteúdo moral usualmente anda junto com a idéia da "autêntica liderança". No entanto, é possível que a disposição dos seguidores para se deixar influenciar dependa muito mais do tipo de missão do que das qualidades do líder. A liderança, nesse caso, não é um atributo do líder mas da própria missão. b) Missão calculista O líder que promete uma recompensa (que pode ser psicológica ou material) em troca da obediência dos seguidores chama-se transacional. O líder transacional estabelece metas e oferece incentivos para sua realização. Tanto o gerente quanto o funcionário, numa relação transacional, enxergam o trabalho como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas. A troca tende a ser racional, sem o fundo emocional que caracteriza a missão moral.

8 A relação governada por trocas entre contribuições e recompensas chama-se, segundo Etzioni, contrato psicológico do tipo calculista. Quando há um contrato deste tipo entre uma pessoa e uma organização, ou entre duas pessoas, predomina entre os dois lados alguma espécie de interesse recíproco. Pessoas que trabalham em regime diarista e prestadores de serviços sob encomenda, e as pessoas que os contratam, de forma geral, exemplificam o contrato calculista, regido por uma relação de compra e venda. O contrato calculista ocorre mais freqüentemente associado ao poder da remuneração ou à manipulação de recompensas. A obediência é conseguida por meio da expectativa ou oferecimento de recompensas, ou troca de recompensa pelo comportamento, e não pela força ou pelo comprometimento. Muitos dos incentivos oferecidos pelas organizações, especialmente prêmios por desempenho, baseiam-se em uma combinação de contratos psicológicos morais e calculistas. As pessoas são convidadas a comprometer-se com a realização de resultados, recebendo prêmios e incentivos em troca de seu esforço. c) Missão alienatória O contrato psicológico alienatório é produto da coerção e produz o desinteresse. Quem obedece está sendo coagido ou deseja evitar o castigo e não está convencido da necessidade de obedecer. A missão de conteúdo alienatório não faz parte do universo da liderança. A coerção não é uma das bases legítimas de influência. No entanto, a missão alienatória, em geral combinada com um conteúdo calculista, pode ser aceita porque atende a uma necessidade de um grupo ou pessoa. Provavelmente, é o caso dos trabalhadores temporários na agricultura e dos soldados na fase de instrução básica. A PESSOA DO LÍDER O estudo do líder como pessoa tenta entender quais comportamentos, traços de persona-lidade, habilidades, atitudes e outras características pessoais são determinantes de seu desempe-nho eficaz. Aqui serão analisados os traços de personalidade, as motivações e as habilidades do líder. a) Traços de personalidade Uma das formas de estudar a liderança consiste em focalizar a personalidade dos líderes. Esse tipo de estudo baseia-se em biografias e em incidentes críticos (situações em que alguém desempenhou um papel de liderança). As conclusões dos estudos desse tipo não têm nenhum valor preditivo. Sabe-se que os líderes têm determinados traços de personalidade. No entanto, as pessoas que têm os mesmos traços não são nem se tornam, necessariamente, líderes. Além disso, até hoje não se conseguiu identificar um conjunto de traços de personalidade comum a todos os líderes. Alguns são bem-humorados, outros são rabugentos. Alguns são taciturnos, outros extrovertidos. Por fim, não se conseguiu demonstrar que os líderes têm traços de personalidade diferentes dos de outras pessoas. Apesar desses problemas, o estudo dos traços de personalidade mostra conclusões importantes. Alguns dos traços de personalidade mais característicos dos líderes são a iniciativa nas relações pessoais e o senso de identidade pessoal. MOTIVAÇÕES DO LÍDER Outra forma de estudar a liderança é focalizar as motivações dos líderes. Algumas pessoas são líderes não por causa de suas habilidades, mas porque gostam de liderar. David Mcclelland foi quem identificou a necessidade de poder (o interesse em perseguir ocupar e exercitar posições de poder). A pessoa que busca a satisfação dessa necessidade realiza ações específicas para alcançar posições nas quais possa influenciar o comportamento alheio: conseguir adeptos, candidatar-se a algum cargo eletivo, fazer propostas a um grupo, aproximar-se da estrutura existente de poder ou matricular-se numa academia militar. Segundo Mcclelland, pode-se satisfazer à necessidade de poder de muitas maneiras (controle de recursos, informação e pessoas). Além disso, a necessidade de poder desconsidera a recompensa material - o que importa é o que a pessoa consegue fazer com o poder.

