A base da vantagem competitiva, no atual ambiente de negócios, está no baixo custo e na diferenciação.

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1 ABC X ABM X BSC A base da vantagem competitiva, no atual ambiente de negócios, está no baixo custo e na diferenciação. Michael Porter ABC X ABM X BSC O ABC/ABM e o BSC são ferramentas gerenciais que dão às organizações uma visão muito mais clara de sua economia interna e externa. Devem ser utilizados pelos executivos que precisam tomar uma serie de decisões a respeito de: suas operações; seus processos de produção; seus objetivos; seus produtos; seus clientes; O sistema de custeio deve... ser flexível; calcular a margem de contribuição de cada produto; calcular o custo de produção de cada produto; ter a soma de custo global (custos e despesas) de cada produto (ABC completo); Martins,

2 Implantação de Sistemas de Custos Reação ao sistema Mudanças de atitudes e comportamento das pessoas; Convencimento; Escolha do sistema Definir os objetivos; Custo do sistema e seu benefício; Implementação Combinação de capacitação técnica, financeira e comportamental com recursos financeiros e tecnológicos; ABC Custeio Baseado em Atividades O ABC é uma ferramenta que permite as empresas definirem seus custos em termos de atividades e processos ( porque, onde e como os custos estão sendo incorridos); Responde a pergunta: Quanto custa o produto, o serviço? Principais erros cometidos num processo de implantação Não estabelecer um enorme senso de urgência; Não criar uma poderosa condução de coalizão; Faltando uma visão; Falha na comunicação da visão; Não remoção dos obstáculos à visão; Planejamento para a obtenção de vitórias a curto prazo; Declaração de vitória muito cedo; Não fixação das mudanças na cultura da empresa; Fonte: Kotter (1995) 2

3 Modelo Referencial de Implantação do ABC P L A N E J A M E N T O Etapas 1ª etapa: Avaliar a necessidade de implantação do ABC 2ª etapa: Definir o escopo e o objetivo do projeto 3ª etapa: Comprometer a alta gerencia 4ª etapa: Montar e capacitar a equipe (multifuncional) Erros assinalados por Kotter Não estabelecer um enorme senso de urgência Faltando uma visão Não criar poderosa coalizão Faltando uma visão, falha na comunicação da visão, não remoção dos obstáculos à visão e não fixação das mudanças na cultura da empresa Mauad, 2001 Modelo Referencial de Implantação do ABC P L A N E J A M E N T O Etapas 5ª etapa: Elaborar o modelo do ABC (entrevista e BPA) 6ª etapa: Coletar dados 7ª etapa: Desenvolver um sistema de informações Erros assinalados por Kotter Não planejar vitórias a curto prazo Faltando uma visão e falha na comunicação da visão Faltando uma visão e falha na comunicação da visão Modelo Referencial de Implantação do ABC E X E C U Ç Ã O Etapas 8ª etapa: Processar o modelo e treinar os usuários 9ª etapa: Preparar relatórios gerencias específicos 10ª etapa: Avaliar periodicamente e assegurar o progresso continuado do modelo 11ª etapa: Utilização do ABM Erros assinalados por Kotter Faltando uma visão, falha na comunicação da visão, não remoção dos obstáculos à visão, não fixação das mudanças na cultura da empresa e não planejar vitórias a c.p. Faltando uma visão Declaração de vitória muito cedo Não estabelecer um enorme senso de urgência e faltando uma visão 3

4 Equipe de Implantação Recomenda-se que seja multi-funcional e pode variar de acordo com o escopo do projeto e o tamanho da empresa. Modelo de um organograma de equipe de implantação Comitê Executivo Gerente do projeto Líder funcional Usuário Chave Analista sistema Consultor custos Consultor sistema Modelo de questionário de entrevista do ABC Gerência Entrevistado Tarefas Ativ. a ser custeada Ativ. coincide com um c.c? Pode coincidir? Código Data Se não, obter dados é possível? Direcionad. 1º 2º Objeto de custo Serv. e Prod. oferecidos pela gerencia Realiz./ Inten. ABC X ABM Enquanto o ABC traz a informação de quanto custa o ABM, empregando uma visão de processo e utilizando das técnicas de análise de valores, se concentra em como reduzir esses custos num processo de melhoria contínua à empresa. 4

