Aula 6 2º bim. - Gestão de Empresas Baseada na Demanda

Transcrição

1 Aula 6 2º bim. - Gestão de Empresas Baseada na Demanda

2 Perfil de Risco da Cadeia Continuidade dos Negócios Grande preocupação das empresas. Atualmente, foca-se muito a TI e a gestão de processos internos, mas muitas vezes a dimensão maior de risco de fornecimento não é considerada.

3 Perfil de Risco da Cadeia Continuidade dos Negócios Grande preocupação das empresas. Para ampliar o foco sobre VULNERABILIDADE da cadeia de suprimentos, sugere-se que se crie um perfil de risco de fornecimento.

4 Perfil de Risco da Cadeia Continuidade dos Negócios Grande preocupação das empresas. O objetivo do perfil de risco é estabelecer onde estão as maiores vulnerabilidades e o que é a probabilidade de ruptura. RC = PR X impacto RC é o risco da cadeia PR é a probabilidade de ruptura

5 Perfil de Risco da Cadeia O perfil de risco busca encontrar os caminhos críticos através de uma rede de gestão focada. Mas, se a empresa estiver focada apenas em um ponto, pode se esquecer de outros que também são importantes no processo. Ex.: em 2003 um tornado atingiu EUA danificando a única fábrica da Procter & Gamble da América do Norte, esta era a única a produzir o Pringles, outra só na Bélgica.

6 Perfil de Risco da Cadeia Para que este tipo de situação não ocorra é necessário realizar uma auditoria das principais fontes de risco em toda a rede. Podemos analisar através de 5 fontes: Risco de fornecimento, Risco de demanda, Risco de processos, Risco de controle, Risco ambiental.

7 Perfil de Risco da Cadeia Risco de fornecimento: Qual é a vulnerabilidade da empresa em relação a interrupções no fornecimento? O risco pode ser mais elevado em virtude da dependência dos principais fornecedores, da fraca gestão de fornecimento...etc..

8 Perfil de Risco da Cadeia Risco de demanda: Quão volátil é a demanda? Existem interações paralelas em que a demanda por outro produto afeta a demanda pelos nossos? Etc...

9 Perfil de Risco da Cadeia Risco de processos: Até que ponto nosso processos são importantes? Será que entendemos as fontes de variabilidade, por exemplo, de fabricação nesses processos? Onde estão os gargalos? Se necessários, quanto da capacidade adicional está disponível?...etc...

10 Perfil de Risco da Cadeia Risco de controle: Qual a probabilidade de distúrbios e distorções serem causados por nossos próprios sistemas internos de controle? Por exemplo, quantidade de pedidos, tamanho de lotes e políticas de estoque de segurança podem distorcer a demanda real. Nossas próprias regras e políticas de decisão podem causar efeitos caóticos? Etc...

11 Perfil de Risco da Cadeia Risco ambiental: Onde, por toda a cadeia de suprimentos, somos vulneráveis às forças externas? Embora o tipo e os horários de eventos extremos externos possam ser imprevisíveis, o seu impacto precisa ser avaliado.

12 Primeiro passo: entender os processos internos, assim podemos isolar as ameaças mais relevantes e críticas. Quando uma empresa entende sua próprias vulnerabilidades internas, ela monitora o ambiente externo em busca de sinais de perigo pertinentes e começa a desenvolver estratégias.

13 Mesmo que as empresas não possam prevenir interrupções externas, elas reduzem o seu impacto compreendendo como suas operações podem ser afetadas e preparam-se para as futuras possibilidades.

14 O objetivo é desenvolver o operacional, estimular a capacidade de se recuperar rapidamente e traçar caminhos alternativos para solucionar o rompimento. As empresas globais são vulneráveis a muitos riscos, mas cada empresa possui um perfil de risco único, o qual é pertinente ao seu negócio.

15 Há 6 etapas de desenvolvimento desse perfil e das estratégias de gestão apropriadas: Priorizar condutores de ganhos, Identificar infraestrutura crítica, Localizar vulnerabilidades, Cenários modelo, Desenvolver respostas e Monitorar o ambiente de risco.

