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1 Escola neoclássica A teoria neoclássica da administração, é como foi chamada um conjunto de teorias que surgiram na década de 50. Mesmo com o surgimento da teoria das Relações Humanas a teoria clássica sempre esteve presente. Neste sentido, a Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento da Teoria Clássica e Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens. Teoria Neoclássica: Principais autores: Peter Drucker; Willian Newman; Ernest Dale; Ralph Davis; Louis Allen; e George Terry. Características da Teoria Neoclássica 1. Ênfase na prática da administração: desenvolve os conceitos de forma prática e utilizável, visando sobretudo a ação administrativa. A teoria só tem valor quando operacionalizada na prática. 2. Reafirmação dos postulados clássicos: retoma os conceitos das Teorias Clássicas (organização do tipo linear, funcional, linha/staff, relações de linha e assessoria, problema de autoridade e responsabilidade e departamentalização) adaptando-os às necessidades atuais, dando-lhes uma configuração mais ampla e flexível. 3. Ênfase nos princípios gerais da administração: estabelece normas de comportamento administrativo que orientam o administrador em suas funções e definem o processo pelo qual ele deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados. 4. Ênfase nos objetivos e nos resultados: a organização: 1. existe para alcançar objetivos e produzir resultados; 2. deve ser dimensionada, estruturada e orientada em função dos objetivos e dos resultados que quer alcançar; 3. seu desempenho passa a ser avaliado pelos objetivos organizacionais e pelos resultados pretendidos. 5. Ecletismo da Teoria Neoclássica. Ecletismo ou Ecleticismo - é um método científico ou filosófico que busca a conciliação de teorias distintas A troca dos meios pelos fins Enquanto a Administração Científica enfatiza os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica coloca ênfase nos princípios gerais da Administração, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, contudo, enfatiza os fins e os resultados na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos e resultados.

2 Administração como Técnica Social: O homem precisa cooperar com outros homens para alcançar seus objetivos. Administração tem que dar ênfase em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de pessoas para um objetivo comum. E alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio é o papel de um bom administrador. Aspectos administrativos comuns às organizações: Peter Drucker Quanto aos objetivos: - as organizações são órgãos sociais que visam a realização de uma tarefa social. o objetivo da organização é externo a ela e é sempre uma contribuição para o indivíduo e para a sociedade. Quanto à administração: todas as organizações são semelhantes em sua área administrativa. precisam equilibrar os objetivos da instituição com a necessidade de flexibilidade e de liberdade individual; exigem uma estrutura determinada pela tarefa e suas demandas e, adequados à lógica da situação; conflito entre à ênfase na eficiência e a ênfase na eficácia. Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menor diferença entre as organizações. É a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações; As organizações são ficções legais pois nada fazem, nada decidem e nada planejam, são os indivíduos que fazem, decidem e planejam; As organizações só atuam à medida que seus administradores agem, se auto-realizem e satisfaçam suas próprias necessidades; A eficácia é necessária para a organização poder funcionar, e para o indivíduo poder alcançar sua satisfação. Princípios básicos da organização: 1. divisão do trabalho; 2. especialização; 3. hierarquia; 4. amplitude administrativa

3 1. Divisão do Trabalho Maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. Vantagens: padronização e simplificação das atividades dos operários e do pessoal de nível mais elevado; maior estabilização e detalhamento das tarefas; melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalização. Conseqüências: maior produtividade e maior rendimento do pessoal envolvido; maior eficiência da organização; redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra e de materiais diretos. 2. Especialização É conseqüência do princípio da divisão do trabalho simplificação das tarefas; atribuição de tarefas simples e repetitivas a cada posto de trabalho; pouca experiência do executor e poucos conhecimentos prévios; redução do período de aprendizagem; facilidade na substituição dos indivíduos por outros; melhorias de métodos de incentivos no trabalho; aumento do rendimento da produção. 3. Hierarquia Criou a divisão do trabalho Intensa diversificação funcional dentro da organização Exigiu desdobramento da função do comando a hierarquia divide a empresa em níveis de autoridade, tendo todos os superiores certa autoridade, sobre os inferiores; a autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados pela organização.

