Palavras-chaves: Qualidade, Exceência em Gestão, FNQ

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1 IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO DA EXCELÊNCIA NOS RESULTADOS FINANCEIROS: COMPROVAÇÃO DE DIFERENCIAL EM EMPRESAS FILIADAS À FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE E ADOTANTES DO MODELO jordana luiza barbosa da costa veiga (UFRRJ) jordanaveiga@yahoo.com.br Daniela Faria da Costa Barreto (UFRRJ) Barreto-daniela@uol.com.br Glaucio Santoro Nunes (UFRRJ) santoroglaucio@hotmail.com A cultura do novo capitalismo impõe à sociedade e às organizações profundas transformações. Nesse sentido, diversas ferramentas de gerenciamento têm sido aplicadas para garantir a sobrevivência e o sucesso das organizações. A excelência em gestão mostra-se como uma abordagem mais sistêmica, comprometida com a visão da organização como um sistema vivo, integrante de um ecossistema complexo, que busca a excelência para a construção do seu verdadeiro valor. Este artigo trata da utilização do modelo de gestão da excelência como diferencial nos resultados tangíveis e intangíveis das organizações. O objeto de estudo é uma pesquisa conduzida pela Serasa, a pedido da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), publicada em 12 de novembro de 2007, que buscou comprovar o impacto da adoção do modelo de gestão da excelência nos resultados financeiros. O objetivo foi a análise aprofundada da pesquisa, com a conclusão de que a pesquisa não apresenta informações que comprovem que a adoção do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) seja um diferencial nos resultados financeiros, embora certamente traga inúmeros benefícios às organizações. Palavras-chaves: Qualidade, Exceência em Gestão, FNQ

2 1 - Introdução A cultura do novo capitalismo impõe à sociedade e às organizações profundas transformações. Identificam-se alguns acontecimentos que têm tido grande impacto sobre as organizações e que estabelecem uma nova compreensão sobre a gestão organizacional. São eles: as constantes mudanças, que acontecem de forma cada vez mais veloz e imprevisível; a queda das barreiras nacionais aos investimentos e livre comércio, levando uma nova realidade de globalização a todos os países; a ampliação e a valorização do conhecimento como gerador de valor; a informatização, que traduz processos em dados e exige a devida interpretação; e a tecnologia da informação, que ampliou as possibilidades de processamento, armazenamento e transmissão de dados. Nesse sentido, diversas ferramentas de gerenciamento têm sido aplicadas para garantir a sobrevivência e o sucesso das organizações. A excelência em gestão mostra-se como uma abordagem mais sistêmica, comprometida com a visão da organização como um sistema vivo, integrante de um ecossistema complexo, que busca a excelência para a construção do seu verdadeiro valor. Este artigo trata da utilização do modelo de gestão da excelência como diferencial nos resultados tangíveis e intangíveis das organizações. O objeto de estudo é uma pesquisa conduzida pela Serasa, a pedido da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), publicada em 12 de novembro de 2007, que buscou comprovar o impacto da adoção do modelo de gestão da excelência nos resultados financeiros. O objetivo foi a análise aprofundada da pesquisa, com a conclusão de que a pesquisa não apresenta informações que comprovem que a adoção do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) seja um diferencial nos resultados financeiros, embora certamente traga inúmeros benefícios às organizações. 2 - Revisão da Literatura 2.1 Conceito de qualidade e evolução dos conceitos Segundo Feigenbaum (1986), a qualidade é um conjunto de características incorporadas ao produto através de projeto e manufatura, que determina o grau de satisfação do cliente. A abordagem de Feigenbaum é sistêmica e busca a qualidade total, envolvendo todas as funções de uma organização no processo da qualidade e não simplesmente o processo de fabricação. A qualidade é vista como a exigência dos clientes, retratada através das especificações em todas as fases, com qualidade de processos compatível com tais especificações. Nesse sentido, a organização deve ser um sistema voltado à satisfação do consumidor, gerando produtos de forma econômica e capazes de satisfazer o usuário, estruturando-se de tal modo que os diferentes grupos integrantes da organização contribuam para o esforço do desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade de forma global. Foi uma contribuição de Feigenbaum a criação do conceito de controle da qualidade total como um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos em uma organização, mostrando que a qualidade é uma tarefa de todos. Tal conceito permitiu produção e serviços mais econômicos, que levam em conta a satisfação total do consumidor. As características do sistema de qualidade definido por Feigenbaum são baseadas numa forte infra-estrutura técnica e administrativa, com procedimentos minuciosamente estabelecidos e integrados dentro da estrutura organizacional. Tais procedimentos são gerenciados por especialistas em qualidade, dando apoio e assistência a todos os departamentos para assegurar 2

