[11] Empreendedorismo CAPÍTULO UNIDADE II. O Plano de Negócios Visão conceitual Oficina do Plano de Negócios Parte I

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1 Empreendedorismo CAPÍTULO [11] O Plano de Negócios Visão conceitual Oficina do Plano de Negócios Parte I UNIDADE II

2 A matriz de SWOT e a avaliação estratégica Forças Fraquezas Competências básicas em áreas-chave Recursos financeiros adequados Liderança/ imagem de mercado Acesso a economias de escala Posicionamento competitivo Habilidades em inovação de produtos Oportunidades Mudanças de hábitos do consumidor Surgimento de novos mercados Expansão do mercado Desenvolvimento de novas tecnologias Falta de foco no negócio Instalações obsoletas Ausências de competências básicas Problemas operacionais internos Atrasos na tecnologia e nos processos Altos custos unitários Ameaças Mudanças de hábitos do consumidor Entrada de novos concorrentes com habilidade Elevação das vendas de produtos substitutos Desenvolvimento de novas tecnologias e obsolescência Após a avaliação dos itens apresentados no quadro ao lado e de outros itens que forem relevantes para a análise de sua empresa, pode-se analisar a interrelação entre forças e fraquezas, e oportunidades e ameaças; Ao fazer essa interrelação, estabelecem-se quatro regiões na matriz SWOT, relacionadas a cada par de relacionamentos, como no quadro do próximo slide; Fonte: LOBATO,

3 Fonte: LOBATO, A matriz de SWOT e a avaliação estratégica Avalie quais são as potencialidades de ações ofensivas, debilidades, capacidades defensivas e vulnerabilidades dessa empresa; As organizações, em geral, possuem suas atividades ou processos de negócios posicionados nos quatro quadrantes apresentados. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organização de maneira que os Fatores críticos de sucesso - FCSs se encontrem, prioritariamente, na região das potencialidades de ação ofensiva, evitando ao máximo a região das vulnerabilidades. Para tanto, também é necessário analisar o conjunto de atividades e processos de trabalho da organização, que se encontram representados através do conceito de cadeia de valor exposto por Porter.

4 Atividade de sala 3 U 2 Reflita sobre as perguntas a seguir, aplicando à sua empresa, para conhecer os seus FCSs: [1] Porque os clientes negociam conosco? [2] Por que os clientes compram os produtos e serviços pela primeira vez? [3] Quais são as vantagens que nós temos com relação aos nossos competidores e que podemos explorar ao longo do tempo? [4] quais são as atividades que nós realizamos e que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar? Fonte: LOBATO,2003.

5 Fonte: LOBATO, A matriz de SWOT e a avaliação estratégica Após a avaliação dos itens apresentados no quadro ao lado e de outros itens que forem relevantes para a análise de sua empresa, pode-se analisar a interrelação entre forças e fraquezas, e oportunidades e ameaças; Ao fazer essa interrelação, estabelecemse quatro regiões na matrix SWOT, relacionadas a cada par de relacionamentos, como no quadro do próximo slide;

6 A matriz de SWOT e a avaliação estratégica Oportunidades Forças 1. Alavancagem da capacidade ofensiva Fraquezas 3.Restrições ou debilidades Ameaças 2. Capacidades defensivas 4. Crise ou vulnerabilidade Ao quatro quadrantes servem como sinalizadores da situação da organização. No primeiro, tem-se a alavancagem na capacidade ofensiva, que representa as forças e as capacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas; O quadrante da crise ou vulnerabilidade representa a fraqueza da organização para lidar com as ameaças, podendo sinalizar uma fase de vulnerabilidade e declínio da organização; No quadrante de capacidades defensivas identificam-se as forças da organização que formam barreiras às ameaças do ambiente externo; e No quadrante restrições ou debilidades, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades; Fonte: LOBATO,

7 Fonte: LOBATO, A matriz de SWOT e a avaliação estratégica Concluída a análise estratégica, pode-se entender como as tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem ser relacionadas ao ambiente interno da organização; A partir daí, analisam-se as estratégias passíveis de implementação para o negócio; Veja o exemplo no próximo slide, inspirado na dinâmica competitiva do segmento de supermercados no Brasil.

