Aula 00 Aula Demonstrativa

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1 Aula 00 Aula Demonstrativa Prezado(a) amigo(a), Iniciamos aqui nossa jornada rumo a um excelente resultado na prova de Administração Geral, no concurso para Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil. Tenho total certeza de que estas aulas poderão aproximá-lo da tão desejada aprovação, por dois motivos. Primeiramente, eu estava no seu lugar há quase cinco anos. Estudava para o concurso de Analista Legislativo atribuição material e patrimônio, da Câmara dos Deputados. Eram mais de 7 mil candidatos para apenas 11 vagas. E foi a primeira vez que tive contato com o material do Ponto dos Concursos. Não tive tempo, e não vi motivo de estudar por outras fontes as matérias de AFO, Administração Pública, Administração de Materiais e Direito Constitucional. Resultado: consegui a aprovação em 6º lugar. Começa daí minha crença pela seriedade do material que disponibilizamos aqui. Outro motivo é direto: comprometi-me pessoalmente com a missão de ajudá-lo. Meu nome é Renato Ribeiro Fenili, sou natural de São Paulo e tenho 35 anos. Atualmente sou Analista Legislativo na Câmara dos Deputados. Antes disso, fui Oficial da Marinha do Brasil, servia embarcado em navio, tendo exercido o cargo de Chefe de Máquinas por cerca de dois anos. Fazia cerca de 120 dias de mar por ano, o que não me deixava alternativa a não ser estudar sozinho... não era fácil! Bom, feitas as apresentações, creio que seja hora de começarmos o estudo. A Administração Geral, apesar de não ser uma das disciplinas mais densas que encontramos em concursos públicos, tem suas particularidades, capazes de pegarem os desavisados de calças curtas. Trata-se de uma disciplina que aborda práticas gerenciais exaustivamente empregadas no setor privado, e que são detentoras de relevância ao passo que foram, nos últimos anos, absorvidas e adaptadas ao asetor público. Nosso curso será construído tendo por base exercícios comentados. Apesar de o foco ser em exercícios, garanto que será apresentado, de forma didática, todo o conteúdo teórico necessário a prover um sólido conhecimento em Administração Geral. 1

2 Vejamos como será a estrutura do curso (programação atualizada com base no edital de ): Aula Conteúdo Programático 00 Aula demonstrativa Planejamento: planejamento estratégico; planejamento baseado em cenários. 2. Processo decisório: técnicas de análise e solução de problemas; fatores que afetam a decisão; tipos de decisões. 4. Gestão (parte 1): Governança corporativa. Gerenciamento de processos Gestão (parte 2): Gerenciamento de projetos Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de eficiência, eficácia e efetividade. 6. Comunicação organizacional: habilidades e elementos da comunicação. 3. Gestão de pessoas (parte 1): estilos de liderança, motivação. 3. Gestão de pessoas (parte 2): gestão por competências; trabalho em equipe; avaliação de desempenho. De modo geral, podemos dizer que a programação do curso é vasta, abrangendo duas vertentes principais: técnicas de administração contemporâneas voltadas à organização em si (planejamento estratégico, gestão de processos e projetos etc.) e a gestão das pessoas inseridas nessa organização. A aula de hoje será menos densa do que as demais de nosso curso. Trata-se de uma aula demonstrativa, na qual serão trabalhados aspectos do processo decisório em organizações. 2

3 IMPORTANTE! Esta aula, por ser apenas demonstrativa, possui menos exercícios do que as demais do curso. Em geral, iremos trabalhar de 30 a 40 questões por aula, ok? O conteúdo deste encontro poderá ser repetido ao longo de nosso curso, em especial quando abordarmos o tópico Processo Decisório (aula 02). Feita esta introdução, vamos ao trabalho! 3