3 uma integração em torno da função da qualidade. A gerência deve enfatizar a responsabilidade das linhas de produção pela qualidade e a conscientização em torno da contribuição de cada um para com esta função, sendo sua ferramenta o sistema da qualidade altamente estruturado. Ishikawa (1986) define a qualidade como rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo. Essa definição traz um novo aspecto: a rápida percepção por parte da empresa, sobre as necessidades dos clientes (mercado), o que conduz à ênfase na necessidade de uma malha de relacionamento interno e externo na organização. Essa malha possibilitará um rápido diagnóstico e avaliação de satisfação das necessidades dos consumidores, levando à reformulação dos processos continuamente, para que se possa controlar a qualidade em todas as suas manifestações. Ishikawa também defende a atuação social da empresa, valorizando o trabalhador e reforçando o papel da empresa de ensinar e orientar. Juran (1990) introduz regras e metodologias para o estabelecimento da qualidade e o envolvimento da alta gerência. Ele liderou uma nova fase para o conceito da qualidade, que passou dos aspectos tecnológicos da fábrica para a preocupação com a qualidade global e holística em todos os aspectos do gerenciamento e em toda a organização. O novo conceito determinou que qualidade é a adequação do produto ou serviço ao uso, ou seja, à necessidade do consumidor, e que possui um forte ingrediente gerencial, focalizado no planejamento, fluxo organizacional, responsabilidade gerencial para qualidade e o estabelecimento de metas e objetivos para a melhoria. O autor admite a existência de várias definições para a qualidade em sua obra. Um dos significados da qualidade é o desempenho do produto, que resulta das características do produto que promovem a satisfação e interferem na decisão de compra e afetam as vendas. Em alguns casos, qualidade mais alta custa mais caro. Outro significado da qualidade para Juran é a ausência de deficiências, porque as deficiências geram insatisfação, o que leva os clientes a reclamarem. Satisfação com o produto e insatisfação com o produto não são opostos. Pode-se estar satisfeito com algumas características e insatisfeito com outras, o que sugere uma expectativa de melhoria ou inclusão de atributos. Deficiências do produto afetam os custos, por falhas no uso e necessidade de garantia, repetição de trabalhos e desperdício. Crosby(1990) define que um sistema de qualidade deve atuar de forma a prevenir defeitos e que qualidade é fazer bem desde a primeira vez, o que significa manter um compromisso real com aquilo que está sendo realizado. O autor defende ainda que qualidade é conformidade com os requisitos. A qualidade pode ser perfeita, com defeito zero e custo aceito pelo consumidor, considerando-se que, ao fazer-se certo da primeira vez, não existirão os custos de nova feitura, da manutenção, bem como da insatisfação do consumidor. Deming (1986) tem um enfoque para qualidade voltado para a estatística, enfocando as variações ocorridas entre o projeto e o produto e as suas causas. Técnicas estatísticas, notadamente gráficos de controle de processo, são propostas por permitirem a distinção entre causas especiais e comuns - as primeiras atribuídas a indivíduos ou máquinas e as outras de responsabilidade gerencial, como falhas das matérias-primas que tomam parte em várias operações. A estatística confere o rigor da análise necessária à solução de problemas da qualidade. Taguchi (apud CARDOSO, 1995) adota o termo Engenharia da Qualidade e fundamenta seu estudo na importância da relação entre qualidade e preço, sendo necessário um equilíbrio 3

