GESTÃO DA INSATISFAÇÃO

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1 GESTÃO DA INSATISFAÇÃO Mércia Cristina Nascimento Silva (1) Advogada. Bacharel em Direito pela Universidade Ibero Americana (Unibero). Representa a Unidade Metropolitana Norte da Companhia de Saneamento Básico do Estado de São - Sabesp nos processos de ouvidoria, demandas de usuários nos órgãos de defesa do consumidor, secretarias e órgãos municipais e estaduais e demais órgãos externos de relacionamento com o usuários. Endereço (1) : Rua Conselheiro Saraiva, 519 prédio 4 - Santana São Paulo - SP - CEP: Brasil - Tel: +55 (11) merciacristina@sabesp.com.br RESUMO A sistemática desenvolvida neste trabalho tem como foco a excelência na gestão do relacionamento com os usuários e permeia todos os processos da Sabesp visto que a razão de existir dos serviços de saneamento é o cidadão. Para favorecer o compartilhamento de informações das reclamações dos usuários, tomada rápida de decisões, ações corretivas e melhorias nos processos, foi criada uma estrutura de análise crítica com apoio de ferramentas que atendem demandas dos canais primários de relacionamento, órgão regulador (Arsesp), pesquisas pós serviço, relatório voz do cliente entre outros. O objetivo do trabalho é criar um ambiente favorável a mudanças, melhorias nos serviços prestados e monitoramento da comunicação de problemas. As propostas de ações das áreas demandadas, bem como os resultados alcançados são apresentados para conhecimento de toda força de trabalho e cabe às lideranças avaliarem se estas ações serão tratadas como corretivas e pontuais ou serão adotadas como padrão. Os serviços de saneamento têm como característica a continuidade e dependência dos usuários para as atividades básicas. O impacto de qualquer interrupção é grande e pode comprometer a confiança dos usuários. Compartilhar informações permite decisões rápidas e evita prejuízos para a empresa e usuários, sobretudo em situações de urgência e emergência. Palavras-chave: Insatisfação de clientes; gestão do relacionamento com o cliente; satisfação de clientes. ASSEMAE - Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento 1

2 INTRODUÇÃO/OBJETIVOS A Unidade de Negócio Norte da Diretoria Metropolitana da Sabesp denominada nesta escrita como MN - utiliza, desde 2001 o modelo gerencial com os Critérios do Modelo de Excelência da Gestão - MEG - da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ - como balizador de suas práticas na busca contínua por melhoria tendo sido reconhecida como destaque no Critério Clientes do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ - nos ciclos de 2009 e 2012, Vencedora do PNQ em 2013 e Vencedora do PNQS (Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento) - nível IV. Este trabalho atende a Visão de Futuro da Sabesp, qual seja: Em 2018 ser reconhecida como empresa que universalizou os serviços de saneamento em sua área de atuação, com foco no cliente, de forma sustentável e competitiva, com excelência no atendimento ao cliente. Está em consonância com as diretrizes organizacionais nos três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional. É no Planejamento Operacional que a MN promove a identificação e desenvolvimento das mudanças culturais e avaliação dos cenários internos e externos para definir sua estratégia. A solução apresentada neste trabalho é relevante para a Sabesp, pois atende aos anseios e diretrizes da prestação de serviços em saneamento pois busca a excelência na gestão dos serviços e comunicação de problemas, agilidade nas soluções e informações aos usuários respeitando assim o interesse público dos serviços prestados. No desenvolvimento deste trabalho verificou-se, de um modo geral, que há muitas práticas voltadas para satisfação dos usuários, mas poucas para insatisfação. A relevância para o setor fica evidenciada pela própria abrangência pois este trabalho foi reconhecido e disseminado nas Unidades de Negócio da Diretoria Metropolitana de São Paulo que possui ligações ativas e população atendida estimada pessoas. Foi adotada por outra Diretoria que atende toda a baixada Santista possui ligações ativas e população atendida pessoas e pelo Call Center que atende em média chamadas/mês. A relevância para o setor também se evidencia pelo interesse de outras empresas em conhecer a prática, como exemplo apresentação ao Semae (Serviço Municipal Autônomo de Água e Esgoto de São José do Rio Preto) em Como forma de compartilhar conhecimento com organizações externas, em abril de 2013 a Sabesp escolheu esta prática para disseminar no Fórum de Boas Práticas da FNQ em Florianópolis/SC. A prática envolve todos os colaboradores pois atende desde a Missão, Visão de Futuro, Valores e Diretrizes Estratégicas da MN e Sabesp: 1 Universalização e Qualidade; 2 Proatividade nos Relacionamentos; 3 Crescimento com Sustentabilidade Econômico-financeira; 4 Integação e Inovação; 5 Sustentabilidade Socioambiental; 6 Capital Humano como Força Competitiva. ASSEMAE - Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento 2