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5 O PROCESSO DECISÓRIO Administração Geral (AFRFB) 1. O conceito de decisão A palavra decisão, conforme nos ensinam Pereira e Fonseca (1997) é formada pelo prefixo latino de (= parar, interromper) que antecede o radical caedere (= cortar, talhar, cindir). Tomados em conjunto esses elementos, depreender-se que o termo decisão significa parar de cortar ou, ainda, deixar fluir, referindo-se a uma ação que torna capaz que haja continuidade no processo organizacional, após a escolha de um caminho específico ou de um modo de atuação a ser observado. O conceito de decisão, levando-se em consideração o contexto organizacional, pode ser assim explicitado: Decisão é a escolha entre alternativas ou possibilidades, efetuada quando o gestor se depara com uma situação-problema, visando à sua solução ou ao aproveitamento de oportunidades, em prol da maior eficiência organizacional (CASSARO, 1999; MAXIMIANO, 2004). O processo decisório, por sua vez, é assim conceituado: O processo de tomada de decisão pode ser definido como o conjunto de ações e fatores dinâmicos que têm início com a identificação de um problema desencadeador de uma ação e termina com a escolha específica de uma determinada ação. (MINTZBERG; RAISINGHANI; THÉORÊT, 1976). O processo decisório é por vezes entendido como o ato de administrar em si (SIMON, 1972). Ao estudar o modo como o gestor lida com o seu ambiente, delineando situações passíveis de serem moldadas e melhoradas por meio de sua interferência, vem ao encontro da melhor compreensão do trabalho gerencial e do desenvolvimento do trabalho do administrador. 2. Os tipos de decisão 5

6 De modo geral, a literatura da área é pacífica em apontar dois tipos principais de decisão, moldados de acordo com as especificidades da situaçãoproblema a ser enfrentada. Falamos, então, das decisões, programadas (estruturadas) e das não-programadas (não-estruturadas), assim descritas: Decisões programadas (estruturadas) são inerentes aos problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos. Assim, estas decisões são sempre semelhantes (MORITZ; PEREIRA, 2006, p. 81). O processo de pagamento de uma fatura a um fornecedor é possivelmente um bom exemplo de decisão programada. Trata-se de uma ação rotineira, na qual as variáveis são usualmente bem conhecidas, havendo muitos precedentes na organização. Decisões não-programadas (não-estruturadas) destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros (MORITZ; PEREIRA, 2006, p. 81). Em geral, há um caráter de ineditismo que reveste as decisões não-estruturadas ou, ainda, de rara ocorrência, havendo, assim, uma lacuna de precedentes que possam servir de base para estas decisões. Em geral, as decisões não-programadas demandam uma maior capacidade de análise e de posicionamento do gestor. Como exemplos, podemos citar as decisões afetas à fusão de empresas, à definição de objetivos estratégicos, à busca por alternativas de financiamento etc. 1. (CESPE / TJ RO / 2012) A decisão tomada corriqueiramente sobre assuntos inéditos e não programados caracteriza-se como uma tomada de decisão: a) de nível operacional. b) de nível tático. c) equivocada. d) sem feedback. e) de nível estratégico. 6

7 Decisões sobre assuntos caracterizados pelo ineditismo e pela incerteza são usualmente afetos à cúpula organizacional, responsável pelo processo decisório em nível estratégico. Resposta: E. 2. (CONSULPLAN / Prefeitura de Resende / 2010) O processo decisório compreende a decisão propriamente dita. Decisão é uma escolha entre possibilidades para solucionar problemas. Os principais tipos de decisões tomadas pelos gestores são as decisões programadas e as decisões não programadas. Em relação às decisões não programadas, pode-se afirmar que: a) Devem ser tomadas pelos consultores externos à organização quando solicitados. b) Não é necessária a realização de um diagnóstico, a criação de alternativas e a escolha de um curso de ação considerado original. c) Dependem exclusivamente da reação dos liderados em relação ao superior, quando envolve o estabelecimento de um procedimento padrão. d) São tomadas para solucionar problemas que as soluções padronizadas não são suficientes para resolver. e) Devem ser tomadas por escalões de níveis mais baixos na organização. Seguem os comentários às alternativas: a) Decisões não são tomadas por órgãos de consultoria, que se limitam à prestação de assessoramento. A alternativa está errada; b) As etapas de diagnóstico, criação de alternativas e escolha de curso de ação são afetas a todos os tipos de decisão. A alternativa está errada; c) Decisões não-estruturadas demandam de uma análise prévia mais acurada por parte do gestor. Não se limita, pois, à mera reação dos liderados. A alternativa está errada. d) A alternativa retrata de forma apropriada o conceito de decisão nãoestruturada. Está, assim, correta. e) Em geral, as decisões não-programadas demandam a ação a nível estratégico, inerente à cúpula organizacional. A alternativa está errada. 7

