Planejamento e Gestão de Projetos

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1 MBA em EXCELÊNCIA EM GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS Planejamento e Gestão de s Planejamento e Gestão de s Prof. Msc. Maria C Lage Prof. Newman Serrano, PMP Visão geral da disciplina Outubro/2007 Objetivos Capacitar os participantes a entenderem as particularidades inerentes ao processo de gerenciamento de s Fornecer subsídios para uma visão global e estratégica sobre o gerenciamento de s numa organização. Conteúdo Programático e Programa de aulas Data assunto professor 3/3 Conceitos básicos e fundamentos da GP Maria 10/3 Gerência de escopo Maria 17/3 Gerência de prazo Maria 19/3 Gerência de custos Newman 24/3 Gerência de RH e comunicação Newman 31/3 Oficina de gerência de s Newman 7/4 Gerência de qualidade e aquisições Maria 14/4 Gerência de riscos Newman 28/4 Ferramentas de apoio e integração Maria 5/5 Apresentação do trabalho final Newman 3 4 Metodologia Critério de avaliação Aulas expositivas Exercícios em sala de aula, sobre os temas apresentados Leituras individuais Estudo de casos e discussão em sala de aula Avaliação individual com base em: Exercícios em grupo feitos em sala de aula, sobre os temas apresentados peso 4.0 Leituras individuais peso 2.0 Trabalho em grupo peso

2 Bibliografia DENNIS, J.Cohen e GRAHAM, Robert. Gestão de s MBA Executivo (editora Campus, 1.edição) KEELLING, Ralph. Gestão de s, uma abordagem global (editora Saraiva, 2002) KERZNER, Harold. Gestão de s As melhores práticas (editora Bookman, 2002) Project Management Institute. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de s (Guia PMBOK). Terceira edição Gerenciamento de s Project Management Institute (PMI) 7 2

3 Gerenciamento de s Project Management Body of Knowledge (PMBOK ) Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de s (PMBOK ) O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de s que é amplamente reconhecido como boa prática. PMBOK (2004, p.3) Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de s (PMBOK ) Identificar significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos s na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de s diferentes. PMBOK (2004, p.3) Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de s (PMBOK ) Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de s (PMBOK ) 17 Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os s; a equipe de gerenciamento de s é responsável por determinar o que é adequado para um específico. PMBOK (2004, p.3) 18 O principal objetivo do Guia PMBOK é identificar um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de s que é amplamente reconhecido como boa prática. PMBOK (2004, p.3) 3

4 Estrutura do Guia PMBOK Seção I A estrutura básica do Gerenciamento de s Seção II A norma do Gerenciamento de s Seção III As áreas de conhecimento em Gerenciamento de s Atenção!!!! PMBOK Áreas de conhecimento Gerenciamento de s 4. Gerenciamento de Integração do 7. Gerenciamento de Custos do 5. Gerenciamento de Escopo do 8. Gerenciamento de Qualidade do 6. Gerenciamento Tempo do 9. Gerenciamento de Recursos Humanos do Gerenciamento das Comunicações do 11. Gerenciamento de Riscos do 12. Gerenciamento de Aquisições do 4

5 Agenda Gerenciamento de s Definição de Contexto e evolução do gerenciamento de s As áreas de conhecimento e os processos de gerenciamento do PMBOK Conceitos básicos e fundamentos Ciclo de vida dos s Habilidades essenciais para o gerente de s 26 Um é um empreendimento temporário para criar um produto ou serviço únicos. PMBOK Temporário pois cada tem começo e fim definidos Único pois o produto ou serviço criado possui alguma diferença que o distingue de produtos ou serviços anteriores x Processo Funcional Qual a diferença Sucesso de um Programa Perspectiva do Atendimento do cronograma, requisitos e orçamento do Perspectiva do Produto ou Serviço Satisfação do cliente, associado aos objetivos de negócio da empresa Sub Sub Sub

6 Sucesso de um O Contexto do Stakeholders Maiores problemas Mudanças de escopo s nunca terminam s acima do prazo ou orçamento planejados Clientes não satisfeitos Retrabalho Possíveis causas s de Integrações complexas Problemas com Metodologias e Gerência de s Pressão por prazos, custos, qualidade, recursos inadequados etc, etc, etc, Indivíduos e organizações que estão ativamente envolvidos no Aqueles cujos interesse podem ser positivamente ou negativamente afetados com a execução do Podem influenciar o e / ou seu resultado O Contexto do Stakeholders O Contexto do Stakeholders Stakeholders chave em todos os s: 33 Gerente do Usuário (quem usará o produto do ) A organização dona do Membros do time de Patrocinador do Outros? 34 Patrocinador do Gerente do Equipe de gerenciamento do Equipe do Partes interessadas no Influência das partes interessadas ao longo do tempo O Contexto do Influência da estrutura da organização Aspectos chave da estrutura organizacional que afetam os s: Sistemas organizacionais Organizações baseadas em s Organizações não baseadas em s Estilo e cultura organizacional Estrutura organizacional Funcional ou projetizada Existência ou não do Escritório de s