3 METODOLOGIA A oportunidade de melhoria na gestão foi identificada no ciclo de Planejamento Operacional 2011/2012 quando se concluiu que não existia na Sabesp uma definição para insatisfação, quais seus canais de origem, sistemática para utilização dessas informações em análise comparativa e uso corretivo/preventivo na melhoria dos processos. Esta prática é embasada no MEG (FNQ) e internamente em três padrões de trabalho (procedimentos): PO-MR Pesquisa Pós-serviço, PO-MR Gestão das Necessidades dos Clientes e PO-MR0126 Pesquisas de Satisfação dos Clientes e Imagem e Pesquisas Pontuais. O propósito foi definir conceito, sistemática própria para análise conjunta dos problemas indicados nas manifestações de insatisfação e interação entre práticas. Para análise de cenário foi utilizada a Matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) com base nos dados das pesquisas de satisfação, dados de insatisfação dos clientes, demandas de partes interessadas, resultados de desempenho, estudos e projetos. O planejamento das ações e a definição das diretrizes de trabalho foram desenvolvidas por Equipe com representantes de todos os processos da Diretoria Metropolitana da Sabesp. Para análise do problema foram utilizadas as ferramentas: matriz SWOT, a planilha 5W2H, diagrama de Pareto, Curva ABC e Brainstorming - Diagrama de Ishikawa. A prática envolveu todos os níveis de hierarquia na administração, desde Diretor e Superintendentes, pois foi adotada corporativamente, assim como o corpo gerencial, encarregados nas áreas, colaboradores e mão de obra contratada. No levantamento de causas e efeitos utilizou-se o Diagrama de Ishikawa. Para alguns processos, como por exemplo, ações de corte/supressão e os Polos de Manutenção foi feito brainstorming específico para dar ênfase na categorização de urgências e emergências e atenção aos prestadores de serviços. A Sabesp utiliza a metodologia VRIO (acróstico das palavras: Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização) para identificar conhecimentos críticos que merecem ser retidos na empresa. Dentre os conhecimentos identificados como críticos está a gestão das insatisfações. Foi criado um grupo para desenvolver cursos e reter os conhecimentos adquiridos com a prática. O projeto já está na fase de desenvolvimento do 2º módulo e utiliza o software CAPTIVATE para montar vídeos aulas. O módulo básico já pode acessado por toda a força de trabalho. Com o envolvimento da Alta Administração e área de Tecnologia da Informação, foi possível desenvolver a ferramenta on line (STIC Sistema de tratamento das insatisfações de clientes). Etapas do processo 1.1 Planejamento Operacional matriz Swot para fortalecer os pontos positivos e reduzir riscos. 1.2 Pesquisa de práticas externas e internas - site da ANA Agência Nacional de Águas; site da FNQ; banco de boas práticas da Sabesp e empresas consideradas de referência. ASSEMAE - Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento 3

4 1.3 Apresentação do resultado na RAC Manifestação de Clientes tomada de decisão. 1.4 Plano de ação (modelo 5W2H). Cronograma, indicadores, referenciais comparativos e documentação (atas e pautas). 1.5 Pesquisas teóricas: Norma ABTN NBR ISSO Gestão da qualidade Diretrizes para tratamento de reclamações nas organizações. Nas referências bibliográficas foram analisadas as considerações de Philip Kotler 1 : dos clientes que registram uma reclamação, entre 54% e 70% voltarão a fazer negócios com a empresa se suas reclamações forem resolvidas. O percentual chega a espantosos 95% se eles sentirem que foram atendidos rapidamente. Entretanto, 95% dos clientes insatisfeitos sequer relata sua insatisfação para a empresa, simplesmente vão embora e não voltam mais. Mas os que procuram expressar seu descontentamento devem ser tratados como reis. Assim sendo, satisfação e insatisfação não são complementares. A insatisfação não é mera subtração da satisfação medida por pesquisas ela é manifestada e relevante na gestão. 2ª Etapa: Desenvolvimento do sistema STIC e treinamento para as partes interessadas. 2.1 Desenho das necessidades da ferramenta, atividade realizada por equipe multidepartamental. 2.2 Treinamento dos colaboradores. Treinados representantes nas áreas para disseminar a prática. 3ª Etapa: disseminar a mudança cultural, formas de controle e ganhos para os processos da MN. 3.1 Visita em todas as áreas para disseminar cultura: Compartilhar e envolver. 4ª Etapa: Estabelecer itens de controle acompanhados nos sistemas VGPLAN e DOCAction (não conformidades,desvios de metas). Esta etapa contou com o apoio da área de qualidade. 5ª Etapa: Disseminar na Diretoria Metropolitana, Regional e Presidência (ouvidoria). Para garantir padrão de trabalho foram criados fluxos para cada um dos canais de entrada de insatisfação. Melhorias decorrentes da prática: neste momento de crise hídrica, desenvolvidos mapas temáticos de reclamações de falta de água que utilizam dados para propor melhorias emergenciais. RESULTADOS Pode ser observado na Tabela 1 o quão valioso é investir na excelência da gestão no saneamento. Os resultados apresentados impactam diretamente na satisfação e confiança dos cidadãos com os serviços prestados. Os três primeiros resultados referem-se às insatisfações manifestadas na Fundação Procon. Para uma empresa que presa pela eficiência na gestão, não é bom que seu usuário busque intermediação de um órgão externo para solução de conflitos. Da mesma forma, as insatisfações manifestadas no órgão regulador e o atendimento aos prazos dos 1 KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. Prentice Hall Brasil, 2006, 12a edição. ASSEMAE - Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento 4