8 Resposta: D 3. (FCC / BAHIAGÁS / 2010) Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são denominadas, respectivamente: a) contínuas e de informações gerenciais. b) de apoio a decisões e não-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decisões. d) recorrentes e de informações gerenciais. e) estruturadas e não-estruturadas. Trata-se, como vimos, das decisões estruturadas (ou programadas) e das não-estruturadas (ou não-programadas). Resposta: E. 4. (CESPE / ANTT / 2013) Um dos principais objetivos do processo decisório é incrementar constantemente a base de decisões programadas das organizações para economizar tempo e energia intelectual e evitar o desgaste de resolver problemas que já contam com solução definida. Quanto maior for a expertise de uma organização referente ao rol de decisões programadas, menos moroso e custoso será o seu processo decisório. Assim, repensar problemas que já contam com decisão definida mediante situações análogas anteriores constitui-se, efetivamente, desperdício de recursos. A assertiva está correta. Há, ainda, outro tipo de categorização dos tipos de decisão. Trata-se das decisões estratégicas, administrativas e operacionais, definidas em função do nível hierárquico envolvido e do grau de afetação à organização: Decisões estratégicas: são as decisões tomadas essencialmente pela cúpula organizacional, afetando toda a organização. Geralmente trazem visam à consecução de objetivos definidos em longo prazo. São marcadas, usualmente, pela incerteza, aproximando-se de definições não-programadas; 8

9 Decisões táticas (ou administrativas): normalmente tomadas no nível de gestores intermediários na organização, referem-se aos meios que dão o suporte necessário às decisões estratégicas, provendo a ligação necessária entre o estratégico e o operacional; Decisões operacionais: tomadas, comumente, no nível dos grupos operacionais de trabalho, destinam-se a lidar com problemas de rotina, visando à execução de atividades. A figura abaixo, elaborada por Maximiano (2000) 1, sintetiza o envolvimento dos níveis hierárquicos da organização com estes três tipos de decisão. Note que, quando mais elevado o nível hierárquico, maior o envolvimento com as decisões estratégicas, e menos esforços são dedicados às decisões operacionais. Já no nível hierárquico mais baixo, as decisões operacionais são majoritárias, e as estratégicas são mínimas. Em função do grau de participação das pessoas no processo, as decisões podem ainda ser classificadas em individuais ou coletivas: Decisões individuais: são tomadas pelo gerente, sem a participação efetiva do grupo por ele gerenciado. Podem ser unilaterais, quando a decisão é tomada sem nenhuma consulta (geralmente em face de situações de emergência), ou consultiva, quando há falta de informações ou significativo grau de incerteza (mas a decisão em si é tomada apenas pelo gerente); Decisões coletivas: são tomadas pelo grupo. Podem ser de duas formas: com e sem a participação do gerente. Neste último caso, a 1 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração, 5ª edição. São Paulo: Editora Atlas,

10 decisão participativa é inerente a grupos ou equipes autogeridas, com relação às quais houve delegação da tomada de decisão. Por fim, as decisões podem ser classificadas de acordo com o resultado almejado. Trata-se das decisões satisfatórias, otimizadas e maximizadas: Decisões satisfatórias: são decisões tomadas sem que todo o contexto seja considerado, aceitando-se a primeira solução que aparece. Pode ser motivada por falta de tempo ou de informação, por exemplo. Seria o caso da compra de um produto com base unicamente no preço, sem a ponderação sobre critérios de qualidade (MAXIMIANO, 2000); Decisões otimizadas: procura-se uma solução média, que atenda um determinado número de critérios. Seria o caso, por exemplo, da decisão pela compra de um produto que demonstre certo equilíbrio entre qualidade e preço (MAXIMIANO, 2000); Decisões maximizadas: busca-se o melhor resultado possível, com o melhor custo-benefício. É o caso da compra do melhor produto, pelo menor preço (MAXIMIANO, 2000). Maximiano (2000) traz a seguinte sumarização dos tipos de decisão: 5. (ESAF / ATRFB / 2012) Selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. 10