4 entre a perda da qualidade e o preço do produto, uma vez que o preço representa para o consumidor uma perda na hora da compra e a baixa qualidade representa uma perda adicional para ele durante o uso do produto. Um dos objetivos da engenharia da qualidade deve ser a redução da perda total para o consumidor. Os princípios da engenharia da qualidade são: os custos são a característica mais importante de um produto; os custos não podem ser reduzidos sem influenciar a qualidade; a qualidade pode ser aumentada sem aumentar os custos e os custos podem se reduzidos através da melhoria da qualidade. 2.2 Avaliação da qualidade Na década de 90, baseado no princípio de que o conhecimento das necessidades e expectativas do consumidor, cliente ou usuário, era o ponto fundamental para a obtenção de um produto ou serviço de qualidade, tornou-se necessário identificar e determinar os fatores responsáveis pela adequação do produto ou serviço às demandas, expectativas e ambições do consumidor, como uma forma de agregar valor ao que será produzido ou oferecido com menor custo. Esses fatores, após selecionados e priorizados em grau de relevância, se transformavam em indicadores da qualidade para auxiliar a organização no dia-a-dia, na definição de seu plano estratégico de gestão pela qualidade. Conhecer os indicadores da qualidade era estar atualizado quanto às expectativas do consumidor. As transformações globais aceleradas levaram as organizações à adoção de um modelo de gestão mais completo e holístico, ampliando o conceito de qualidade além das expectativas dos consumidores. Nesse sentido, surge o conceito de excelência em gestão. 2.3 Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão Os conceitos fundamentais da excelência em gestão são: pensamento sistêmico, aprendizado organizacional, cultura de inovação, liderança e constância de propósitos, orientação por processos e informações, visão de futuro, geração de valor, valorização das pessoas, conhecimento sobre o cliente e o mercado, desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. A FNQ, na publicação Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão, explica como os conceitos são colocados em prática nas organizações de alto desempenho, como apresentado nos sub-ítens seguintes. Os Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Pensamento Sistêmico é o entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. Aprendizado Organizacional é a busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. Cultura de Inovação é a promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. Liderança e Constância de Propósitos é a atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. 4

5 Orientação por Processos e Informações é a compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, considerando-se as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. Visão de Futuro é a compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e longo prazo. Geração de Valor é o alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Valorização das Pessoas é a criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado é o conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados. Desenvolvimento de Parcerias é o desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes. Responsabilidade Social é atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. 2.4 A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e a proposição de um Modelo de Excelência da Gestão (MEG) A FNQ foi criada em outubro de 1991, por representantes de 39 organizações brasileiras dos setores público e privado. Na ocasião de sua criação, sua principal função era administrar o Prêmio Nacional da Qualidade e as atividades decorrentes do processo de premiação, e fazer a representação institucional externa do PNQ nos fóruns internacionais. É uma entidade privada e sem fins lucrativos. Em 2004, após 13 ciclos de premiação, a até então chamada de FPNQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade havia cumprido seu papel inicial, voltado ao estabelecimento do Prêmio Nacional da Qualidade, seguindo as melhores práticas internacionais. Em 2005, houve uma reestruturação estratégica dos objetivos da fundação, que estabelece uma nova visão, a fim de se tornar, até 2010, um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. Para melhor alinhamento aos novos objetivos, a instituição passou a se chamar Fundação Nacional da Qualidade e ampliou seu foco de atuação. A fundação assumiu a missão de disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. A FNQ adota a proposta de difundir amplamente os conceitos da excelência em gestão em organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão nas empresas. 5