8 Fonte: LOBATO, A matriz de SWOT e a avaliação estratégica

9 Fonte: LOBATO, A matriz de SWOT e a avaliação estratégica Avalie quais são as potencialidades de ações ofensivas, debilidades, capacidades defensivas e vulnerabilidades dessa empresa; As organizações, em geral, possuem suas atividades ou processos de negócios posicionados nos quatro quadrantes apresentados. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organização de maneira que os Fatores críticos de sucesso - FCSs se encontrem, prioritariamente, na região das potencialidades de ação ofensiva, evitando ao máximo a região das vulnerabilidades. Para tanto, também é necessário analisar o conjunto de atividades e processos de trabalho da organização, que se encontram representados através do conceito de cadeia de valor exposto por Porter.

10 Etapa 1 análise do ambiente Processo para monitorar o ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros; É o conjunto de todos os fatores, internos e externos, que podem influenciar o desenvolvimento obtido por meio da realização dos objetivos. Exemplos: COMPORTAMENTO DO MERCADO E DO CONSUMIDOR: tamanho do mercado; lealdade do consumidor; desenvolvimento de novos mercados; segmentação do mercado; CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS: Participação no mercado; Qualidade dos produtos Fluxo de caixa/investimento de capital bruto SOCIAL, ECONÔMICO E POLÍTICO: Decisões dos governos; Disponibilidade de energia; taxa de juros; FORNECEDORES: Principais mudanças na disponibilidade de matérias-primas 3 (CERTO & PETER, 2010)

11 As cinco forças competitivas de Michael Porter O principal objetivo da análise da indústria de Porter é prever o nível médio de lucratividade dos competidores, a longo prazo. Conhecer as forças competitivas ajuda o estrategista a elaborar estratégias para concorrer no ambiente dos negócios; A figura mostra os principais fatores que podem fazer com que as empresas se tornem mais poderosas ou não; Compradores [4] * Concorrentes na indústria [1] Entrantes potenciais Substitutos [3] Rivalidade entre as empresas existentes [2] Fornecedores [5]

12 Administração Estratégica A administração estratégica envolve três níveis de análise: O macroambiente da empresa O setor em que ela opera e A empresa em si O macroambiente Forças político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais O setor em que ela opera 5 forças competitivas A empresa em si Ambiente interno (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2010)

13 Administração Estratégica A administração estratégica envolve três níveis de análise: O macroambiente da empresa O setor em que ela opera e A empresa em si O macroambiente Forças político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais O setor em que ela opera 5 forças competitivas A empresa em si Ambiente interno (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2010) 1

14 Fonte: LOBATO, 2010 Processo de construção de cenários Pode ser feito um exercício no sentido de compreender as tendências e seus impactos nas empresas e nos negócios. Tente responder a algumas questões centrais, a partir de grandes temas: ECONOMIA: Quais são as tendências com relação à política de crédito e de juros? Quais são as tendências quanto à taxa de câmbio, exportação e importação e o quanto isso poderá as organizações? [juros e dólar] RELAÇÕES TRABALHO / CAPITAL: Quais são as principais competências requeridas do trabalhador do século XXI? [generalista; trabalho em equipe; inovador] Quais são as tendências relativas às formas de participação do trabalho na gestão e nos destinos das organizações do país? [acionista] CONSUMIDORES, MERCADOS E PRODUTOS: Quais são as expectativas e comportamentos dos consumidores em relação aos produtos/serviços e o quanto isso afetará os negócios? Quais serão as tendências dominantes em termos de desenvolvimento de novos produtos e serviços? [consumidor mais informado e mais exigente]

