Organização, Sistemas e Métodos. Aula 6 Departamentalização (cont) Centralização X descentralização Delegação Linha X Assessoria

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1 Organização, Sistemas e Métodos Aula 6 Departamentalização (cont) Centralização X descentralização Delegação Linha X Assessoria

2 Conceitos Aula passada Departamentalização Tipos Vantagens e desvantagens

3 Aula de Hoje Departamentalização (cont.)

4 Departamentalização Estabelecimento do melhor tipo (Koontz e O Donnell, 1973) Princípio de maior uso departamento que faz maior uso de uma atividade deve tê-la sob sua responsabilidade e autoridade; Princípio do maior interesse departamento que mais interesse tenha sobre a atividade deve supervisioná-la; Princípio da separação do controle estabelece que as atividades de controle devem estar separadas e independentes das atividades controladas

5 Departamentalização Estabelecimento do melhor tipo (Koontz e O Donnell, 1973) Princípio da supressão da concorrência necessidade de eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas em um único departamento. A rivalidade interdepartamental é salutar apenas quando cria uma competição natural e leal.

6 Departamentalização Estabelecimento do melhor tipo Outros critérios Diferenciação especialidades diferentes, principalmente derivadas de competências e fatores humanos diferentes, devem ser separadas. Integração quanto mais as atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem dentro do mesmo departamento. Necessidade de sincronismo e coordenação / economia de escala.

7 Departamentalização Outras formas modernas de estruturar a empresa Estrutura para Rotina ou Estrutura para Inovação (definição estratégica) Estrutura para Resultados (UEN Unidade Estratégica de Negócios) Governança Corporativa

8 Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os condicionantes da estrutura Condicionantes Natureza das atividades desenvolvidas e característica da tecnologia Ambiente da Empresa Características da rotina -Atividades repetitivas -Problemas mais previsíveis -Soluções mais padronizadas -Tecnologia conhecida -Menor grau de incerteza -Maior facilidade de controle -previsível e estável -poucas mudanças devido às influências externas Características da inovação -atividades não repetitivas -problemas menos previsíveis e necessidades de novas soluções -tecnologia total ou parcialmente desconhecida -maior grau de incerteza -maior dificuldade de controle -imprevisível e instável -mudanças frequentes devido às influências externas

9 Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os condicionantes da estrutura Condicionantes Objetivos, estratégias e políticas da empresa Fator Humano da Empresa Características da rotina -Orientação para prazos mais curtos -Alto grau de clareza -Quantidade, qualidade e prazos para o resultado final bem determinados -Mais estáveis ao longo do tempo -pouco criativo -muita resistência à mudança -necessita clara definição de objetivos e funções Características da inovação -Orientação para prazos mais longos -alto grau de indefinição -incerteza quanto ao resultado final -menos estáveis ao longo do tempo. -muito criativo -pouca resistência à mudança -resistência à incerteza e ambiguidade.

10 Características das estruturas de rotina e de inovação de acordo com os componentes da estrutura Componentes Características da rotina Formalização -Maior Menor Processo decisório Mais lento Mais rápido Comunicação Critérios de departamentaliz. -Menos intensiva, mais formal -Funcional e processos Características da inovação Mais intensiva, menos formal Projetos, matricial, UEN Assessoria -Menor necessidade Maior necessidade Especialização do trabalho Delegação da autoridade -Maior -Menor Menor Maior Descentralização -Menor grau Maior grau Amplitude do controle -Maior Menor Níveis Hierárquicos -Menor Maior

11 Governança Corporativa Modelo de gestão que, a partir da otimização das interações entre acionistas, conselhos administração e fiscal auditorias internas e externas e diretoria executiva, proporciona a adequada sustentação para o aumento da atratividade da empresa no mercado financeiro e comercial e, consequentemente, incremento no valor da empresa, redução no nível de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo.

12 Exercício A Poupança Plena S.A. é uma empresa holding de um grupo que atua em diversos setores do ramo financeiro: seguros, crédito imobiliário, leasing, crédito, financiamento e investimento, corretora de valores e banco comercial. Cada linha de atuação é uma empresa e corresponde a uma divisão diretamente subordinada ao diretor presidente.

13 Exercício Diretor Presidente Divisão Seguros Divisão Crédito Imobiliário Divisão Leasing Divisão Corretagem de valores Divisão Crédito, fin. E invest. Divisão Banco Comercial Divisão Administrativo -financeira

14 Exercício Como o grupo quer beneficiar-se das oportunidades do mercado, decidiu criar a Divisão de Novos Negócios, que tem por finalidade desenvolver novas áreas de atuação para o grupo. Quando estas novas áreas estiverem estruturadas e em condições de funcionamento, deverão passar para a operação, por meio de uma divisão específica.

