TQM GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL (capítulo 03)

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1 Operacional Tático Sustentabilidade Serviços Estratégico TQM GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL (capítulo 03) Histórico e Perspectiva Estratégica da PRINCÍPIOS Gerenciamento das Diretrizes TQM / Seis Sigma / ISO 9000 Gestão por Processos SISTEMAS Gerenciamento da Rotina Custos da Ferramentas da CEP FERRAMENTAS Geral Modelo Geral de Gestão da Específico CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE E A EVOLUÇÃO PARA A QUALIDADE TOTAL: Desde o desenvolvimento da norma ABNT.NBR.ISO.8402:1994, a Gestão da consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação a qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade. A figura abaixo ilustra a relação entre a definição da qualidade estabelecida pela NBR.ISO.9000:2008, seguido pela necessidade de trazer essa definição para a operação organizacional, por meio da gestão da qualidade. Habilidade de um conjunto de características de um produto, processo ou sistema em entender aos requisitos dos clientes e outras partes interessadas QUALIDADE Atividades coordenadas para controlar uma organização com relação à qualidade GESTÃO DE QUALIDADE Planejamento da Controle da Garantia da Melhoria da Estabelecer os objetivos, processos e recursos para cumprir os objetivos da qualidade Cumprir os objetivos e requisitos da qualidade Prover confiança que os requisitos da qualidade são cumpridos Aumentar a eficácia e eficiência Interrelação entre o Conceito de, Gestão da e os elementos que a compõem A partir desse conceito da gestão da qualidade e das inter-relações mostradas na figura, a questão que surge é o que vem a ser então a qualidade total. De acordo com a NBR.ISO.8402:1994, significa o modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e sociedade. Porém, para se chegar a esse conceito estabelecido em uma norma internacional, foram necessários muitos anos e a proposição de diversos modelos de gestão. Mesmo hoje não existe um modelo de gestão que seja universal. A origem da qualidade total remonta à década de 1950, desencadeando o conceito do que viria a tornar-se duas correntes similares, porém diferenciadas, do TQC: a visão japonesa conhecida como controle da por Toda a Empresa ou Controle da Amplo Empresarial e a visão norte americana do TQC: estabelecida principalmente por Armand Feigenbaum que tornou-se conhecido por ser o primeiro a tratar a qualidade de forma sistemática nas organizações, formulando o sistema de Controle Total da. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 1

2 O CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL TQC: Na visão japonesa, as atividades relacionadas ao controle da qualidade podem ser divididas em cinco períodos distintos: de 1945 a 1955, de 1955 a 1965, de 1965 a 1975, de 1975 a 1988 e de 1988 até os dias de hoje. A tabela abaixo apresenta uma síntese desses períodos. Período Cenário Práticas de Controle da 1945 / 1955 Japão pós guerra, revitalização da indústria (produção de 10% do nível antes da guerra) Busca de uma inspeção mais eficiente; seleção de produtos aceitáveis do restante; introdução dos princípios do controle da qualidade e aprendizado sobre os métodos estatísticos disseminados por Deming 1955 / 1965 Esforços de reconstrução da indústria Inserir qualidade nos processos (prevenção); introdução dos círculos de controle da qualidade (CCQ) e de procedimentos para especificação da produção e padrões operacionais, além de capacitação dos funcionários 1965 / 1975 Crescimento industrial moderado, desacelerado pela crise do petróleo na década de / 1988 Crescimento industrial acentuado (como ameaça para a indústria americana e européia em vários setores) Melhorar a qualidade e promover conscientização ambiental e contribuir com responsabilidade social; desenvolvimento de métodos para redução de custos; surgimento do Controle de por toda a Empresa, parte vital do TQC e introdução do gerenciamento pelas diretrizes Disseminação dos princípios do TQC, advindos da indústria manufatureira para outros setores industriais; disseminação no mundo por meio de conferências e introdução de diversos cursos de capacitação 1988 até os dias atuais Busca de maior competitividade em face das respostas de outros países, particularmente os Estados Unidos As normas internacionais de garantia da qualidade (série ISO 9000) e normas setoriais (do setor de telecomunicações, QS 9000 e ISO.TS do segmento automotivo); introdução do prêmio japonês da qualidade em 1995 Evolução do controle da qualidade no Japão Um dos marcos no final da década de 1960 foi a introdução do Controle de por toda a Empresa. Kaoru Ishikawa considera o controle da qualidade como o desenvolvimento, o projeto, a produção, o marketing e os serviços com o melhor custo benefício para que os clientes venham a adquirir os produtos com satisfação. Ele ainda acrescenta que para atingir esses objetivos, todas as partes de uma organização necessitam funcionar de forma conjunta. Em essência o TQC tem como requisitos o envolvimento de todas as áreas funcionais nas atividades direcionadas à obtenção da qualidade, além da melhoria da qualidade e utilização de métodos estatísticos. O TQC é um compromisso para a qualidade total, enaltecendo o envolvimento e comprometimento dos funcionários com essa prática, aliado ao apoio da alta direção da empresa. Estudos comparativos conduzidos em meados da década de 1990 mostram a diferença entre estatísticas no Japão e nos Estados Unidos com relação às sugestões feitas pelos funcionários visando a melhoria contínua. A tabela mostra o resultado em benefícios diretos e indiretos para a empresa, decorrentes do maior comprometimento dos funcionários. Estados Unidos Japão Número de sugestões por funcionário / ano 0,21 25,00 Sugestões aproveitadas 35 86,1 Participantes com pelo menos 1 sugestão / ano 8 68 Prêmio por sugestão (US$) 461,00 3,55 Economia por funcionário (US$) 430, ,00 Economia por sugestão (US$) 6.680,00 143,00 Diferença entre Estados Unidos e Japão em sugestões de melhoria Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 2