5 serviços regulados, além do desgaste com o usuário com o não atendimento de prazos e falha na comunicação de problemas, há risco de sanção pecuniária em caso de procedência da manifestação. O índice de pronto atendimento demonstra os casos em que o usuário precisa manter novo contato antes do atendimento, são as reincidências. Nenhum usuário se sente satisfeito em ter que ligar para uma empresa para lembrar que precisa ser atendido. Para este indicador, a MN tem índices de excelência com 99% de atendimento. Por fim, a satisfação pós serviço demonstra a qualidade do atendimento. Tabela 1 Resumo dos resultados obtidos no estudo. Indicador Antes da prática (2010) Após a prática (2014) Evolução (%) Nº Insatisfações (CIP) - PROCON Nº Reclamações Ranqueadas - PROCON Nº de audiências no Procon Nº Reclamações Registradas na Agência Reguladora (unidade) Índice de Atendimento aos Prazos dos Serviços Regulados (%) 80,3 92, Índice de Pronto Atendimento (%) Satisfação Pós Serviço (%) Evolução dos resultados tangíveis, obtidos com a adoção da prática estão dispostos nas Figuras a seguir. Os gráficos dispostos nas Figuras 1a, 1b e 1c representam os resultados positivos da MN a respeito das insatisfações manifestadas no Procon. É possível verificar nos dados históricos que a prática contribui para a tendência favorável dos resultados. Figura 1 - Evolução das reclamações no Procon (a); evolução das reclamações Procon que evoluiram para audiência (b) e Reclamações Procon consideradas fundamentadas (c) Na Figura 2a é possível verificar a melhora significativa no atendimento aos prazos dos serviços regulados. Na Figura 2b estão os resultados do indicador de insatisfação/ligação. Neste indicador é possível verificar o impacto da crise hídrica. ASSEMAE - Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento 5

6 Figura 2 - Evolução do atendimento aos prazos da Arsesp (a); Comparativo 2013/2014: insatisfações por ligações ativas (b). Na Figura 3 está o resultado histórico do insdicador que mede a satisfação pós serviço. Na MN está o Sistema Cantareira que apresentou níveis críticos na atual crise hídrica da região sudeste. Ainda assim verifica-se bons resultados na satifação com os serviços executados. Destaca-se o trabalho dos técnicos comunitários que estiveram próximos das lideranças nos bairros repassando informação e na entrega de caixas d água para imóveis sem reservação. Figura 3 - Índice de satisfação pós serviço (pesquisa realizada com clientes que solicitaram serviços à MN) DISCUSSÃO Para a MN, a marca é considerada ativo intangível e, sendo forte, proporciona credibilidade para o estabelecimento de parcerias e expansão de relacionamentos. Também é ativo intangível a busca pela excelência em gestão, valores desenvolvidos neste trabalho. Com o uso de mão de obra própria para desenvolver este trabalho, a MN reconhece, estimula e desenvolve o capital humano que é outro ativo intangível. ASSEMAE - Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento 6

7 Uma forma de aferir resultados intangíveis são os reconhecimentos, conforme ilustrado nas imagens da Figura 4. A prática foi apresentada no Fórum de Boas Práticas da Fundação Nacional da Qualidade 2013 Premiada no Programa Colaborador Destaque da Superintendência da OC em 2013; Premiada no Programa Melhores Práticas da Diretoria Metropolitana da OC em 2014; Finalista do IGS (Inovação da Gestão do Saneamento) PNQS em 2014; Reconhecida nas avaliações do PNQ e PNQS ciclo Premiação IGS PNQS Premiação Colaborador Destaque Fórum Boas Práticas FNQ Figura 4 - Reconhecimentos e premiações obtidos com o trabalho CONCLUSÃO Um dos resultados importantes que impacta na imagem da Sabesp é a redução de Reclamações, audiências e ranking Procon. Em 2014, a MN teve um dos seus momentos mais difíceis com o período da crise hídrica, uma situação de excepcionalidade, com a maior seca em mais de 80 anos. Ainda assim não utilizou a crise para justificar e deixar de lado esforços na busca da excelência no atendimento. Manteve firme seus propósitos com o desenvolvimento e manutenção de práticas como a gestão da insatisfação. Como resultado deste trabalho intenso e continuamente aprimorado na prestação de serviço de qualidade aos usuários, a Sabesp não consta, pelo 5º ano consecutivo, na lista das 50 empresas com mais reclamações no Procon São Paulo. É uma honra para todos os colaboradores poder compartilhar este e outros resultados aqui apresentados. Somente com motivação, bom ânimo e empatia com as dificuldades de cada cidadão há como vencer nas adversidades e ainda colher bons resultados. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Fundação Nacional da Qualidade - Critérios de Excelência Avaliação e Diagnóstico da Gestão Organizacional 20ª edição. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. Prentice Hall Brasil, 2006, 12a edição. ASSEMAE - Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento 7