5 ABC X ABM ABC ABM Calcula os Custos das Atividades e Objetos de Custos Gerencia as atividades Utilizando informações do ABC Fornece informações Gera custos precisos Detalha atividades e objetos Direcionadores Gera Relatórios Identifica oportunidades de melhoria da produtividade Melhoria do Processo Valor do Cliente Redução de Custos ABM - Gestão Baseada em Atividade Ponto de vista da atribuição dos custos Recursos Melhoria contínua Ponto de vista do processo Direcionadores de Custos Atividades Medidas de Performance ABM Objetos de Custos Fonte: Turney (1992) ABM - Gestão Baseada em Atividade Sistema de custeio ABC ABM operacional Fazer as coisas como devem ser feitas Mais eficiência na realização das atividades Gerenciamento da atividade; Reengenharia dos processos de negócio; Qualidade total; Avaliação do desempenho; Fonte: Kaplan (1998) ABM estratégico Fazer as coisas que devem ser feitas Escolha das atividades que devemos realizar Projeto do produto; Mix de produtos e de clientes; Relacionamentos c/ fornecedores; Relacionamentos com clientes: Segmentação de mercado; Canais de distribuição; 5

6 ABM - Gestão Baseada em Atividade Redução de custos Para reduzir custos deve-se cortar a Mão-de- Obra direta, o cafezinho, o xerox ou realizar um corte linear no orçamento? ABM - Gestão Baseada em Atividade 1º Passo: Identificar atividades para redução de custos Análise de valor do processo Identifica as oportunidades para melhorar o desempenho da organização de forma durável. Ciclo: 20 dias VA NVA NVA VA NVA VA NVA VA Ciclo: 10 dias VA NVA VA NVA VA NVA VA Custos Indiretos e despesas Esquema do ABC Energia Alim Saúde Deprec Admin Vendas Direc recursos Atividades Direc atividades Objetos MOD Materiais Dir. Custos diretos Resultados Receitas 6

7 Análise de Valor do processo Custos Indiretos e despesas Energia Alim Saúde Deprec Admin Vendas Direc recursos VA NVA Atividades VA NVA VA VA NVA VA NVA VA Direc atividades Objetos MOD Materiais Dir. Custos diretos Resultados Receitas ABM - Gestão Baseada em Atividade 1º Passo: Identificar atividades para redução de custos Análise de valor do processo Sintomas Custos indiretos administrativos crescendo; Margem de lucro ou participação mercado caindo; Tempo de resposta ao cliente pouco competitivo; Qualidade do serviço insatisfatória; Corte orçamentário. ABM - Gestão Baseada em Atividade 1º Passo: Identificar atividades para redução de custos Análise de valor do processo Processos com potencial de melhoria Tenham mais pessoas e áreas funcionais participando; Tenham diversos níveis de aprovação; Tenham maior tempo de ciclo para produzir resultados ; Tenham alto grau de complexidade. 7

8 ABM - Gestão Baseada em Atividade 1º Passo: Identificar atividades para redução de custos Análise de valor do processo no CPqD Regra de Pareto Um pequeno conjunto de atividades é responsável por grande parte do custo; Regra de Willie Sutton Por que você assalta bancos? Porque é lá que o dinheiro se encontra. ABM - Gestão Baseada em Atividade 2º Passo: Atuar sobre os recursos Identificar, usando Pareto, os principais responsáveis pelos custos da atividade; Atuar sobre os direcionadores de recursos tentando reduzir suas quantidades; Atuar diretamente sobre os recursos (Salários, encargos, serviços de terceiros, depreciação, etc). 2º. Passo: Atuar sobre recursos Custos Indiretos e despesas Energia Alim Saúde Deprec Admin Vendas Atividades Direcionadores recursos Atuar diretamente sobre os recursos (Salários, encargos, serviços de terceiros, depreciação, etc). Atuar sobre os direcionadores de recursos tentando reduzir suas quantidades VA NVA VA NVA VA VA NVA VA NVA VA Identificar, usando Pareto, os principais responsáveis pelos custos da atividade 8