15 Fonte: LOBATO, 2010 Processo de construção de cenários CONSUMIDORES, MERCADOS E PRODUTOS: Quais são as expectativas e comportamentos dos consumidores em relação aos produtos/serviços e o quanto isso afetará os negócios? Quais serão as tendências dominantes em termos de desenvolvimento de novos produtos e serviços? [consumidor mais informado e mais exigente] Exemplos: Homens estão começando a gostar de comprar roupas FONTE: EXAME Homens acompanham as mulheres no Supermercado: 50% O homem tem o tíquete médio mais elevado, compra mercadorias de maior valor agregado, e tende a ser mais racional na hora da compra O homem visa mais o custo-benefício do que marca e outros aspectos que são importantes para as mulheres FONTE: Revista SuperHiper

16 Processo de construção de cenários SOCIEDADE E POLÍTICA: Quais são as tendências relativas à proteção do meio ambiente e da população em geral? [retorno de equipamentos eletrônicos] O que os três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) poderão realizar para contribuir para o ambiente de negócios mais propício à prosperidade do país? [vide RNKG Doing Business; Lei Geral das MPEs] TECNOLOGIA: Como os relacionamentos com os consumidores e fornecedores serão impactados pelos avanços da tecnologia? [conveniência; mobilidade; digitalização da música e da fotografia] Que transformações ocorrerão na organização dos processos de trabalho? [automatização de processos: montadoras de automóveis; panificação] Fonte: LOBATO, 2010

17 Processo de construção de cenários TECNOLOGIA: Como os relacionamentos com os consumidores e fornecedores serão impactados pelos avanços da tecnologia? A plataforma de informaticidade vem se acelerando: em 45 anos, entre 1965 e 2005, a capacidade computacional de comunicação e controle cresceu em 1 bilhão de vezes, ao mesmo custo; Esse fenômeno deve acontecer, novamente, até (Silvio Meira) Fonte: LOBATO, 2010

18 Análise do Ambiente externo (Macroambiente): segmentos e elementos * O passo seguinte é identificar as oportunidades ou as ameaças que podem surgir como consequencia das tendências identificadas; As oportunidades são fatos ou situações que podem contribuir positivamente para o exercício da missão e o alcance da visão da empresa; As ameaças são as situações que podem prejudicar o exercício de sua missão e o alcance da visão da organização; Segundo Naisbitt (1990), conhecer e acompanhar de perto as megatendências é um requisito essencial das empresas que buscam a excelência dos resultados, e não apenas a sobrevivência. A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negócios está tomando é o grande diferencial; Fonte: LOBATO, 2010

19 8 Pontos fortes Formulação de Estratégias Empresariais Considerações para a análise de fatores internos e externos Essa abordagem tenta equilibrar os pontos fortes e fracos internos da organização com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresente; e sugere que a principal questão enfrentada pela organização pode ser isolada através de uma cuidadosa análise de cada um dos quatro elementos citados; O autor sugere as questões listadas podem ajudar diretamente na avaliação desses fatores, desde que sejam respondidas adequadamente; É necessário avaliar e determinar a importância relativa de cada uma das questões colocadas, e seu impacto potencial sobre a formulação da estratégia, considerando, ainda, se a estratégia está sendo formulada em nível organizacional, de negócios ou funcional; Pontos fracos Uma competência distintiva? Direção estratégica não é clara? Recursos financeiros adequados? Instalações obsoletas? Fonte: CERTO, 1993 Líder reconhecido de mercado? Falta de talento e profundidade administrativa? Dona da tecnologia? Falta de experiência ou competência-chave?