11 I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os dados são repetitivos, o ambiente é estático e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais. II. As decisões não programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rígidas. III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decisões não programadas se torna mais necessária. a) E E C b) C E E c) C C E d) C E C e) E C E Passemos à análise das assertivas: I. As decisões programadas, como vimos, são inerentes a situações repetitivas com alto grau de certeza. Dessa forma, não tomam por base julgamentos pessoais, mas sim rotinas pré-estabelecidas na organização. A afirmativa está errada; II. III. As decisões não-programadas, justamente por se aproximarem do ineditismo e da singularidade, afastam-se de procedimentos sistêmicos ou rotineiros. Dessa forma, não há como inseri-las em regras rígidas, já que carecer de flexibilidade e ponderação caso a caso. A afirmativa está errada; A ascensão hierárquica, em uma organização, traz a necessidade da tomada de decisões estratégicas, nas quais o grau de incerteza e de ineditismo de conjunturas é recorrente. Dessa forma, as decisões não-programadas são mais comuns. Da mesma sorte, aos níveis hierárquicos mais são relacionadas as decisões programadas, repetitivas e estruturadas. A afirmativa está certa. Resposta: A. 3. Processo decisório e estilos de liderança 11

12 Diversas são as teorias de liderança, que se distinguem mediante o foco provido na relação líder-subordinados. Para o escopo desta aula, duas são as teorias merecedoras de destaque: Teoria dos quatro estilos, de Likert; Teoria das cinco posições, de Heller Teoria dos quatro estilos, de Likert De acordo com os estudos do psicólogo e sociólogo Renis Likert, são propostos quatro estilos de liderança, diferenciados a partir do grau de centralização da tomada de decisões pelo líder. De acordo com Likert (1971), os estilos são assim discriminados: Autocrático coercitivo: o líder decide o que há para fazer, quem, como e quando deve ser feito; Autocrático benevolente: o líder toma as decisões, mas os subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de decisão está ainda centralizado no topo da hierarquia, mas existe já alguma delegação de autoridade, essencialmente para atividades rotineiras; Consultivo: o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decisões; Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objetivos e na preparação das decisões (é o estilo recomendado por Likert). 6. (ESAF / AFRFB / 2012) Entre as afirmativas sobre o processo decisório, assinale a opção correta. a) Em um sistema autoritário benevolente, o processo de decisão é altamente descentralizado, com delegação ampla de autoridade. b) Em qualquer sistema de gestão, o processo decisório é controlado por políticas e diretrizes e pela delegação de autoridade. c) Em um sistema participativo, o processo de decisão envolve decisões tomadas sempre no nível operacional. 12

13 d) Em um sistema consultivo, o processo de decisão é participativoconsultivo e a decisão final acontece em qualquer nível hierárquico. e) Em um sistema autoritário coercitivo, o processo de decisão é altamente centralizado, sobrecarregando o nível institucional. Vejamos os comentários às alternativas: a) Em um sistema autoritário benevolente, processo de decisão está ainda centralizado no topo da hierarquia, mas existe já alguma delegação tênue de autoridade (usualmente voltado a tarefas de rotina). A alternativa está errada; b) A delegação de autoridade não é vista, por exemplo, no sistema autoritário coercitivo. A alternativa está errada; c) Em um processo participativo, as decisões dão-se em todos os níveis, inclusive no estratégico envolvendo até mesmo a definição de objetivos. A alternativa está errada; d) Em um sistema consultivo, a decisão final é tomada pela cúpula. O que ocorre é apenas a consulta, do líder, aos subordinados, antecedendo a tomada de decisão. A alternativa está errada; e) A centralização do processo decisório, no sistema autoritário-coercitivo, acaba por sobrecarregar o nível institucional da cúpula da organização, ante o acúmulo de demandas. A alternativa está correta. Resposta: E A Teoria das Cinco Posições, de Heller Heller inova ao propor uma teoria da liderança baseada em aspectos políticos (= relacionados a poder) por parte do líder. Propõem-se cinco estilos distintos (ou cinco posições), que variam em função do grau de autonomia na tomada de decisão pelo líder. Eis os estilos preconizadao por Heller: Estilo 1: Decisões do líder tomadas sem consulta ou informação prévia aos subordinados (e sem explicação posterior) trata-se do grau máximo de autonomia do líder; 13