9 ABM - Gestão Baseada em Atividade 2º Passo: Atuar sobre os recursos Diagrama espinha-de-peixe Identificar os problemas Identificar as causas básicas Pessoas Método Fatores contribuintes Fatores contribuintes Fatores contribuintes Fatores contribuintes Enunciado do Problema Fatores contribuintes Insumos Tecnologia ABM - Gestão Baseada em Atividade 3º Passo: Plano de ação Deve conter abordagens para resolver cada uma das causas básicas dos problemas Problema Causas básicas Ações Recomendadas Economias aproximadas % Economias Relação entre problemas, causas básicas e ações recomendadas ABM - Gestão Baseada em Atividade 4º Passo: Evitar o retorno das causas básicas Desenvolver procedimentos para evitar que as causas básicas retornem a elevar os custos da atividades; As próprias ações recomendadas deverão virar rotinas que proporcionarão economias durantes vários anos. 9

10 ABM - Gestão Baseada em Atividade 5º Passo: Atuar sobre os gastos atribuídos da atividade Identificar, usando Pareto, os principais responsáveis pelos gastos atribuídos à atividade; Atuar sobre os direcionadores de atividade tentando reduzir suas quantidades; Atuar diretamente sobre a atividade de origem. 5º. Passo: Atuar sobre atividades Atuar diretamente sobre a atividade de origem. Atividades VA NVA VA NVA VA VA NVA VA NVA VA Direc atividades Atuar sobre os direcionadores de atividade tentando Objetosreduzir suas quantidades MOD Materiais Dir. Custos diretos Identificar, usando Pareto, os principais responsáveis pelos gastos atribuídos ao objeto Resultados Receitas ABM no CPqD Energia Alim Saúde Deprec Admin Vendas Direc recursos Direc recursos Recursos Atividades Direc atividades Custos diretos Custos diretos Custos diretos OS 10

11 Sistema gráfico ABM/CPqD 1º Passo: Identificar atividades para redução de custos Acesso através da diretoria responsável pela atividade; Acesso direto à atividade; Acesso através de uma ordem de serviço. 1º Passo: Identificar atividades para redução de custos Sistema gráfico ABM/CPqD 11

12 1º Passo: Identificar atividades para redução de custos 12

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14 1º Passo: Identificar atividades para redução de custos Sistema gráfico ABM/CPqD 1º Passo: Identificar atividades para redução de custos Sistema gráfico ABM/CPqD 1º Passo: Identificar atividades para redução de custos Sistema gráfico ABM/CPqD 14

15 CONCLUSÃO Dificuldade de visualização dos resultados do ABC prejudicam o ABM; O sistema gráfico ABM/CPqD possibilita relatórios claros, de fácil acesso e navegação; Estruturação das tabelas e gráficos em ordem decrescente de custos, contribui para direcionar a atenção para os itens mais importantes; BSC Balanced Scorecard Em função da alta competitividade e acirrada concorrência as empresas estão, cada vez mais, buscando novas formas de gerenciamento; Neste cenário surge o BSC que auxilia as empresas a aperfeiçoarem suas estratégias de curto, médio e longo prazos, melhorando assim sua situação no futuro; O BSC é um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho operacional, proporcionando à organização uma visão de negócio abrangente, atual e futura. BSC Balanced Scorecard O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica; Missão Estratégia BSC Sistema de medição Gestão Estratégica 15

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17 BSC Balanced Scorecard O BSC se propõe a avaliar todo desempenho empresarial, complementando as mensurações financeiras com avaliação sobre clientes, identificando os processos internos que devem ser melhorados e analisando as possibilidades de crescimento, de investimentos e de aprendizado. BSC Balanced Scorecard O processo do Balanced Scorecard permite a uma organização alinhar e focar todos os seus recursos na sua estratégia Unidades de Negócios Balanced Estratégia Scorecard Equipe Executiva Recursos Humanos Orçamentos e investimentos de capital Tecnologia da informação BSC Balanced Scorecard Existe uma lacuna entre a missão- visão- estratégia e às ações dos funcionários no dia a dia MISSÃO Por que existimos VALORES O que é importante para nós VISÃO O que queremos ser ESTRATÉGIA Nosso plano de jogo GERENCIAMENTO QUALIDADE TOTAL O que devemos aperfeiçoar EMPOWERMENT / OBJETIVOS PESSOAIS O que preciso fazer 17