20 Análise do Ambiente externo (Macroambiente) As organizações precisam mapear as evoluções do ambiente geral (externo) ou Macro Ambiente, para se antecipar as possíveis oportunidades e ameaças aos resultados desejados, que foram definidos a partir da visão, missão e objetivos empresariais. É necessário identificar o que é relevante para a construção do futuro da organização. Para lidar com as incertezas (Schwartz, 1991) em um mundo cheio de complexidade, a empresa deve estar atenta às mudanças aceleradas e às tendências que influenciam o futuro de forma decisiva. Assim, estará mais preparada para construir uma organização do futuro nesse ambiente. O ambiente geral é constituído de 4 ambientes a serem estudados pelos estrategistas: Demográfico Econômico Sociopolítico - Tecnológico * Fonte: LOBATO, 2010

21 Análise do Ambiente externo (Macroambiente) A definição do escopo da análise do ambiente geral depende da abrangência necessária ao trabalho que a empresa pretende desenvolver. Por exemplo, se a empresa está analisando estratégias de defesa contra um novo entrante no segmento no Nordeste, o escopo estará definido na região e suas especificidades. Mas se está analisando a atuação global de um grande fabricante, deve ficar atenta aos fatores globais e às empresas consagradas em vários países ou até continentes; Fonte: LOBATO, 2010

22 Fonte: LOBATO, 2010 Análise do Ambiente externo (Macroambiente): segmentos e elementos

23 Análise do Ambiente externo (Macroambiente): Desenvolvendo cenários Os cenários são desenhados a partir de estudos das tendências que impactam o ambiente geral e o setorial. Pegue o exemplo de algumas tendências relevantes para a sociedade brasileira. Estamos observando o aumento da longevidade, seguindo a tendência mundial de envelhecimento da população, de tal modo que se prevê, para 2020, que a proporção de pessoas com mais de 60 anos tem grande probabilidade de ser maior do que das pessoas com menos de 15 anos. Esse cenário apresenta oportunidades ou ameaças para quais empresas? A queda de natalidade vai diminuir a demanda por produtos dirigidos aos jovens? A longevidade será uma ameaça às seguradoras ou a previdência privada? Que oportunidades e ameaças sua empresa enxerga diante desse cenário? E como sua empresa deve reagir a essa tendência? Fonte: LOBATO, 2010

24 Análise do Ambiente externo (Macroambiente): segmentos e elementos * Elaborar cenários é construir ligações coerentes de hipóteses. É impossível acertar exatamente o que vai acontecer, mas é relevante identificar possíveis situações, de maneira que a organização possa se preparar para elas. Isso estimula o raciocínio dos estrategistas para lidar com incertezas. A atividade da construção de cenários deve ser constante, para que a empresa perceba o mais rápido possível o surgimento de novos fatores importantes para o futuro. Os estrategistas costumam elaborar três cenários: O otimista, o intermediário e o pessimista. Fonte: LOBATO, 2010

25 Fonte: LOBATO, 2010 Tendências mundiais que estão impactando a maneira de fazer negócios As tendências podem causar o fechamento de empresas centenárias ou dar oportunidade ao surgimento de novas atividades e empresas As tendências podem provocar mudanças na competição, nos mercados, produtos e organizações, de modo que é necessário estar atento e formular planos de ação para lidar com o ambiente de constante mudança.

26 A construção de cenários * A construção de cenários é importante porque ao estrategista agir de acordo com futuros prováveis; basicamente, é uma ferramenta para a discussão de ideias que estimula a criação de um sistema estruturado para monitorar tendências e eventos importantes. Os cenários ajudam a identificar o ponto futuro em que deverão ser tomadas decisões relevantes. O próximo quadro mostra etapas que podem ser organizadas para a viabilização da construção de cenários Fonte: LOBATO, 2010

27 Processo de construção de cenários Fonte: LOBATO, 2010

28 Identificação das potencialidades e das fragilidades da organização Fatores críticos de sucesso [FCSs]: As forças e fraquezas principais levam a empresa a identificar os fatores críticos de sucesso - FCSs da organização, considerando o ambiente de negócios e as especificidades do setor onde a organização atua. O objetivo das ferramentas FCSs priorizar as atividades-chave do negócio as quais precisam ser muito bem realizadas para que a organização atinja os resultados desejados. Assim, é necessário concentrar as energias da organização para que os FCSs se transformem em pontos fortes. É necessário considerar a correlação entre o conceito de FCSs e o de capacidade. A empresa deve identificá-los e gerenciá-los de forma eficaz. Exemplo: para uma rede de eletrodomésticos, o crédito ao consumidor pode representar uma alavanca de sucesso; assim, será vital construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da concessão de crédito capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito e pessoas capacitadas para a operacionalização; Daí se percebe a importância, para o negócio, de conhecer os FCSs, a partir do que a empresa poderá alavancar uma série de estratégias vencedoras e auferir vantagens competitivas sustentáveis. Fonte: LOBATO,