9 A necessidade de poder tem duas manifestações principais. Na primeira manifestação, a pessoa busca a satisfação pessoal por meio da influência sobre o comportamento alheio. A pessoa que tem essa motivação procura ser dominante e pode evocar a lealdade e a inspiração de parte de seus liderados. Ou pode ser, simplesmente, egocêntrica, e satisfazer sua ansiedade pelo poder à custa do domínio sobre os liderados. Uma variante desse comportamento é o das pessoas que usam a organização em benefício próprio. Na segunda manifestação, a pessoa dá ênfase ao poder social ou institucional e busca a satisfação de metas coletivas. Os líderes desse tipo não procuram a submissão alheia, mas antes a mobilização de esforços alheios no sentido de realizar a missão do grupo. HABILIDADES DO LÍDER Outra linha de pesquisa focaliza a liderança como habilidade que pode ser desenvolvida. Um dos autores mais conhecidos dessa linha é Mintzberg, que enxerga a liderança não como habilidade singular mas como complexo de tarefa e habilidades. Como habilidade, a liderança é um dos ingredientes para o desempenho eficaz dos gerentes. Em certas situações, um gerente pode depender muito mais da liderança e de outras habilidades interpessoais do que da legitimidade e autoridade formal de seu cargo. A habilidade fundamenta a "devoção afetiva e pessoal dos seguidores", como definiu Weber. O seguidor gosta do líder por causa de suas qualidades pessoais, seu carisma, da mensagem que transmite ou de suas habilidades. Ao contrário da autoridade formal, as qualidades associadas à liderança permanecem com a pessoa, mesmo que ela perca a capacidade de influenciar, o que pode ocorrer quando a mensagem do líder torna-se obsoleta. O estudo dos atributos pessoais associados à liderança nas organizações formais tem grande ênfase no enfoque comportamental. Em grande parte, esses atributos (ou qualidades) podem ser desenvolvidos. Se há na liderança algo inato, que o líder traz em seu patrimônio genético, é assunto que permanece polêmico e sem conclusão. Habilidades podem ser desenvolvidas a partir das aptidões. Portanto, a liderança não é um atributo inato, mas uma qualidade que qualquer pessoa pode desenvolver, desde que tenha a motivação. Desse modo, o estudo das habilidades torna a liderança uma competência acessível por meio da educação, treinamento e experiência. Partidos políticos, sindicatos, movimentos sociais, centros acadêmicos e todos os tipos de agremiações podem ser considerados escolas de liderança. a) Comunicação A habilidade de comunicação oferece um dos melhores argumentos para demonstrar que certas características dos líderes podem ser e são, de fato, desenvolvidas. A comunicação é o alicerce da liderança, uma vez que o requisito básico para um líder é a capacidade de transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores. Isso não significa apenas habilidade com as palavras e o modo de dizê-las, mas capacidade de transformar idéias em mensagens convincentes. Um bom exemplo do poder do treinamento, da perseverança e da auto-disciplina sobre a capacidade de expressão é o de Winston Churchill, reconhecidamente um mestre da linguagem, cujos pronunciamentos foram decisivos para o moral inglês durante a Segunda Guerra Mundial. Segundo Roskill, a habilidade de Churchill com a palavra custou-lhe muito esforço para aprimorar, até chegar ao ponto, na maturidade e no auge de sua carreira política, em que essa era uma de suas mais admiradas habilidades. b) Competência Técnica A competência técnica ou superioridade técnica - real ou imaginada - é uma qualidade pessoal associada à liderança. No caso da competência técnica, o seguidor acredita que o líder tem mais conhecimentos ou competências (mesmo que não seja verdade). Assim como as outras qualidades pessoais, a competência técnica é atributo inerente ao indivíduo.