3 A VARIANTE VOLTADA PARA A GESTÃO: TQM GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL: A evolução do TQC Controle da Total, resultou no TQM Gestão da Total, que foi um termo que surgiu da metade da década de A ideia central do TQM é que a qualidade esteja presente na função de gerenciamento organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, não se limitando às atividades inerentes ao controle. Comparativamente ao TQM, o TQC não inclui alguns elementos que são parte dos princípios do TQM, como por exemplo, o relacionamento com os fornecedores. Do final da década de 1980 até meados da década de 1990, diversos estudos indicaram elementos, considerados como fatores críticos que devem estar presentes no TQM. Os elementos mais comuns nos estudos e sua respectiva descrição estão na tabela abaixo. Elemento Liderança e apoio da alta direção Relacionamento com os clientes Gestão da força de trabalho Relação com os fornecedores Gestão por processos Projeto de produto Fatos e dados da qualidade Descrição Prover liderança no processo de mudança e motivação da força de trabalho da organização. Deve também promover e estimular as práticas e abordagens direcionadas ao TQM Concentrar as atividades com foco nos clientes e estabelecer canais de comunicação, visando a levantar suas necessidades e níveis de satisfação, promovendo um entendimento sobre os clientes Aplicar os principios da gestão de recursos humanos, com base em um sistema de trabalho em equipe, processo de recrutamento e seleção, capacitação e treinamento Utilizar práticas de seleção e qualidade de fornecedores, bem como meios de medição de desempenho. Estabelecer relação de longo prazo com os fornecedores, visando à colaboração mútua, além de buscar melhoria da qualidade dos produtos Definir processos-chave da organização, promover práticas preventivas, autoinspeção, utilizando planos de controle e utilização de métodos estatísticos na produção Envolver todas as áreas funcionais no processo de desenvolvimento de produto, visando a desenvolver um produto que venha a satisfazer os requisitos dos clientes Disponibilizar os dados e informações relativas à qualidade, como parte de um sistema de gestão transparente e de fácil visualização. Registros sobre indicadores da qualidade, incluindo índices de refugo, retrabalho, dados de garantia, custos da qualidade, entre outros Elementos de TQM MODELOS DE TQM: Na tentativa de representar o que constitui o TQM, alguns modelos são apontados: A visão de Lascelles e Date autores do livro: A Estrada da. O modelo de Shiba autor do livro: Quatro Revoluções da. O modelo Zaire autor do livro: TQM para Engenheiros. A VISÃO DE LASCELLES E DALE: O livro A estrada da considera o TQM como uma evolução da qualidade ao longo do tempo. Essa evolução apresenta as fases de inspeção, controle estatístico da qualidade e garantia da qualidade. A intenção é mostrar qua a qualidade vem evoluindo de forma mais intensiva ao longo das décadas, desde o final do século XVIII, com o advento da Revolução Industrial. As fases evolutivas compreendem uma maior ênfase em: inspeção, controle estatístico da qualidade e garantia da qualidade, chegando finalmente a gestão da qualidade. É importante notar que essas fases são excludentes, e sua delimitação temporal é aproximada. Surgimento da inspeção como atividade formal Taylor especifica a inspeção como uma das atividades funcionais da fábrica Inspeção Inspeção com uso de métodos estatísticos Controle Estatístico da / Garantia da Inspeção por amostragem TQC - Estados Unidos, 1956 por toda a Empresa Japão, 1968 Custo da, 1951 Confiabilidade, 1957 Gestão da TQM, 1986 ISO 9000, 1987 ISO 9000, 1994 ISO 9000, 2000 Final do Século XVIII Abordagem Corretiva e localizada Abordagem Preventiva e Sistêmica Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 3