16 Priorizar condutores de ganhos: Identificar e mapear os condutores de ganhos da empresa que oferecem apoio operacional à estratégia empresarial global. Esses são os fatores que teriam o maior impacto sobre os ganhos se fosses interrompidos, e um choque em qualquer um deles poderia pôr em risco o negócio. Ex.: em indústrias de processo, a fabricação é a principal força por trás dos ganhos: atacadistas e varejistas devem priorizar as operações de estoque e logística.

17 Identificar infraestrutura crítica: Identificar a infraestrutura, incluindo processos, relacionamentos, pessoas, regras, planos e equipamentos, que apoia a capacidade da empresa de gerar lucros. Ex.: a reputação da marca, dependeria de processos de controle de qualidade dos produtos.

18 Cada empresa é única e mesmo empresas do mesmo setor vão priorizar seis condutores de modo diferente. O objetivo é identificar os elementos essenciais necessários para o condutor de ganhos. Uma maneira de fazer isso é perguntar: Quais são os processos que, se falhassem, afetariam seriamente o meu lucro?

19 Localizar vulnerabilidades: Quais são os elos mais fracos, os elementos de que todos os outros dependem? Poderia ser um único fornecedor para um componente crítico, uma fronteira pela qual 80% de seus produtos devem atravessar para chegar a seus mercados-chave, um único funcionário que sabe como restaurar os dados se o sistema falhar, ou um regulamento que torna possível você permanecer no negócio.

20 As vulnerabilidades são caracterizadas por: 1) Um elemento do qual muitos outros dependem um gargalo; 2) Um elevado grau de concentraçãofornecedores, locais de fabricação, fluxos de material ou informações; 3) Alternativas limitadas;

21 As vulnerabilidades são caracterizadas por: 4) Associação com áreas geográficas, indústrias e produtos de alto risco (tais como áreas de guerra ou inundação, ou setores em dificuldades econômicas, como as cias aéreas). 5) Pontos inseguros de acesso è infraestrutura importante.

22 No caso de localizar vulnerabilidades, o foco ainda está nos processos internos, em vez de estar em potenciais eventos externos. Em muitos aspectos, o impacto de uma interrupção não depende da maneira exata de como esses elementos falham. Se o seu principal fornecedor falhar em razão de um incêndio em uma fábrica, um terremoto, um ataque terrorista ou uma crise econômica, você pode ter o mesmo plano de resposta.

23 Cenários Modelo: As organizações com práticas melhores avaliam continuamente seus pontos fortes e fracos, criando cenários fundamentados em todos os processos de crises. Utilizar ferramentas de simulação da cadeia de suprimentos para simular o impacto das crises também é útil para aferir os níveis de risco de seus parceiros comerciais.

24 Desenvolver respostas: Respostas flexíveis utilizam capacidades da cadeia de suprimentos que não só gerenciam riscos, mas, simultaneamente, aumentam a habilidade competitiva de uma organização. Exemplos: Design de produto para a agilidade, práticas de fabricação comuns, flexíveis e prontamente transferíveis, redução de lead time, planejamento dinâmico de estoque, visibilidade da cadeia e formação multifuncional de funcionários.

25 Monitorar o ambiente de risco: O desafio é garantir que a resposta escolhida seja proporcional ao risco, tanto em termos de magnitude quanto de probabilidade. O perfil de risco de uma empresa está constantemente mudando: as condições econômicas e de mercado mudam, os gostos dos consumidores mudam, o ambiente regulador muda, assim como produtos e processos mudarão.

26 É essencial redesenhar o mapa de risco da empresa em conjunto. Parte do processo de mapeamento de risco inclui a identificação dos principais indicadores com base nas principais vulnerabilidades da cadeia de suprimentos. Esse sistema de alerta precoce ajuda a garantir que planos de contingência seja ativados tão logo quanto possível.

27 Embora uma avaliação detalhada da excelência de uma empresa em gestão de risco seja bastante complicada, uma simples autoavaliação pode identificar rapidamente as maiores lacunas. Referência: Preparing for evil, Harvard Business Review, abr. 2003, p

28 DICA