15 Exercício Para isto, esta Divisão de Novos Negócios precisa de colaboração de equipes de outras divisões; entretanto, isto não vinha ocorrendo de forma adequada, embora nas reuniões gerais presididas pelo diretor presidente todos se comprometessem a colaborar. Como consultor da empresa, que proposta de departamentalização você faria com base nas informações disponíveis?

16 Linha X Assessoria Linha tem ação hierárquica (comando) Assessoria não tem. Ou Linha está ligada à atividade fim da empresa. Assessoria não.

17 Linha X Assessoria Assessoria Complementa competências específicas (ex.: assessoria jurídica, sistemas) Figura isenta (fora da rotina de produção, venda, distribuição) Pode focar em atividades secundárias (fora do core-business). Pode ser interna (funcionário efetivo), externa (consultoria).

18 Aspectos conflitantes Linha (contra a assessoria) - Ameaça de autoridade - Longe da prática, realidade - Não assume responsabilidade pela operação -Consultar assessor leva tempo - Assessor não agrega valor ao produto ou serviço oferecido pela empresa. Assessoria (contra a linha) -Ressente-se por não ser unidade organizacional fim. - Não tem autoridade -Seu trabalho não é utilizado como deveria ser - Pessoal da linha está envolvido com a rotina operacional, e não tem tempo de contribuir com seu trabalho. -Linha não tem visão de conjunto -Linha não quer fazer mudanças

19 Pesquisa UEN (Unidade Estratégica de Negócios) Djalma de Pinho Rebouças Oliveira; Filosofia, vantagens, desvantagens. Centralização / Descentralização Delegação

20 UEN Unidade Estratégica de Negócios Forma de organizar a empresa orientada a resultados de uma divisão ou categoria. Implica em modelar aspectos organizacionais de forma diretamente relacionada ao resultado estratégico do negócio. (PESQUISAR)

21 Delegação Delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada. [PESQUISAR]

22 Centralização Centralização é a maior concentração do poder decisório na alta administração da empresa. [ PESQUISAR ] O que é um chefe centralizador?

23 Descentralização É a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído por seus diversos níveis hierárquicos. [PESQUISAR] Para quê descentralizar?

24 Descentralização X Delegação Descentralização Ligada ao cargo Vários níveis hierárquicos Mais formal Menos pessoal Mais perene (estável ao longo do tempo) Delegação Ligada à pessoa Um nível hierárquico abaixo Mais informal Mais pessoal Mais volátil Dá pra delegar responsabilidade?

25 Atribuições da Unidades Organizacionais Forma de representar, formalmente, todas as responsabilidades de uma unidade considerada. Tem como base a especialização do trabalho (maior conhecimento dos diferentes aspectos que determinado trabalho exige para ser executado).

26 Atribuições da Unidades Organizacionais Esta especialização deve buscar a racionalização do trabalho, concentrando as especialidades a ponto de gerar economias de escala, mas ao mesmo tempo atentando para o balanceamento e o risco de perda de visão do todo (conjunto), flexibilidade e desmotivação.

27 Ferramentas Manual da Organização relatório formal das atividades e do respectivo organograma da empresa. (Newman) Consiste basicamente nos organogramas e fichas de funções das unidades da empresa.

28 Ferramentas Manual da Organização Organograma Fichas de funções (informações referentes à função, como subordinação, localidade, centro de custos, responsabilidades, funções) Quadro de competências ilustra o nível de autoridade e de responsabilidade dos titulares dos cargos que compõe a empresa. Visa agilizar processos decisórios.

29 Ferramentas Manual da Organização Listagem de tarefas (nível organizacional e nível individual). Alguma relação com ISO? Que documentos que você conhece ou já ouviu falar que comporiam o manual da organização?

30 Estudo da distribuição dos trabalhos Permite visão geral de todas as tarefas executadas na organização Permite analisar em nível individual as tarefas realizadas pelos funcionários. Análise de carga e sobrecarga de trabalho. Associa a competência requerida para o funcionário à atividade que executa Pesagem de tarefas e cargos (especialização, volume, responsabilidade) Redundâncias ou desperdícios.

31 Trabalho para as Férias Formal (A4, arial ou times new roman 12, margem 2,5cm) Entregar impresso e em meio digital, impreterivelmente em 16/4/2010.

32 Trabalho para as Férias - Capa Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba FATEC ID (fonte 16) Nome do Aluno (fonte 16 negrito) Disciplina (fonte 14) Nome do Curso (fonte 14) Data (mês/ano)

33 Trabalho para as Férias 1ª. Parte Introdução teórica - O que é uma organização? - Características - Processos - O fator humano - Hierarquia, alcance do controle - Departamentalização - Centralização / Descentralização; Delegação - Níveis administrativos

34 Trabalho para as Férias 2ª. Parte Você; o analista de O&M - Aplicabilidade dos conceitos em sua carreira profissional. - Perfil profissiográfico analista de O&M - Rotina de trabalho administrativo como seria?