6 A FNQ amplia o foco estratégico inicial, concentrado na premiação, e estabelece mais três focos estratégicos a fim de se pôr à frente de seus pares mundiais. São eles: inovação, educação e mobilização. Observa-se a evolução da fundação, primeiramente, desenvolvendo estrutura e conquistando credibilidade baseada em sólidos conceitos e critérios de avaliação da gestão das organizações; posteriormente, consolidando o PNQ como marco referencial para a excelência em gestão no país; e, finalmente, conscientizando profissionais e empresários de todo o Brasil da importância de uma gestão eficaz, disseminando os conceitos e fundamentos da excelência que fazem parte do Modelo de Excelência da Gestão (MEG). O MEG está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à Excelência em Gestão. O MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contínua, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn). 2.5 Indicadores econômico-financeiros e sua importância para avaliação do desempenho das organizações Nascimento e Reginato (2007) afirmam que a avaliação de desempenho organizacional é um instrumento de controle das atividades que são desenvolvidas na empresa. Através dela é possível verificar o cumprimento dos objetivos estratégicos e efetuar mudanças no planejamento estratégico, se necessário. Os autores acreditam que o modelo de gestão orienta o ambiente profissional, influenciando o formato do controle organizacional e, consequentemente, as formas de avaliação do desempenho. Eles defendem três dimensões do controle organizacional: dimensão do controle de gestão, que envolve o processo de gestão do planejamento estratégico, planejamento operacional, execução e controle; dimensão do controle de dados e informações, que envolve os controles contábeis, custos, fiscais e de ativo; e dimensão de controles e procedimentos internos, que envolve os sistemas de controles internos. As dimensões de controle organizacional recebem e produzem informações que são utilizadas nas avaliações de desempenho operacional e de seus gestores. Essa avaliação tem por base o resultado econômico da organização, que é impactado por tudo o que ocorre nas dimensões de controle organizacional. De acordo com o modelo defendido por Nascimento e Reginato (2007), a dimensão de controle de dados e informações e a dimensão de controle e procedimentos internos darão suporte à dimensão de gestão. Todas as dimensões possuem indicadores e metas a serem atingidos. A dimensão de controle de dados e informações subsidiará a avaliação da dimensão de gestão, uma vez que todas as operações realizadas no dia-a-dia empresarial são registradas e geram informações úteis para os gestores desempenharem as suas atividades gerenciais. A dimensão de controle e procedimentos internos estabelece o padrão para realização das atividades e para o comportamento esperado de cada indivíduo na organização, o que permite a observância do cumprimento de metas e objetivos organizacionais. Na dimensão de controle de gestão, os gestores estabelecem objetivos a serem alcançados. Tais objetivos são desdobrados em indicadores que norteiam os processos decisórios e de 6

7 análise. Os indicadores serão utilizados para futuras avaliações de desempenho e podem ser econômico-financeiros ou não financeiros. Os indicadores não financeiros são utilizados pelas empresas para análise de fatores mais subjetivos e, muitas vezes, estão diretamente relacionados à atividade exercida pela organização e à estratégia empresarial adotada. Os indicadores financeiros são amplamente adotados e, inclusive, permitem a comparação entre empresas diferentes. O ideal é que se comparem empresas no mesmo setor de atuação e mesmo porte, para que se ganhe informações úteis com a comparação. De acordo com Gitman (2001), os indicadores econômico-financeiros podem ser classificados em quatro categorias, conforme a informação que eles proporcionam aos gestores e ao mercado. São eles: Indicadores de Liquidez utilizados para avaliar o desempenho e a tomada de decisões de curto prazo. Indicam capacidade em cumprir as obrigações. Pode-se citar o capital circulante líquido, liquidez geral, liquidez corrente e liquidez seca. Indicadores de Atividade utilizados para indicar o tempo que a empresa leva para transformar bens ou direitos em receita de vendas ou caixa. Podemos citar o giro de estoque, prazo médio de cobrança, prazo médio de pagamento, giro do ativo total e giro do ativo permanente. Indicadores de Endividamento utilizados para indicar o quantos recursos de terceiros a empresa está utilizando para gerar lucros. Podemos citar o índice de endividamento geral, o índice de cobertura de juros e a composição de endividamento. Indicadores de Lucratividade utilizados para avaliar o lucro da empresa, contrapõe diferentes parâmetros como vendas, ativos, patrimônio líquido. Podemos citar a margem bruta, a margem operacional, a margem líquida, a taxa de retorno sobre o ativo e a taxa de retorno sobre o patrimônio líquido. 3 Metodologia A pesquisa, divulgada em novembro de 2007, foi conduzida pela Serasa a pedido da FNQ. O objetivo do estudo foi comprovar que os resultados financeiros de empresas que seguem o Modelo de Excelência da Gestão, editado na publicação Critérios de Excelência da FNQ, tendem a apresentar melhores desempenhos em relação àquelas que não utilizam o modelo. Trata-se de referendar um modelo de gestão organizacional brasileiro utilizando dados econômico-financeiros. Foram avaliados os demonstrativos contábeis e financeiros de 137 empresas filiadas à FNQ, em comparação com mais de empresas divididas nos respectivos setores, durante o período de oito anos. Considerou- se todas as demonstrações financeiras das empresas, independentemente do ano de filiação ou premiação. Para as empresas holdings, foram utilizados os demonstrativos consolidados do grupo. Os índices do comércio não foram calculados em 2007, em função da falta de divulgação dos demonstrativos das afiliadas. Os setores avaliados foram: comércio, indústria, serviços e instituições financeiras. A pesquisa foi selecionada pelo caráter de acessibilidade. O presente trabalho tem por objetivo fazer uma análise aprofundada dos resultados obtidos com a pesquisa feita pela SERASA, agregando informações diferenciadas à análise previamente realizada e publicada juntamente com a pesquisa. 3.1 Resultados da Pesquisa e Análise dos Resultados 7