10 A competência técnica é fator importante na autoridade de muitos gerentes - antes de ocupar um cargo de comando, a pessoa deve ter alguma experiência na atividade a ser comandada. Além disso, com certeza os seguidores sentem-se seguros quando o líder demonstra saber o que faz. Em muitos casos, o sucesso do gerente está relacionado com sua capacidade de tomar decisões com base em informações de natureza essencialmente técnica. Por exemplo, em muitas operações fabris, os gerentes industriais avaliam o rendimento do processo produtivo por meio de análises feitas em laboratório. Para saber que decisão tomai os gerentes devem saber interpretar o resultado dessas análises. Portanto, é legítimo supor que a confiança da equipe aumente com a percepção de que as decisões do líder são corretas porque ele é tecnicamente competente. Entretanto: A competência técnica limita-se ao campo da atuação profissional da pessoa ou a seus conhecimentos específicos. É improvável que a competência técnica ultrapasse suas próprias fronteiras e venha a provocar influência em outros assuntos. A necessidade de competência técnica é inversamente proporcional à posição da pessoa na cadeia de comando. Não se pode esperar que o presidente de uma grande empresa seja tão competente quanto cada um de seus diretores e técnicos, já que seu cargo tem uma natureza de comando e não de especialidade. Por outro lado, o diretor de um laboratório pequeno talvez tenha que ser até mesmo mais competente que cada um de seus técnicos, já que a natureza de seu cargo está no caso inverso do presidente. A distinção entre competência de comando e competência profissional levou Roskill a observar que o lugar do comandante fica na ponte de comando, e não na saia de máquinas. É provável que muitas pessoas sejam promovidas a posições de chefia porque revelam-se tecnicamente competentes. Entretanto, a competência técnica não deve ser o fator exclusivo, talvez nem mesmo o mais importante, na escolha de gerentes. A empresa que escolhe pessoas para serem promovidas à gerência, com base exclusivamente em sua competência técnica, corre o risco de "perder o bom especialista para ganhar o mau gerente". A competência técnica não é requisito para o desempenho de certos cargos gerenciais, em que o ocupante pode ser "menos competente" que sua equipe. É o caso do técnico do time de futebol, que não precisa ter sido o melhor jogador, e do gerente de vendas, que não precisa ter sido o melhor vendedor. O gerente não precisa dominar completamente detalhes técnicos relativos a produtos, preços e mercados - que são mais importantes para a equipe de vendedores. COMPORTAMENTO DO LÍDER Quando o foco se desloca do grupo, para se concentrar no comportamento do líder, o que se observa é o estilo de liderança. Estilo de liderança é a forma como o líder se relaciona com os integrantes da equipe, seja em interações grupais ou pessoa a pessoa. O estilo pode ser (1) autocrático, (2) democrático ou (2) liberal, dependendo de o líder centralizar ou compartilhar a autoridade com seus liderados. Esses estilos são reconhecidos desde a antiguidade clássica, assim como suas disfunções: o excesso de democracia (a demagogia, que consistia em buscar a popularidade com os governados) e a tirania (o abuso da autoridade). Ao longo dos séculos, o conceito não mudou. a) Comportamento autocrático Quanto mais concentrada a autoridade no líder, mais autocrático seu comportamento ou estilo. Muitas formas do comportamento autocrático abrangem prerrogativas da gerência, como as decisões que independem de participação ou aceitação. Infelizmente, o estilo autocrático pode degenerar, transformando-se no autoritarismo. Arbitrariedade, despotismo e tirania, que representam violências contra os liderados, são exemplos de comportamentos autoritários.