4 Completando as fases evolutivas da qualidade, a figura abaixo ilustra a visão do TQM segundo os dois autores do livro. A ideia é ilustrar que as atividades inerentes à inspeção estão presentes no controle da qualidade, que por sua vez está inserido na garantia da qualidade, e todos eles fazem parte da gestão da qualidade total. Controle da Inspeção Gestão da Total Garantia da Gestão da Total Garantia da Controle da Inspeção Desenvolvimento das diretrizes Gestão por processos Medição de performance Envolvimento dos clientes Envolvimento dos fornecedores Planejamento da qualidade Custos de qualidade FMEA Sistema de qualidade Dados de processos Manual da qualidade Introdução de meios de controle Estatística básica Ações corretivas Identificar não conformidades Visão evolutiva para o TQM O MODELO DE SHIBA: O livro Quatro Revoluções da defende que o TQM é um sistema em evolução, por meio da melhoria contínua de produtos e serviços, na busca do aumento da satisfação dos clientes. Ele considera quatro elementos fundamentais para a qualidade: 1. Foco nos clientes. 2. Melhoria contínua. 3. Participação total. 4. Entrelaçamento social e atividade com foco na qualidade TQM. A representação desses quatro elementos principais denominados como revoluções, são ilustrados abaixo através de um modelo denominado pelo autor como modelo WV. Foco nos Clientes Melhoria Contínua TQM Entrelaçamento Social Participação Total O modelo WV para o TQM De acordo o autor existe três tipos de melhoria que podem ser observados através do modelo WV. Esse modelo é um auxílio para compreender os três estágios da melhoria da qualidade. Ele descreve a forma geral da resolução do problema como alternância entre: O pensamento (reflexão, planejamento, análise); E experiência (obtenção de informação do mundo real, através de entrevistas, experimentos ou mensurações numéricas). O caminho entre estes dois níveis ao longo do tempo tem a forma de um W, seguido de um V, por isso a denominação WV. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 4

5 Controle de processo: é a monitoração do processo para garantir que está funcionando da forma pretendida e traze-lo de volta à operação correta se o processo sair de controle. Se o processo produz resultados fora de seus limites de controle, o trabalhador executa ação corretiva da forma pré-determinada e descrita no manual de manutenção para corrigir o problema do processo. Este ciclo é conhecido por SDCA (padronizar, executar, verificar, atuar). A carta de controle e outras ferramentas do controle estatístico do processo possibilitam que resultados de um processo sejam plotados ao longo do tempo, e mostram claramente se ele esta fora de controle (tem variação não controlada) ou sob controle (não tem variação não controlada). Melhoria reativa: trata da correção e melhoria dos processos existentes reagindo a falhas como defeitos, esperas e perdas. A essência da abordagem reativa é a padronização do processo de resolução de problemas utilizando, por exemplo, as 7 etapas e as 7 ferramentas do Controle de, relacionadas com o ciclo de PDCA: 1. Selecionar o tema. 2. Coletar e analisar os dados. P planejar 3. Analisar a causa. 4. Planejar e implementar a solução. D executar a solução 5. Avaliar os efeitos. C - verificar 6. Padronizar a solução. A - atuar 7. Refletir sobre o processo e o problema seguinte. Melhoria proativa: nesta etapa é necessário explorar amplamente a situação para entender o que está acontecendo para então formular um problema. A metodologia da abordagem proativa utiliza inicialmente os dados qualitativos. São dados usados para projetar um produto ou fazer outras opções de direção dos negócios. O MODELO DE ZAIRE: O livro TQM para Engenheiros defende um modelo de blocos de construção, que estabelece que o TQM depende de fases construtivas, estabelecidas por uma estrutura similar a uma construção civil. Assim estabelece-se como fases a fundação, os pilares de sustentação e o topo, sendo que para cada uma destas fases são definidas as ações e os elementos necessários para sua construção. Topo Liderança Planejamento da Visão para Competitividade Classe Mundial Pilares Controle Estatístico de Processo e da Cadeia Fornecedor Usuário Sistema de Gerenciamento e Controle Flexibilidade do Processo Projeto do Local de Trabalho Fundação MELHORIA CONTÍNUA ENVOLVIMENTOS DOS FUNCIONÁRIOS GERENCIAMENTO DE ATIVIDADES QUE ADICIONAM VALO O modelo Blocos de Construção Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 5