8 Todos os resultados apresentados serão sempre os do setor, separados em indústria, serviço, comércio e bancos, e os resultados das empresas participantes do MEG. Os resultados são apresentados na forma de tabela. A Tabela 1 apresenta a quantidade de empresas particiantes da pesquisa. SETOR MEG SETOR INDÚSTRIA SERVIÇOS COMÉRCIO BANCOS Tabela 1 - Quantidade de Empresas da Amostra A evolução do faturamento, variação acumulada descontada a inflação, é exibida na Tabela 2. O período de variação é de 1999 a junho de As Tabelas 3 a 5 mostram a Margem Ebitda anual separada por setor, indústria, serviço e comércio, respectivamente. Nas Tabelas 3 a 14 o período avaliado é de 2000 a junho de Vasconcelos (2005) define que o EBITDA ou fluxo de caixa operacional é o resultado operacional (lucro) antes dos juros, imposto de renda, depreciação e amortização. O autor sinaliza o quanto de recursos a empresa analisada gera em sua atividade, sem considerar os efeitos das despesas escriturais, de impostos e de operações financeiras, como os financiamentos. Ele indica a eficiência financeira proporcionada pelo desempenho das estratégias operacionais. A margem EBITDA é a relação entre o EBITDA e a receita líquida, e evidencia a influência da carga tributária sobre a capacidade de geração de caixa, uma vez que a receita líquida apresenta, em seu saldo, o impacto dos impostos sobre o faturamento (ICMS sobre venda e ISS). Observando a Tabela 1 podemos constatar que menos de 10% das empresas de setor fazem parte do MEG. Sendo que a maior relação empresas participantes do MEG por empresas do setor é no setor bancário e a menor no setor comércio. O resultado exibido na Tabela 2 aponta que as organizações adotantes do MEG, em todos os setores analisados, tiveram uma significativa evolução no faturamento em comparação às empresas do setor. SETOR MEG SETOR INDÚSTRIA 68,1% 45,3% SERVIÇOS 33,2% 29,1% COMÉRCIO 85,5% 40,9% Tabela 2 - Evolução do Faturamento - Variação Acumulada, Descontada a Inflação (IGPM) evolução de 1999 a junho de

9 Observando as Tabelas 3, 4 e 5 nota-se claramente que nos três setores as empresas participantes do MEG tiveram superior evolução no percentual sobre faturamento líquido. Tendo inclusive nos setores de indústria e serviço diferenças em cada ano, entre o setor e as empresas do MEG, de mais de 10%. Já no setor de comércio estas diferenças não são tão grandes e inclusive em alguns anos o setor possui faturamento líquido maior que as empresas do MEG. Isto pode ser explicado pelo ano de entrada das empresas no MEG, provavelmente tardiamente, mas os dados utilizam períodos predecessores a entrada no MEG JUN/2007 MEG 22,4 23,0 23,4 21,4 26,0 24,3 21,7 21,6 SETOR 11,7 11,6 12,8 12,4 14,5 13,1 11,5 12,3 Tabela 3 - Margem EBITDA - Percentual sobre o Faturamento Líquido - evolução de 2000 a junho de Indústria JUN/2007 MEG 32,8 30,0 27,7 29,9 30,8 28,8 28,6 33,1 SETOR 16,6 16,0 14,2 16,5 17,2 18,4 18,1 21,8 Tabela 4 - Margem EBITDA - Percentual sobre o Faturamento Líquido - evolução de 2000 a junho de Serviço JUN/2007 MEG 2,6 2,7 3,3 3,7 3,5 3,8 3,1 X SETOR 2,3 2,8 3,4 3,1 3,8 3,3 2,9 X Tabela 5 - Margem EBITDA - Percentual sobre o Faturamento Líquido - evolução de 2000 a junho de Comércio As Tabelas 6 a 8 exibem a Margem de Lucro anual separada por setor. A Tabela 6 a evolução para a indústria, o Tabela 7 para o serviço e o Tabela 8 para o comércio. MEG 9,3 2,9-0,6 11,0 14,5 14,5 11,9 19,5 SETOR 2,5 1,1-1,3 6,3 7,3 6,7 5,9 8,5 Tabela 6 - Margem de Lucro - Percentual sobre o Faturamento Líquido - evolução de 2000 a junho de 2007 Indústria A margem de lucro, assim como os outros dados já apresentados, apresentam superioridade de resultados para as empresas participantes do MEG nos três setores. Inclusive quando houve queda na margem de lucro as empresas participantes do MEG exibiram queda menor que as do setor, como pode ser visto nas Tabelas 6, 7 e 8. 9