11 b) Comportamento democrático Quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrático é o comportamento do líder. Os comportamentos democráticos envolvem alguma espécie de influência ou participação dos liderados no processo de decisão ou de uso da autoridade por parte do dirigente. c) Comportamento liberal No caso dos comportamentos liberais, o líder transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar decisões. Ser liberal implica decisão de abdicar deliberadamente do poder de tomar determinadas decisões, que são delegadas para os liderados. Quanto mais o líder delegar decisões para os liderados, mais liberal é seu comportamento. Pesquisadores e praticantes da administração há muito vêm se perguntando: Há estilos melhores ou mais eficazes que outros? Que critérios devem orientar a análise e escolha dos modelos ou estilos de liderança? Apesar de continuar sem uma resposta definitiva, essa questão deu origem a inúmeras tentativas de explicar as categorias básicas de estilos de liderança e de indicar formas de utilizálos corretamente. ESTILOS DE LIDERANÇA Uma idéia bastante disseminada sobre os estilos de liderança coloca dois comportamentos - autocracia e democracia - como pontos opostos de uma escala. Tannenbaum e Schmidt são dois autores que desenvolveram a idéia de uma "régua" dos estilos de liderança, dentro do qual a autoridade do gerente e a liberdade dos integrantes da equipe se combinam. Conforme a autoridade se concentra no líder, a autonomia do liderado diminui, e vice-versa. Amplitude do comportamento À medida que o estudo da liderança evoluiu, os dois comportamentos passaram a ser caracterizados de forma diferente da tradicional. Criaram-se outros nomes (liderança orientada para a tarefa e liderança orientada para as pessoas) para designar os dois estilos básicos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos que podem ser eficazes ou ineficazes, dependendo da situação. a) Liderança orientada para a tarefa A liderança orientada para a tarefa compreende os comportamentos classificados dentro do modelo autocrático de uso da autoridade. Em essência, o líder orientado para a tarefa tem muito mais preocupação com a tarefa do que com o grupo que a executa. O líder orientado para a tarefa tende a apresentar os seguintes comportamentos; Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, padrões de qualidade e a economia de custos. Insiste na necessidade de cumprir as metas, e superar a concorrência ou o desempenho passado. Esclarece as responsabilidades individuais e designa tarefas para pessoas específicas. Outros comportamentos do líder orientado para a tarefa podem ser classificados como: autocrático, diretivo e socialmente distante. Os comportamentos orientados para a tarefa incluem igualmente a utilização desmesurada da autoridade, que se designa como tirania ou ditadura. b) Liderança orientada para pessoas A liderança orientada para as pessoas compreende os comportamentos classificados dentro do modelo democrático de uso da autoridade. Em essência, o líder orientado para as pessoas acredita que o processo administrativo deve procurar criar um clima em que as pessoas sintamse confortáveis. O líder orientado para pessoas tende a apresentar os seguintes comportamentos: Focaliza o próprio funcionário ou grupo, enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe. Ouve e presta atenção.

12 É amigável. Apóia os funcionários. Outros comportamentos do líder orientado para pessoas podem ser classificados como: democrático, consultivo-participativo e preocupado com o funcionário. A orientação para as pessoas, quando levada ao extremo, permite classificar o líder como permissivo ou omisso. c) Liderança bidimensional A liderança orientada para a tarefa e a liderança orientada para as pessoas, a princípio, foram consideradas estilos em oposição, mutuamente excludentes, assim como se pensava a respeito da autocracia e democracia, como idéias em conflito. À medida que a pesquisa sobre a liderança avançou, no entanto, verificou-se que a tarefa e as pessoas não são pólos opostos da mesma dimensão, mas limites do mesmo território. Essa é a visão bimensional da liderança, segundo a qual o líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente. EFICÁCIA DO LÍDER A eficácia do estilo de liderança depende de seu efeito sobre o desempenho da tarefa e a satisfação do influenciado, seja ele indivíduo ou grupo. Se o influenciado mostrar-se satisfeito e, ao mesmo tempo, apresentar desempenho satisfatório, o estilo é eficaz. No começo, as experiências revelaram que o modelo democrático era o favorito tanto na dimensão da satisfação quanto na dimensão do desempenho da tarefa. Essas experiências, realizadas com grupos de crianças na época da II Guerra Mundial, nos Estados Unidos, reforçaram a convicção de que o modelo democrático era superior ao autocrático. Essa constatação teve grande impacto, uma vez que a guerra tinha a conotação de conflito entre duas ideologias, autocracia e democracia. No entanto, também se observou que, se o líder autocrático tentava "suavizar" seu estilo, podia tornar-se permissivo, e isso igualmente não era bom. A permissividade provoca confusão que dificulta o desempenho, terminando por gerar insatisfação. Por isso, a simplicidade do modelo autocrático-democrático deu lugar à complexidade. O modelo tarefa-pessoas revela que a liderança é processo social complexo, que abrange múltiplos comportamentos e que depende tanto do líder quanto dos liderados, entre outros fatores. Além disso, o líder pode ser eficaz ou ineficaz tanto na dimensão da tarefa quanto na dimensão das pessoas. Certos comportamentos, nas duas dimensões, produziam satisfação e desempenho. Ao mesmo tempo, outros comportamentos, nas duas dimensões, produziam insatisfação e prejudicavam o desempenho. A visão bidimensional da liderança permitiu oferecer uma explicação para conciliar a eficácia do líder com as duas orientações. Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores da liderança, desenvolveram a idéia da grade gerencial (manageriaigrid). De acordo com esse modelo explicativo da liderança, o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas. A grade, desse modo, baseia-se na visão bidimensional da liderança, atribuindo valores aos dois estilos. A combinação dos dois estilos cria cinco possibilidades principais: Líder tarefa, orientado para a produção. Líder-pessoas, orientado para as pessoas. Líder negligente, que não se preocupa com tarefas nem pessoas. Líder-equipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas. Líder "meio-termo", medianamente preocupado com resultados e pessoas. De acordo com Blake e Mouton, melhor é o estilo é aquele em que o comportamento do líder é o de um gerente de equipe. Depois de alcançar grande repercussão, o modelo de Blake e Mouton foi criticado por causa de sua proposta de um comportamento que funcionaria bem em qualquer situação. Não há um estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situação, diziam os críticos. A idéia de que a eficácia do estilo é condicionada pela situação resultou no desenvolvimento de diversas teorias da liderança situacional.

13 LIDERANÇA CARISMÁTICA E LIDERANÇA TRANSACIONAL Todos os modelos de liderança estudados até este ponto baseiam-se no comportamento do líder em relação aos liderados. São modelos que dependem da idéia de que a autoridade pode ser mais orientada para a equipe de colaboradores (democracia) ou mais orientada para o próprio líder e para a execução da tarefa (autocracia). Os outros modelos de liderança, mencionados no início deste texto, baseiam-se no tipo de recompensa que o líder oferece aos seguidores. São modelos que analisam o estilo motivacional do líder. Na passagem para o século XXI, o estudo da liderança focaliza o estilo motivacional, identificando dois tipos de líder: o carismático e o transacional. a) Liderança carismática Carisma significa dom divino, que causa forte impressão nos seguidores. Normalmente, sugere santos, heróis e personagens extraordinários. Entretanto, as características pessoais associadas à idéia de carisma são muito humanas e relativamente bem distribuídas, a ponto de o estudo da liderança carismática ser um ramo importante do enfoque comportamental na atualidade. Outras designações do líder carismático são: Agente inspirador. Agente transformador. Agente revolucionário. Agente de mudanças. Segundo Massie, qualquer que seja o qualificativo, o líder desse tipo é alguém que leva os seguidores a transcenderem seus próprios interesses e trabalhar excepcionalmente para a concretização da missão, meta ou causa. Para alcançar esse grau de comprometimento e realização, os líderes carismáticos devem dar especial atenção para as necessidades de desenvolvimento de seus seguidores. No final das contas, os líderes carismáticos afetam profundamente seus seguidores porque os encorajam e inspiram, para que eles vejam os problemas de maneira diferente, dêem o máximo de si e apresentem novas idéias. Para David Lohman, a liderança transformadora consiste em estabelecer valores e padrões e criar os meios para guiar os esforços coletivos na direção das metas. O líder transformador é capaz de incentivar os seguidores a superar seu desempenho passado e seu interesse pessoal, criando um sentido de comprometimento em relação aos objetivos. Segundo Ronald Deluga, carisma é a influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O carisma apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder O carisma é a condição mais importante, mas não a única, para que surja um líder transformador. b) Liderança transacional O líder transformador, ou carismático, contrapõe-se a outro tipo de líder que emerge dos estudos contemporâneos sobre a liderança: o líder transacional. O líder transacional é aquele que apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias, dos seguidores. Ele promete recompensas ou ameaças para conseguir que os seguidores (ou subordinados) trabalhem para realizar as metas. O líder que oferece recompensas materiais é chamado líder transacionai. Algumas recompensas materiais que o líder transacional pode oferecer, no campo da administração de projetos, são as seguintes: Promoções. Aumentos salariais. Autonomia e liberalidade no uso do tempo. Atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação para outros projetos e dispensas.