4 A autoridade distingue-se por três características: é alocada em posições da organização e não em pessoas; é aceita pelos subordinados; flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada. Responsabilidade: é o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual foi designada. o grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa; a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. A autoridade emana do superior para o subordinado, quando se faz uma designação de deveres, enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize seus deveres. Delegar é transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores da hierarquia. 4. Amplitude de Controle Se refere ao número de subordinados que um administrador pode efetivamente administrar. Administração por Objetivos APO O termo foi cunhado por Peter Drucker em É um sistema ou estilo de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e o desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos. É uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do negócio, por meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadas entre a gerência e os subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo, pela conciliação de conflito, quando este existir. Características da APO: 1. estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e os subordinados; 2. estabelecimento de objetivos para departamento ou setor; 3. interligação dos objetivos departamentais; 4. elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle; 5. contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos; 6. participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados.

5 O processo da APO: 1. estabelecimento de metas e objetivos organizacionais; 2. desenvolvimento do plano de ação; 3. revisão periódica; 4. avaliação de desempenho; 5. focada em resultados. Vantagens da APO 1. Concentra atenção sobre as áreas de eficácia organizacional; 2. Identifica progresso no alcance dos objetivos; 3. Melhora o controle da informação e dos padrões de desempenho; 4. Conduz a uma estrutura organizacional dinâmica, especificando responsabilidades; 5. Identifica onde as mudanças são necessárias e procura melhoria contínua nos resultados; Críticas à APO A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho A estruturação da avaliação de desempenho; Ênfase nas realizações de curto prazo; A Incapacidade como um preditor para decisões de promoção. Centralização x descentralização Refere-se ao grau de delegação de tarefas, poder e autoridade aos níveis mais baixos da organização. Os dois termos podem avaliados em maior ou menor amplitude e nunca em não existência de delegação. Uma maior descentralização é desejada quando a organização quer ganhar os benefícios de melhor participação de seus membros no processo de decisão. Maior centralização é desejada quando o administrador quer exercer maior controle direto sobre as atividades. Descentralizada Alto grau de delegação de tarefas, poder e autoridade Centralizada Alto grau de retenção de tarefas, poder e autoridade Espectrum de centralização e descentralização. Uma organização poderá situar-se em qualquer ponto do espectrum. Dificilmente estará nos extremos.

6 Características da centralização: 1. enfatiza as relações escalares (cadeia de comando); 2. a autoridade para tomar decisões está próxima ao topo da organização; 3. a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição no organograma. Vantagens da centralização: as decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa; os tomadores de decisão no topo são geralmente melhor treinados e preparados do que aqueles que estão nos níveis mais baixos; as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais; a centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais; certas funções permitem maior especialização e vantagens com a centralização (por exemplo compras e tesouraria). Desvantagens da centralização: as decisões são tomadas por administradores da cúpula, que estão distanciados dos fatos e circunstâncias; os tomadores de decisão no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas; as linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional; as decisões tem de passar pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões. Características da descentralização: As decisões são pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. O grau de descentralização é tanto maior quando: 1. quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa; 2. quanto mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa; 3. quanto menor for a supervisão sobre a decisão tomada. Significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. Vantagens da descentralização: os chefes ficam mais próximos do ponto no qual devem tomar as decisões; a maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios; as decisões são tomadas mais rapidamente;

7 melhora a qualidade das decisões uma vez que o volume de decisões a ser tomada por uma única pessoa diminui; permite a formação de executivos mais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. Desvantagens da descentralização: falta de uniformidade nas decisões; falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos; maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios; risco de subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. Escola estruturalista Surgiu no final da década de 1950 Face o declínio do movimento das relações humanas. O impasse criado pela Escola Clássica e pela de Relações Humanas não foi superado pelateoria da burocracia. A administração científica foi um ponto de transição dos precursores da administração para a Escola Clássica. As pesquisas de Hawthorne representam a passagem da Escola Clássica para a Escola das Relações Humanas. Nessa evolução, o estruturalismo representa uma nova visão no campo administrativo. Origens da Abordagem Estruturalista O nome de maior projeção do estruturalismo é Amitai Etzioni nascido em 1929 na Alemanha, teve sua proeminência ter analisado os fundamentos das escolas correntes (Clássica, Científica, da Burocracia a das Relações Humanas). Julgando-as insatisfatórias formulou uma síntese do que denominou estruturalismo. Origens da Abordagem Estruturalista O estruturalismo implica reconhecer que fenômenos organizacionais se interligam, interpenetram, e interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afeta as outras partes. Esse estruturalismo foi talvez a primeira abordagem a reconhecer a importância do conceito de sistema aberto, isto é, da interação entre as instituições humanas e o ambiente onde ela se insere.