10 MEG 7,2 4,9-5,9 12,4 11,1 13,5 15,2 17,7 SETOR 1,3-0,1-6,3 5,1 4,7 7,1 7,0 9,9 Tabela 7 - Margem de Lucro - Percentual sobre o Faturamento Líquido - evolução de 2000 a junho de 2007 Serviço Segundo a pesquisa, a indústria que investiu no MEG obteve, de janeiro a julho de 2007, uma margem de lucro sobre o faturamento líquido 11% melhor do que a indústria que não adotou o modelo, Tabela 6. O setor comercial que adotou o MEG alcançou uma margem de lucro de 2,2%, Tabela 8. Entre as que não adotaram, a margem foi de 2%. No setor de serviços (Tabela 7), o lucro das empresas adotantes foi 7,8% maior que o das empresas que não adotaram o modelo. MEG 1,7 1,6 1,3 2,1 2,4 2,5 2,2 X SETOR 1,1 1,1 0,7 1,8 2,4 1,9 2,0 X * No ano de 2002, registrou-se a valorização do dólar, aumento das despesas financeiras e queda dos lucros. Tabela 8 - Margem de Lucro - Percentual sobre o Faturamento Líquido - evolução de 2000 a junho de 2007 Comércio O Endividamento Total para a indústria é mostrado na Tabela 9, para o serviço no Tabela 10 e para o comércio no Tabela 11. Nesta etapa também são mostrados os resultados do setor bancário. MEG * 114 SETOR MEG (Bancário) Setor(Bancário) * Empréstimos obtidos pela CVRD para aquisição da INCO Tabela 9 - Endividamento Total - Percentual sobre o Patrimônio Líquido - evolução de 2000 a junho de 2007 Indústria Os resultados para endividamento total percentual sobre o patrimônio líquido podem ser vistos nas Tabelas 9, 10 e 11. Este é o resultado que demonstra maior proximidade, para a indústria, entre as empresas do MEG e as do setor. Não havendo uma superioridade aparente das empresas do MEG sobre as do setor. Já para as do setor de serviço, o endividamento é menor para as empresas do Meg, mas ao se observar a evolução nota-se que nos últimos anos da pesquisa as empresas do setor passaram a ter um fator de endividamento menor. As empresas do setor de comércio participantes do Meg mostram uma inconstância ao longo dos anos neste quesito oscilando entre uma grande superioridade em relação as do setor e similaridade. 10

11 MEG SETOR MEG (Bancário) Setor(Bancário) Tabela 10 - Endividamento Total - Percentual sobre o Patrimônio Líquido - evolução de 2000 a junho de 2007 Serviço MEG X SETOR X MEG (Bancário) X Setor(Bancário) X Tabela 11 - Endividamento Total - Percentual sobre o Patrimônio Líquido - evolução de 2000 a junho de 2007 Comércio O Investimento no Imobilizado para cada um dos setores é mostrado nas Tabelas 12 a 15 para indústria, serviço e comércio respectivamente. Em cada um das Tabelas pode ser observado que são exibidos os resultados deflacionados e os investimentos anuais. Deflacionado usuárias MEG Deflacionado SETOR Investimentos anuais MEG 6,9 14,4 7,8 11,8 9,4 15,1 16,2 17,7 Investimentos anuais Setor 5,1 6,6 5,3 6,5 5,8 7,4 9,4 10,0 Tabela 12 Investimento no Imobilizado - Percentual sobre o Faturamento Líquido e Deflacionado (IPCA) - evolução de 2000 a junho de 2007 Indústria Nas Tabelas 12, 13 e 14 observa-se que o investimento no imobilizado para a industria e serviço iniciaram o estudo no ano de 2000 com grande similaridade entre as empresas do MEG e as do setor e em algum momento passaram a demonstrar superioridade, ou seja, possuem um menor percentual de investimento no imobilizado em relação ao faturamento líquido e deflacionado. As empresas do setor de comércio não apresentaram a mesma característica e apresentaram um menor percentual de investimento no imobilizado em relação ao faturamento liquido e deflacionado. 11