7 O Contexto do Influência da estrutura da organização O Contexto do Influência da estrutura da organização estrutura da organização Executivo Coordenação do Matricial Característica dos s Funcional Fraca Balanceada Forte Projetizada Autoridade do Gerente de s Disponibilidade de recursos Pouca ou Nenhuma Pouca ou Nenhuma Limitada Baixa / Moderada Baixa / Limitada Moderada Moderada / Alta Alta / Total Moderada / Alta Moderada / Alta Gerente funcional Gerente funcional Gerente funcional Função do Gerente de Quem controla o Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Gerente Gerente misto Gerente de Gerente de orçamento do funcional funcional Equipe administrativa do Tempo integral Tempo integral Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Parcial gerenciamento O Contexto do Influência da estrutura da organização Gerenciamento de s Gerência do Executivo Qual a necessidade? Gerente Gerente Gerente As expectativas corporativas são cada vez maiores O mercado demanda s de alta qualidade, cumprindo os requisitos de escopo, prazo e orçamento Gerência de s já é uma condição implícita no mercado Gerenciamento de s Gerenciamento de s Nós não sabemos para onde estamos indo, mas estamos chegando lá muito rápido Outra coisa observei debaixo do Sol, A corrida não resulta da agilidade, Nem da valentia a batalha, Nem da sabedoria o ganha-pão, Nem da habilidade a riqueza, Nem do saber a estima, Porque para tudo há o concurso do tempo e do acaso. (Eclesiastes 9:11)

8 Gerenciamento de s Gerenciamento de s A Incerteza é (principalmente) o motivo pelo qual precisamos de gerência de s. Aplicação de métodos, técnicas e ferramentas na condução de um. Estabelecer um planejamento e controle adequados Gerenciar escopo, cronograma, custos, qualidade e riscos Atender as expectativas dos stakeholders Gerenciamento de s Gerenciamento de s é um esforço integrado - Uma ação ou falha em executar uma ação, em uma área, irá, normalmente, afetar as outras áreas do. A gerência de s com sucesso, requer um gerenciamento ativo das suas interações. Gerenciamento de s é somente conhecimento técnico? Gerenciamento de s Áreas de conhecimento de Gerenciamento de s Escopo Tempo Custo s são compostos por processos Processo é um conjunto de ações que levam a um resultado Aquisições Riscos Gerenciamento Integrado RH Qualidade Comunicação de gerenciamento de s Descrevem, organizam e completam o trabalho do orientados ao Produto Especificam e criam o produto do Tipicamente são definidos pelo ciclo de vida do Variam de acordo com a área de aplicação

9 Controle de via PDCA Controle de de s Atuar nos processos em função dos resultados Definir metas Determinar os métodos para alcançar as metas de Encerramento de Execução de Planejamento de Iniciação Verificar os efeitos do trabalho executado Executar o trabalho Educar e treinar de Monitoração e Controle Gerenciamento de s Grupos de Gerenciamento de s Grupos de planejamento de iniciação de início de planejamento de execução de de monitoramento de controle e controle execução Nível De Atividade Início Planejamento Execução Controle encerramento de encerramento de encerramento Fase De Início Tempo Fase final Gerenciamento de s Grupos de Gerenciamento de s Grupos de Planejamento é um processo interativo e contínuo Planejamento entre etapas Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais são interligados por suas entradas e saídas Fases Anteriores Iniciação Fase de Desenho Mon.Controle Planejamento Execução Fase de Implementação Iniciação Mon.Controle planejamento Processsos Execução Cada processo pode ser descrito em termos de: Inputs (entradas) Ferramentas e técnicas Outputs (saídas) Processsos encerramento Processsos encerramento PMBOK descreve 44 processos, separados pelos 5 grupos Cada processo pertence a uma área de conhecimento 53 Avançar ou não para proxima etapa Próximas fases 54 9