18 BSC Balanced Scorecard O BSC vincula a visão e a estratégia às ações dos funcionários no dia a dia MISSÃO Por que existimos VALORES O que é importante para nós VISÃO O que queremos ser ESTRATÉGIA Nosso plano de jogo BALANCED SCORECARD Traduzir, focar e alinhar INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Quais são as prioridades GERENCIAMENTO QUALIDADE TOTAL O que devemos aperfeiçoar EMPOWERMENT / OBJETIVOS PESSOAIS O que preciso fazer BSC Balanced Scorecard As empresas que utilizam o BSC como instrumento de gerenciamento estratégico têm duas tarefas: precisam elaborar o scorecard e utilizá-lo; lo; O BSC introduz quatro novos processos que ajudam as empresas a conectar os objetivos de longo prazo às ações de curto prazo: Tradução da visão: ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em torno da estratégia da empresa, expressando-a a em termos que orientam a ação no nível local; Comunicação e conexão: permite que os gerentes comuniquem a estratégia para cima e para baixo na organização e a conectem às metas das unidades e dos indivíduos; BSC Balanced Scorecard O BSC introduz quatro novos processos que ajudam as empresas a conectar os objetivos de longo prazo às ações de curto prazo: Planejamento de negócios: permite que a empresa integre o plano de negócios e o plano financeiro; Feedback e aprendizado: proporciona à empresa a capacidade de aprendizado estratégico, que consiste em reunir feedback, testar as hipóteses em que se baseou a estratégia e efetuar os ajustamentos necessários. 18

19 BSC Balanced Scorecard Visão de Futuro Financeira Para atingir nossa visão, como devemos nos apresentar aos nossos acionistas? Clientes Para atingir os resultados financeiros, que requerimentos do mercado devemos atender? Processos Internos Para atender aos nossos clientes e acionistas, em quais processos devemos ser excelentes? Aprendizado e Crescimento Para atingir as nossas metas, como a nossa organização poderá aprender e inovar? Perspectivas Financeira Clientes Processos Internos Aprendizado e Crescimento BSC Balanced Scorecard Perspectivas As medidas de desempenho devem englobar valores que a empresa considera vitais para a sua sobrevivência Valor agregado e retorno do investimento Financeira Satisfação, retenção, mercado e participação Clientes Qualidade, tempo de resposta, custo e introdução de novos produtos Satisfação dos colaboradores e disponibilidade dos sistemas de informação Processos Internos Aprendizado e Crescimento BSC Balanced Scorecard FINANCEIRO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores CLIENTE Metas Iniciativas Visão e Estratégia PROCESSOS INTERNOS Objetivos Indicadores Metas Iniciativas APRENDIZADO E CRESCIMENTO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 19

20 BSC Balanced Scorecard Vinculação de Indicadores das 4 Perspectivas FINANCEIRA Receita Retorno sobre o capital empregado Gastos Operacionais DOS CLIENTES Satisfação dos Clientes Melhorias PROCESSOS INTERNOS APRENDIZADO E CRESCIMENTO Motivação dos Funcionários Sugestões dos Funcionários BSC Balanced Scorecard O Mapa da Estratégia Tema Estratégico: Eficiência Operacional Lucros e Finanças ROI Aumentar Menos faturamento aviões Cliente Interno Serviços no horário Aprendizado (Inovação) Atrair e reter mais clientes Menores Preços Giro rápido em terra Alinhamento do pessoal em terra BSC Balanced Scorecard Tema Estratégico: Eficiência Operacional Lucros e Finanças ROI Aumentar Menos faturamento aviões Cliente Interno Serviços no horário Aprendizado (Inovação) Atrair e reter mais clientes Menores Preços Giro rápido em terra Alinhamento do pessoal em terra 20

21 BSC Balanced Scorecard O processo do BSC permite a uma organização alinhar e focar todos os seus recursos na sua estratégia. PERSPECTIVA INTERNA (Giro rápido em terra) Objetivos estratégicos O que a estratégia busca alcançar. Indicadores Como é monitorado o sucesso ou fracasso para atingir os objetivos (desempenho) Metas Nível de desempenho ou grau de melhoria necessário Iniciativa Principais programas de ação para atingir as metas OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVA Giro rápido em terra Tempo em terra Partidas no horário 30 minutos 90% Otimização do ciclo de tempo BSC Balanced Scorecard RESULTADO DA ESTRATÉGIA ACIONISTAS Satisfeitos CLIENTES Encantados PROCESSOS Eficientes e eficazes FORÇA DE TRABº Motivada e preparada ABC X ABM X BSC ABC - Activity-based Costing modelo preciso de custos; revela o custo de fornecer determinado volume de produto ou serviço (capacidade produtiva); mostra os fatores que influenciam cada custo; permite as organizações melhorarem seus processos de negócio; mostra como estamos ganhando dinheiro com os clientes e produtos; mostra os mercados em que a empresa atua; 21