29 A matriz de SWOT e a avaliação estratégica A análise dos fatores críticos de sucesso FCS contribuirá de forma definitiva para a construção da análise de SWOT (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) da organização. A avaliação estratégica realizada a partir da matriz de SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Permite relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. Uma série de características deve ser observada na análise da matriz SWOT de uma organização. O próximo slide é inspirado na dinâmica competitiva do segmento de supermercados no Brasil. Fonte: LOBATO,

30 1 Análise SWOT Segundo WRIGHT et alli (2000), o propósito de uma empresa pode ser conceitualizado no contexto da análise SWOT [ou FOFA] STRENGHTS=pontos fortes WEAKENESSES=pontos fracos OPORTUNITIES=oportunidades THREATS=ameaças em relação a seus concorrentes do ambiente externo O objetivo da análise SWOT é permitir que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças do ambiente; *

31 Oportunidades e ameaças (Ambiente externo) * É fundamental identificar as oportunidades ou as ameaças que podem surgir como consequencia das tendências identificadas; As oportunidades são fatos ou situações que podem contribuir positivamente para o exercício da missão e o alcance da visão da empresa; As ameaças são as situações que podem prejudicar o exercício de sua missão e o alcance da visão da organização; Segundo Naisbitt (1990), conhecer e acompanhar de perto as megatendências é um requisito essencial das empresas que buscam a excelência dos resultados, e não apenas a sobrevivência. A capacidade de entender os rumos que o ambiente de negócios está tomando é o grande diferencial; Fonte: LOBATO, 2010

32 Fonte: LOBATO, A matriz de SWOT e a avaliação estratégica

33 1 Ambiente interno: recursos da empresa, missão e objetivos É a oportunidade de revelar, também pontos fortes que ainda não foram plenamente aproveitados, assim como identificar pontos fracos que podem ser corrigidos. Quando a empresa contrapõe as informações sobre o ambiente com as capacidades da empresa, poderá formular estratégias realistas para que os seus objetivos sejam atingidos. A empresa procura enfatizar os seus pontos fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos.

34 1 Ambiente interno: recursos da empresa, missão e objetivos

35 1 Ambiente interno: recursos da empresa, missão e objetivos Os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos. Incluem os recursos humanos: experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários da empresa); recursos organizacionais: sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de compras e materiais, produção e operações, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informação e sistemas de controle; recursos físicos: instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia. *

36 1 Ambiente interno: recursos da empresa, missão e objetivos Esse passo do processo estratégico estabelecer a missão e os objetivos da organização exige que a administração determine a orientação que a empresa deve tomar dentro de seu ambiente externo. A menos que a administração e o conselho de administração, com insumos dos diversos stakeholders tenham delineado claramente o propósito da empresa, será difícil determinar a orientação para a empresa. A empresa privada se destina a criar riqueza para os seus acionistas, por via da satisfação das necessidades e expectativas de vários stakeholders. Tony Anderson, da H.B. Fuller, diz que o objetivo de uma empresa é fazer dinheiro para os seus acionistas, mas se ela tem clientes e funcionários felizes, a compensação dos acionistas virá automaticamente.

37 Atividade de Sala Atividade de Sala: análise de SWOT Formar grupos Escolher um negócio dentre os participantes do grupo Definir OPORTUNIDADES e AMEAÇAS FORÇAS e FRAQUEZAS 1