6 Como pode ser percebido na figura, o modelo proposto pelo autor contempla vários dos elementos do TQM. O autor defende ainda que a existência desses blocos e a ligação entre eles determinam a rigidez e a segurança da organização. Uma fraqueza em uma determinada parte do modelo pode ocasionar um efeito desastroso no progresso do TQM na organização como um todo. Assim, propõe que a organização necessita concentrar sua estratégia de implementação em todos os elementos do modelo. PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE PNQ: O Prêmio Nacional de é um prêmio concedido anualmente no Brasil às organizações tanto do setor privado como do público. Tem como referência internacional o Prêmio Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award) dos Estados Unidos e procura reconhecer as práticas de excelência em gestão reconhecidas mundialmente aplicadas às empresas sediadas no Brasil. O Prêmio busca promover: entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade, a troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. As premiações contemplam uma das cinco diferentes Categorias de Premiação: Grandes Empresas. Médias Empresas Pequenas e Microempresas Organizações Sem Fins Lucrativos Órgãos da Administração Pública O PNQ está baseado em um conjunto de oito critérios para a excelência do desempenho que envolvem as questões de: 1. Liderança: 1.1 Sistema de liderança 1.2 Cultura de excelência 1.3 Análise de desempenho e da organização 2. Estratégias e Planos: 2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias 3. Clientes: 3.1 Imagem e conhecimento do mercado 3.2 Relacionamento com os clientes 4. Sociedade: 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Ética e desenvolvimento social 5. Informações e Conhecimento: 5.1 Informações da organização 5.2 Informações comparativas 5.3 Ativos intangíveis 6. Pessoas: 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitação e treinamento 6.3 de vida 7. Processos: 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores 7.3 Processos econômicos financeiros 8. Resultados: 8.1 Resultados econômicos financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos à sociedade 8.4 Resultados relativos às pessoas 8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio 8.6 Resultados relativos aos fornecedores Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 6

7 Esses Critérios foram desenhados não somente para servir como referencial para o processo de premiação, mas, principalmente, para permitir um diagnóstico, aplicado a qualquer tipo de organização, no que se refere ao sistema de gestão do desempenho. As organizações vencedoras a partir de 2000 foram as seguintes: 2000 Serasa (prestadora de serviços) Bahia Sul Celulose S.A Gerdau S.A. e Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre Dana Albarus (divisão de cardans, Gravataí) e Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum Belgo Siderurgia de Juiz de Fora Companhia Paulista de Força e Luz, Petroquímica União S.A., Serasa e Suzano Petroquímica S.A Belgo Siderurgia de Juiz de Fora Gerdau S.A., entre outras Companhia Paulista de Força e Luz e Suzano Papel e Celulose Eletropaulo, Volvo do Brasil entre outras AES Sul (distribuidora de energia) Companhias de energia de São Paulo, Ceará, Região Norte e Rio Grande do Sul Volvo do Brasil entre outras SABESP Embraer S/A entre outras Embraer S/A, Volvo do Brasil entre outras. BIBLIOGRAFIA: Gestão da qualidade / coordenadores, Marly Monteiro de Carvalho, Edson Pacheco Paladini. 2ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier: ABEPRO, Disponível em: < Acesso em 08 out Disponível em: < Acesso em 08 out Disponível em: < Acesso em 08 out Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 7