14 Estilo 2: Decisões do líder tomadas com explicação posterior aos subordinados a despeito do líder não consultar previamente os subordinados quando da tomada de decisão, em momento posterior compartilha explicações com eles; Estilo 3: Decisões do líder tomadas com consulta prévia aos subordinados o líder toma a decisão, mas, antes de sua execução, consulta previamente os subordinados, envidandos esforços em prol de apoio. Estilo 4: Decisões compartilhadas com os subordinados as decisões são construídas em conjunto com os subordinados; Estilo 5: Decisões delegadas aos subordinados decisões relativas a assuntos específicos são delegadas aos subordinados, sendo que o líder apenas solicita justificativas para as linhas de ação, eximindo-se de vetar as opções dos subordinados. 7. (CESPE / INPI / 2013) Em relação aos estilos de liderança, o modelo das cinco posições de Heller apresenta as alterações de exercício do poder que formam um continuum, na seguinte sequência: a influência das decisões pessoais do líder sem consulta ou informação prévia; as decisões pessoais do líder com explicação posterior; as decisões com consulta prévia; as decisões compartilhadas; e a delegação de decisões aos subordinados. Com base no exposto anteriormente, a assertiva está correta. 4. Análise e solução de problemas As etapas do processo decisório, que servem de base às técnicas de análise e de solução de problemas, de acordo com Uris (1989), podem ser assim concatenadas: 14

15 1. Análise e identificação da situação 2. Desenvolvimento de alternativas 3. Comparação entre alternativas 4. Classificação dos riscos de cada alternativa 5. Escolha da melhor alternativa 6. Execução e avaliação Vejamos como as principais características dessas etapas: Análise e identificação da situação trata-se de uma fase inicial de diagnóstico, aplicado tanto no que concerne às variáveis inseridas nos ambientes interno e externo da organização e que guardam relação com a situação-problema em estudo. Nesta etapa, oportunidades, ameaças, fraquezas e pontos fortes são identificados; Desenvolvimento de alternativas a partir do diagnóstico da etapa anterior, parte-se para o esboço de hipóteses acerca das linhas de ação passíveis de serem tomadas. Nem sempre um problema terá alternativas para sua solução. Neste caso, considera-se que está, por si só, resolvido, pelo menos momentaneamente, já que há uma limitação do processo de decisão; Comparação entre as alternativas as vantagens e as desvantagens de cada linha de ação são levantadas e, posteriormente, procede-se à comparação entre elas, visando à obtenção de uma visão mais acuradas das consequências quer poderão advir; Classificação dos riscos de cada alternativa trata-se de avaliar o grau de risco inerente a cada uma das linhas de ação já levantadas. Há de se ponderar acerca dos riscos sempre tendo como pano de fundo os objetivos a serem atingidos: por vezes grandes objetivos envolvem caminhos de grande risco; 15

16 Escolha da melhor alternativa trata-se da decisão em si, em sentido estrito. De posse de todo o diagnóstico, das vantagens e das desvantagens das alternativas, bem como dos riscos envolvidos, é possível a escolha da linha de ação derradeira a ser tomada; Execução e avaliação uma vez feita a opção por determinada alternativa, procede-se à sua execução, mantendo-se, contudo, um monitoramento constante, a fim de se efetuarem eventuais correções de rumo. De modo análogo, Maximiano (2000) adota um modelo de processo decisório com quatro etapas: Identificação de problema ou oportunidade Situação de frustração, Diagnóstico interesse, desafio, curiosidade ou irritação. Análise do problema ou da oportunidade; tentativa de compreender a situação. Geração e escolha de alternativas Processo de criar formas de resolver o problema ou aproveitar a oportunidade. Decisão Avaliação, julgamento, comparação e escolha de alternativas 8. (FCC / MANAUSPREV / 2015) O processo de tomada de decisões, seja no âmbito organizacional ou pessoal, normalmente é complexo e produz efeitos. A sequência que garante a eficácia e a racionalidade do processo decisório é: a) o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; implantação e avaliação da decisão. b) o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; avaliação da decisão e geração de alternativas. 16