8 Análise das organizações Segundo os estruturalistas, as organizações podem ser concebidas segundo duas concepções diferentes: Modelo de Organização Racional Aspectos Principais do Estruturalismo 1. A organização é concebida como sistema social aberto e deliberadamente construída. 2. Os conflitos são considerados como inevitáveis e até mesmo desejáveis (no que se refere à relação entre empresa empregado). 3. Os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos funcionários, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente, como fonte única de estimulação. 4. Homem Organizacional. Em contraposição ao homem administrativo do comportamentalismo, ao homem social da dinâmica de grupo e ao homem econômico da administração. científica. 5. São visados resultados máximos, à semelhança da Escola Clássica e em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados satisfatórios. Homem Organizacional: aquele que desempenha papéis em diferentes organizações Etzioni desenvolveu uma tipologia de organização e examinou como o envolvimento individual com uma organização e o tipo de poder. Organizações e Poder Lógica Utilizada Sistema Fechado Características - Visão focalizada apenas nas partes internas do sistema, com ênfase no planejamento e controle - Expectativa de certeza e de previsibilidade Natural Sistema Aberto - Visão focalizada sobre o sistema e sua interdependência com o ambiente - Expectativa de incerteza e de imprevisibilidade Etzioni estudou como o envolvimento individual com uma organização e o tipo de poder que interagem para explicar o consentimento ao poder.

9 Tipo de poder que resultaria consentimento influencia natureza da organização e às razões pelas quais as pessoas estão lá. É o comportamento dos indivíduos que respondem ao poder, e este pode tomar muitas formas, ex. material, perda (privação) crença e outras. Consentimento Está relacionado ao significado do poder e à orientação do indivíduo Tipos de poder na organização podem ser agrupados em. 1. Coercitivo: baseado em sanções físicas, como ameaças, imposição de dor, geração de frustração, deformidades ou morte, controle da satisfação das necessidades fisiológicas; 2. Remunerativo: baseado no controle dos recursos econômicos, como salários, contribuições, comissões, benefícios, serviços e mercadorias; 3. Normativo: baseado na manipulação de recompensas simbólicas, como alocação de liderança, de prestígio, de estima. O poder normativo é também denominado poder moral e social. Tipos de organizações - Etzioni Etzioni classificou as organizações, de acordo com e estrutura de consentimento, como coercitivas, remunerativas ou normativas. Organizações coercitivas são aquelas em que a coerção é o maior meio de controle sobre os participantes e a alta alienação caracterizada a orientação dos membros da organização. Exemplo: campos de concentração, prisões, hospitais de doentes mentais etc. Organizações remunerativas são aquelas em que as recompensas matérias são o maior meio de controle dos participantes, em que estes determinam a quantidade de envolvimento que vai beneficiá-los mais. Exemplo: organizações industriais, laboratório de pesquisa, atividades comissionadas, etc. Organizações normativas são aquelas em que o envolvimento moral e a aceitação social são a maior fonte de controle, e a orientação dos participantes e caracterizadas pelo alto envolvimento com a organização. Exemplos: entidades religiosas, organizações de justiça, polícia e etc.

10 Tipos de poder e envolvimento nas organizações Envolvimento Tipo de Organização Comprometimento Calculativo Consentimento Normativa Envolvimento moral e aceitação social (entidades religiosas, justiça, polícia, advogados) Remunerativa Recompensas materiais (industrias, laboratórios) Alienado Coercitivo Remunerativo Poder Moral Coercitiva Coerção e alta alienação (campos de concentração, prisões, hospitais de doentes mentais) Conflitos organizacionais No estruturalismo, o conflito é considerado um processo social fundamental e válido. O conflito exerce importante papel por trazer à tona frustrações e desacordos na organização, permitindo contornar as dificuldades à medida que surjam. O conflito é um dos temas centrais do estruturalismo. Conflitos organizacionais Conflito é toda e qualquer espécie de oposição ou interação antagônica entre duas ou mais pessoas ou partes. Conflitos Organizacionais processo social fundamental e válido. Segundo Etzioni, os tipos mais comuns de conflitos nas organizações ocorrem entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia). Criticas ao estruturalismo Críticas: O estruturalismo não é uma corrente específica ou individualizada das teorias da administração.

11 Omissa ou escassez de alusão em textos gerais de Administração. Comentários: É uma teoria de transição que visava sintetizar proposições válidas das correntes administrativas até então existentes. Contribuição maior foi a interdependência dos elementos internos e externos encerrando o predomínio da escola das Relações Humanas. Bibliografia básica 1. SILVA, Reinaldo O. da Teorias da Administração, São Paulo Pearson, MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração da Revolução Urbana a Revolução Digital. 3a. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.