14 Certas organizações dependem do que Amitai Etzioni chamou de poder manipulativo, que se baseia na promessa e concessão de recompensas como forma de induzir as pessoas a comportar-se da maneira que a administração espera ou pretende. A equipe ou pessoa que espera recompensas para fazer o que a administração pretende comporta~se de maneira calculista. Etzioni diz que as empresas são o protótipo das organizações manipulativas. É provável que o contrato psicológico calculista seja um ingrediente importante em certos tipos de projetos realizados em empresas. Ainda no campo das hipóteses, a importância das recompensas materiais pode ser proporcionalmente inversa à importância das recompensas psicológicas e morais. Nenhum gerente pode supor que apenas as recompensas psicológicas funcionem, especialmente o reconhecimento, se não houver alguma parcela de recompensas materiais. Provávelmente, as duas espécies de recompensas são importantes para todos os tipos de pessoas. Todo gerente deve ser capaz de equilibrá-las. Em certas situações, a recompensa psicológica pode ser mais eficaz; em outras, a recompensa material funciona melhor. Os dois tipos de recompensas funcionam porque produzem efeitos sobre a motivação da equipe e das pessoas que a integram. ESTUDO DE CASO: LIDERANÇA MILITAR Alguns estudos sobre os militares concluem que o mundo dos negócios tem muito a aprender com eles. Muitos executivos, que foram militares, confirmam essa crença. Liderança e persuasão, em lugar de chefia autocrática, estão entre seus principais valores. Os militares delegam autoridade de decisão aos níveis inferiores, e, ao mesmo tempo, preservam uma estrutura organizacional simples, para que todos consigam administrar suas tarefas. Normalmente, há seis níveis hierárquicos entre o soldado e o coronel que comanda um regimento. No entanto, quando a ação começa, a hierarquia entra em colapso, para ser substituída por um sistema situacional (contingencial). Em todos os níveis, os militares podem tomar decisões sem consultar a cadeia de comando. Até mesmo os soldados sabem que devem tomar a iniciativa necessária para completar uma missão. Para poder delegar decisões críticas de combate aos níveis inferiores, os líderes dão muita atenção às habilidades das pessoas que recebem essa responsabilidade. Seleção e treinamento estão entre as prioridades mais altas. A melhor oportunidade de carreira para um oficial é selecionar e treinar novos comandados. A primeira experiência de um candidato a oficial (no caso brasileiro) é a Escola Preparatória (nível médio), que precede a Academia Militar (nível superior). Em ambos os casos, "escola" é eufemismo, já que seu papel é fazer passar pela peneira aqueles que não têm o estofo certo para a vida militar. Os candidatos passam por muitos desafios físicos e acadêmicos. A qualidade mais observada, no entanto, é aquilo a que os militares chamam constante e, quase casualmente, de liderança que, eles mesmos, não definem claramente, embora conheçam suas conseqüências em situações de combate. Seja qual for o significado, essas escolas procuram colocar a liderança em evidência, submetendo os candidatos a uma série de problemas práticos. Um dos exercícios consiste em levar um camarada ferido, atravessando um campo minado, com o uso de cordas e tábuas. Enquanto os candidatos se esfolam, os instrutores observam, sem nenhum sinal de emoção. A solução do problema em si não conta muito. O que importa, efetivamente, é esclarecer: Quem assume o comando? Quem pede sugestões aos outros? Quem reconhece que um plano falhou e recomeça tudo? Quando a fumaça se dissipa, cerca de 25% dos candidatos são eliminados. Os aprovados continuam, até o último ano da Academia, de onde saem transformados em oficiais.