22 ABC X ABM X BSC BSC - Balanced Scorecard método de gestão estratégica; conjunto de indicadores, financeiros e não financeiros, para mensuração de desempenho; forma de compreender os fatores que influenciam a receita da empresa; responde as perguntas como: o que fazer para criar valor para os clientes? o que os leva a comprar de nós? onde devemos concorrer? que clientes devemos conquistar? ABC X ABM X BSC Mostram como maximizar os lucros e criar valor econômico a longo prazo para as empresas; Enquanto o ABC lida com a função custos, o BSC lida com a função receita; O ABC define custos em termos de atividades e processos (porque, onde e como os custos estão sendo incorridos); O BSC ajuda a administração a entender o que a empresa tem que produzir, entregar e satisfazer os clientes para gerar vendas atuais e incrementar as futuras; O Design do Balanced Scorecard Assenta em Várias Estruturas de Gestão Estratégia do Rendimento Perspectiva Financeira Retorno Sobre o Investimento Estratégia de Produtividade Modelo ROI da DuPont ou Valor Acionista Perspectiva do Cliente Proposta de valor Preço Qualidade Tempo Função Imagem Relação Proposta de Valor do Cliente Crie a Marca Perspectiva do Processo Interno Faça a Venda Entregue o Produto Sirva com Qualidade A Cadeia de Valor (Perspectiva Centrado no Processo ) Perspectiva Aprendizagem & Crescimento Competências + Infra-estrutura + Clima para + Gestão do Staff da Tecnologia Mudança Estratégica Infra-estrutura Organizacional (Pessoas, Aprendizagem, Tecnologia, Gestão) 22

23 ABC X ABM X BSC O processo do BSC permite a uma organização alinhar e focar todos os seus recursos na sua estratégia. PERSPECTIVA INTERNA (Giro rápido em terra) Objetivos estratégicos O que a estratégia busca alcançar. Indicadores Como é monitorado o sucesso ou fracasso para atingir os objetivos (desempenho) Metas Nível de desempenho ou grau de melhoria necessário Iniciativa Principais programas de ação para atingir as metas OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVA Giro rápido em terra Tempo em terra Partidas no horário 30 minutos 90% Otimização do ciclo de tempo Integração do ABC/ABM com o BSC? INDICADORES DO BSC DIRECIONADORES DE CUSTOS Sinergia que atuará simultaneamente sobre os custos e receita da empresa? Integração do ABC/ABM com o BSC? SISTEMA DE CUSTEIO ABC Atividades Como gastamos? Produtos Por que gastamos? Perspectva do BSC Balanced scorecard Objetivos PROCESSOS INTERNOS Indicadores Tempo abastec Tempo limpeza T. repos. refei T. manutençao Metas Iniciativas Segundo Estágio 23

24 Integração do ABC/ABM com o BSC? SISTEMA DE CUSTEIO ABC Atividades Como gastamos? Tempo abastec Tempo limpeza T. repos refei T. manu tençao Produtos Por que gastamos? Perspectva do BSC Balanced scorecard Objetivos PROCESSOS INTERNOS Indicadores Tempo abastec Tempo limpeza T. repos. refei T. manutençao Metas Iniciativas Segundo Estágio Integração do ABC/ABM com o BSC? O ABC/ABM são ferramentas gerenciais que focam seus esforços nos custos; O BSC é uma ferramenta de gestão que mostra os fatores que influenciam a receita; Utilizadas em conjunto e de maneira integrada, essas ferramentas poderão mostrar como maximizar os lucros e criar valor para a empresa. ABC X ABM X BSC Para conseguir melhorias reais você vai necessitar de informações, da cooperação, da inovação, do entusiasmo e do desejo de mudar, por parte de todas as pessoas de algum modo envolvidas no processo 24