10 O Contexto do O Contexto do Ciclo de Vida Aspectos que influenciam o com um todo: Subdivisão do em fases: Facilita o gerenciamento O ciclo de vida do e suas fases A influência dos acionistas As influências da organização Conjunto de fases do = Ciclo de vida Os conhecimentos chave para gerenciamento do O Contexto do Fases do O Contexto do Fases do Fase do Um ou mais produtos (entregável) Produto: Tangível Verificável Conclusão de uma fase Revisão de: - Entregáveis - Performance do até a data Determinar se a próxima fase pode ser iniciada Para Detectar e corrigir problemas de previsão de custos Phase exits Também chamada de: Stage gates Kill points O Contexto do Ciclo de Vida O Contexto do Ciclo de Vida Ciclo de Vida Define o início e fim do Podem ser incluídas no ciclo de vida do ou serem tratadas como um separado (standalone) Fase n do Entregáveis aprovados? Sim : Ir para fase n+1 Não: Os Riscos são aceitáveis? Sim: Ir para fase n+1 Não: Esperar pela aprovação Fase n+1 do Estudo de Viabiliade Outras fases do Fazer o link do com a operação dos entregáveis

11 Percentual de conclulsão O Contexto do Ciclo de Vida O Contexto do Ciclo de Vida Características comuns: Custos e alocação de equipe são menores no início, maiores do meio até perto do fim e diminuem rapidamente ao final do. Nível de custos e alocação de pessoas Fase Inicial Fases Intermediárias (uma ou mais) Fase Final A probabilidade de final com sucesso é menor no início do e cresce progressivamente com a evolução do. Riscos e incertezas são maiores no início do. A capacidade dos stakeholders de influenciar as características do produto e custo final é maior no início do. Início Tempo Fim O Contexto do Ciclo de Vida Implantação O Contexto do Ciclo de Vida 100% Operação total Desenvolvimento Decisão de ir em frente Conceito Estágio I Viabilidade Formulação Estágio II Estágio III Estágio IV Plano, Desenho Desenho básico Construção Manufatura Produção Testes finais Análise Viabilidade Custos e Cronograma Entrega Manutenção Estratégia design Estratégia Aprovação Termos e condições Contratuais Planejamento detalhado Instalação Testes O Contexto do Ciclo de Vida O Contexto do Ciclo de Vida Avaliação Teste Entrega Operação / Suporte ao Produto Identificação Construção Avaliação Primeira Construção Segunda Construção Análise Risco Requisitos Básicos Prova Conceito Requisitos Sistema Desenho Conceitual Desenho Lógico Requisitos Sistema Desenho Físico Desenho Ciclo de Vida do Ciclo de Vida do Produto

12 Gerenciamento de s Grupos de Ciclo de vida Gerente de s Plano do Project Charter Declaração do escopo preliminar do 67 Iniciação Relatórios de acompanhamento e auditorias de Mon. Controle planejamento de encerramento de execução Medidas nos Pontos de controle Termo de entrega do Termo de aceite do Fechamento do Uma empresa pode ter seus padrões e metodologias, mas isso não significa que os profissionais entendem e utilizem os padrões / metodologias 68 Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de Influências - Sociais, Econômicas, ambientais Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de s Padrões Regulamentações Habilidades interpessoais Guia PMBOK Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação Internacionalização Influências Culturais Sustentabilidade ambiental, social, econômica Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral Entendimento do ambiente do Gerente de s - Responsabilidades Gerente de s - Responsabilidades Participar de forma antecipada nos levantamentos, análise da solução e planejamento do Conduzir o startup do Definir, alocar e preparar a equipe Criar infraestrutura de trabalho, documentação e controle Preparar detalhamento dos Planos do (Treinamento, Comunicação, Aceite, ) Manter contatos com o usuário para início do 71 Rever baselines do Realizar reunião inicial do com usuários e equipe do Exercer o controle do Manter reuniões e documentos de progresso do Avaliar e motivar a equipe do Entregar produtos de acordo com o planejado e obter o aceite formal do usuário Participar de auditorias internas Avaliar resultados financeiros Manter relacionamento com usuário para assegurar que as expectativas estão sendo atendidas Analisar e gerenciar itens de mudança Conhecimento Preparar encerramento do Autoridade Credibilidade 72 12

13 Gerente de s Funções (resumo) Participar da elaboração do escopo Planejar o Obter recursos (internos, externos, materiais) Estimar e cronogramar Analisar requisitos, financeiro, riscos, qualidade Gerenciar expectativas internas ( stakeholders = níveis gerenciais, equipe de, terceiros,...) Gerenciar expectativas externas ( stakeholders = clientes, usuários,..) Gerência de mudanças (requisitos e resistências) Criar, preparar e manter um Time de Vencedor 73 +? Gerente de s Funções (resumo) 74 Gerente de s Perfil de conhecimento / habilidades Liderança Liderança x Gerenciamento Comunicação Negociação Resolução de Problemas / conflitos Definição do problema Tomada de decisão Influência (organização, equipe,...) Motivação / formação de equipe, supervisionamento,.. Auto-gerenciamento (controle do tempo e stress) 75 13