17 c) a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da alternativa; implantação e avaliação da decisão. d) a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da decisão e escolha da alternativa. e) a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha da alternativa e avaliação da decisão. A questão cobra o conhecimento acerca das etapas do processo decisório, de acordo com Maximiano (2000). Com base no esquema anterior, vemos que a alternativa e está correta. Resposta: E. 9. (CESPE / EBC / 2011) O processo decisório é composto por etapas que se iniciam com a identificação do problema ou oportunidade, o diagnóstico, a geração de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliação da decisão. Ao deparar-se com um ambiente instável, imprevisível e sujeito a influências de diversos elementos, o administrador deve lançar mão de decisões programadas, preestabelecidas e já utilizadas anteriormente. Decisões programadas referem-se, como vimos, a situações rotineiras e previsíveis. No caso de estar presente o ineditismo, a incerteza e a instabilidade do ambiente, as decisões aplicáveis são as não-programadas. A questão está errada. 10. (FGV / SEFAZ RJ / 2009) Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s): a) identificação da situação. b) diagnóstico da situação. c) desenvolvimento de oportunidades. d) avaliação de alternativas. e) seleção e implementação. 17

18 De acordo com a nomenclatura anteriormente exposta, uma oportunidade é considerada na fase de (análise e) identificação da situação. Resposta: A. 11. (CESPE / CNJ / 2013) Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não ao aproveitamento de oportunidades. No modelo de Maximiano (2000), é patente que o início do processo decisório é motivado tanto pela identificação de problemas quanto por se vislumbrar a possibilidade de se aproveitar determinada oportunidade. A assertiva está, assim, errada Os modelos racional e intuitivo do processo decisório Para Maximiano (2000), a depender da quantidade de informação e de opinião envolvida na tomada de decisão, o processo decisório pode tender a ser racional ou intuitivo. O quadro a seguir traz uma comparação entre esses dois modelos: MODELOS DO PROCESSO DECISÓRIO RACIONAL Foco na informação (tida como a priori, perfeita). Baseia-se totalmente em informações, e não em sentimentos. Pressupõe-se a ordenação lógica do processo decisório, seguindo-se todas suas etapas (identificação do problema diagnóstico análise de alternativas decisão) Impossível o tomador de decisão adotar um comportamento INTUITIVO Foco na opinião. Baseia-se na opinião, na percepção e na sensibilidade do tomador de decisão. Pode haver a formulação de conclusões apressadas, havendo a supressão de etapas no processo decisório (por exemplo, ir diretamente da identificação do problema à decisão, sem passar pelo diagnóstico). Quanto maior a disponibilidade de informações de conteúdo técnico, 18

19 MODELOS DO PROCESSO DECISÓRIO Administração Geral (AFRFB) RACIONAL totalmente racional, haja vista ser impraticável obtenção (e a compreensão) de todas as informações em jogo. INTUITIVO menos apropriado é o comportamento intuitivo. 12. (ESAF / CGU / 2004 adaptada) Há dois modelos básicos que explicam o processo decisório: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situação e pressupõe a disponibilidade de informações. Já o processo intuitivo toma como base a sensibilidade e percepção, pressupõe uma ordem lógica e coerente. A assertiva peca ao afirmar que o processo intuitivo pressupõe uma ordem lógica e coerente. Na realidade, trata-se de um processo que toma por base aspectos subjetivos, tais como a percepção e a opinião do tomador de decisão (e não aspectos objetivos, tais como a lógica). A afirmativa está errada. 13. (CESPE / TRE GO / 2015) O modelo racional de tomada de decisão exige que o gestor se apoie em informações consideradas perfeitas e que tome, com base nelas, decisões de forma totalmente imparcial....apenas para reforçar o exposto no quadro anterior. A questão está correta. Ficamos por aqui nesta aula demonstrativa. Aguardo você em nossa aula 01, quando estudaremos o Planejamento Estratégico. Grande abraço e ótimos estudos! 19

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21 QUESTÕES APRESENTADAS NESTA AULA Administração Geral (AFRFB) 1. (CESPE / TJ RO / 2012) A decisão tomada corriqueiramente sobre assuntos inéditos e não programados caracteriza-se como uma tomada de decisão: a) de nível operacional. b) de nível tático. c) equivocada. d) sem feedback. e) de nível estratégico. 2. (CONSULPLAN / Prefeitura de Resende / 2010) O processo decisório compreende a decisão propriamente dita. Decisão é uma escolha entre possibilidades para solucionar problemas. Os principais tipos de decisões tomadas pelos gestores são as decisões programadas e as decisões não programadas. Em relação às decisões não programadas, pode-se afirmar que: a) Devem ser tomadas pelos consultores externos à organização quando solicitados. b) Não é necessária a realização de um diagnóstico, a criação de alternativas e a escolha de um curso de ação considerado original. c) Dependem exclusivamente da reação dos liderados em relação ao superior, quando envolve o estabelecimento de um procedimento padrão. d) São tomadas para solucionar problemas que as soluções padronizadas não são suficientes para resolver. e) Devem ser tomadas por escalões de níveis mais baixos na organização. Seguem os comentários às alternativas: 3. (FCC / BAHIAGÁS / 2010) Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são denominadas, respectivamente: a) contínuas e de informações gerenciais. 21

22 b) de apoio a decisões e não-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decisões. d) recorrentes e de informações gerenciais. e) estruturadas e não-estruturadas. 4. (CESPE / ANTT / 2013) Um dos principais objetivos do processo decisório é incrementar constantemente a base de decisões programadas das organizações para economizar tempo e energia intelectual e evitar o desgaste de resolver problemas que já contam com solução definida. 5. (ESAF / ATRFB / 2012) Selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os dados são repetitivos, o ambiente é estático e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais. II. As decisões não programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rígidas. III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decisões não programadas se torna mais necessária. a) E E C b) C E E c) C C E d) C E C e) E C E 6. (ESAF / AFRFB / 2012) Entre as afirmativas sobre o processo decisório, assinale a opção correta. a) Em um sistema autoritário benevolente, o processo de decisão é altamente descentralizado, com delegação ampla de autoridade. 22

23 b) Em qualquer sistema de gestão, o processo decisório é controlado por políticas e diretrizes e pela delegação de autoridade. c) Em um sistema participativo, o processo de decisão envolve decisões tomadas sempre no nível operacional. d) Em um sistema consultivo, o processo de decisão é participativoconsultivo e a decisão final acontece em qualquer nível hierárquico. e) Em um sistema autoritário coercitivo, o processo de decisão é altamente centralizado, sobrecarregando o nível institucional. 7. (CESPE / INPI / 2013) Em relação aos estilos de liderança, o modelo das cinco posições de Heller apresenta as alterações de exercício do poder que formam um continuum, na seguinte sequência: a influência das decisões pessoais do líder sem consulta ou informação prévia; as decisões pessoais do líder com explicação posterior; as decisões com consulta prévia; as decisões compartilhadas; e a delegação de decisões aos subordinados. 8. (FCC / MANAUSPREV / 2015) O processo de tomada de decisões, seja no âmbito organizacional ou pessoal, normalmente é complexo e produz efeitos. A sequência que garante a eficácia e a racionalidade do processo decisório é: a) o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; implantação e avaliação da decisão. b) o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; avaliação da decisão e geração de alternativas. c) a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da alternativa; implantação e avaliação da decisão. d) a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da decisão e escolha da alternativa. e) a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha da alternativa e avaliação da decisão. 9. (CESPE / EBC / 2011) O processo decisório é composto por etapas que se iniciam com a identificação do problema ou oportunidade, o diagnóstico, a geração de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliação da decisão. Ao deparar-se com um ambiente instável, imprevisível e sujeito a influências de 23

24 diversos elementos, o administrador deve lançar mão de decisões programadas, preestabelecidas e já utilizadas anteriormente. 10. (FGV / SEFAZ RJ / 2009) Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s): a) identificação da situação. b) diagnóstico da situação. c) desenvolvimento de oportunidades. d) avaliação de alternativas. e) seleção e implementação. 11. (CESPE / CNJ / 2013) Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não ao aproveitamento de oportunidades. 12. (ESAF / CGU / 2004 adaptada) Há dois modelos básicos que explicam o processo decisório: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situação e pressupõe a disponibilidade de informações. Já o processo intuitivo toma como base a sensibilidade e percepção, pressupõe uma ordem lógica e coerente. 13. (CESPE / TRE GO / 2015) O modelo racional de tomada de decisão exige que o gestor se apoie em informações consideradas perfeitas e que tome, com base nelas, decisões de forma totalmente imparcial. 24

25 GABARITO 1- E 2- D 3- E 4- C 5- A 6- E 7- C 8- E 9- E 10- A 11- E 12- E 13- C Sucesso! 25