12 Deflacionado usuárias MEG Deflacionado SETOR Investimentos anuais MEG 29,7 32,3 1 11,0 9,6 11,9 15,2 12,8 Investimentos anuais Setor 14,1 15,1 11,1 8,9 9,9 10,8 13,1 12,30 Tabela 13 Investimento no Imobilizado - Percentual sobre o Faturamento Líquido e Deflacionado (IPCA) - evolução de 2000 a junho de 2007 Serviço Deflacionado usuárias X MEG Deflacionado SETOR X Investimentos anuais MEG 13,1 10,3 12,7 10,3 11,3 9,6 6,2 X Investimentos anuais Setor 19,5 18,9 20,1 11,7 19,3 18,5 15,4 X Tabela 14 Investimento no Imobilizado - Percentual sobre o Faturamento Líquido e Deflacionado (IPCA) - evolução de 2000 a junho de Comércio As instituições financeiras tiveram uma avaliação com indicadores diferenciados, porque envolvem outros fatores da economia. SETOR MEG SETOR INSTIUIÇÕES FINANCEIRAS 8,7% -5,7% Tabela 15 - Evolução da Receita com Intermediação Financeira - Variação Acumulada, descontada a inflação (IGPM) - evolução de 1999 a junho de 2007 SETOR MEG SETOR INSTIUIÇÕES FINANCEIRAS 152,4% 75,9% Tabela 16 - Evolução do Resultado Bruto com Intermediação Financeira - Variação Acumulada, descontada a inflação (IGPM) - evolução de 1999 a junho de 2007 INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS MEG 12,5 12,4 7,8 9,6 11,4 12,3 12,9 15,4 12

13 SETOR 6,7 4,5 10,01 11,2 12,6 13,0 12,4 15,6 Tabela 17 Margem de Lucro - Percentual sobre a receita com Intermediação Financeira - evolução de 2000 a junho de 2007 SETOR MEG SETOR INSTIUIÇÕES FINANCEIRAS 155,9% 138,2% Tabela 18 - Evolução do Ativo Total - Variação Acumulada, descontada a inflação (IPCA) - evolução de 1999 a junho de 2007 INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS MEG 11,3 11,9 13,3 14,1 13,0 13,3 11,9 12,7 SETOR 10,2 8,7 9,1 8,6 8,3 9,6 10,4 10,4 Tabela 19 - Alavancagem Total - Responsabilidades totais / capital próprio (em vezes) - evolução de 2000 a junho de 2007 A pesquisa apontou que, de janeiro a junho de 2007, a instituição que adotou o modelo de excelência teve uma alavancagem de capital próprio de 12,7% contra 10,4% em relação à não adotante. INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS MEG 24,6 25,4 23,4 23,1 26,6 27,2 27,1 27,1 SETOR 29,5 26,4 24,0 23,4 26,7 27,0 27,0 26,9 Tabela 20 Nível de Operação de Crédito - Percentual sobre o Ativo Total - evolução de 2000 a junho de 2007 A comparação do nível das operações de crédito ficou muito próxima, com 27,1% das adotantes do MEG contra 26,9% das não adotantes. INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS MEG 50,3 47,3 49,7 51,2 54,1 59,7 59,6 51,1 SETOR 44,7 40,7 46,7 48,6 51,9 54,2 55,5 47,9 Tabela 21 - Nível de Depósitos - Percentual sobre o Capital de Terceiros - evolução de 2000 a junho de Conclusão A pesquisa realizada pela SERASA/FNQ apresenta alguns problemas de comparabilidade, dentre eles o porte das empresas pesquisadas. No estudo, houve comparação de empresas com 13

14 grande diferença de porte. As empresas brasileiras Vale do Rio Doce e Petrobras, líderes mundiais em suas áreas de atuação, estão no grupo de empresas adotantes do modelo de gestão da excelência (MEG) e, com seus indicadores financeiros, podem estar elevando os índices das demais adotantes. Outro aspecto é que a pesquisa considerou todas as demonstrações financeiras das empresas, independentemente do ano de filiação ou de premiação. Não há uma data de corte para que se compare a partir de quando a adoção do MEG fez diferença nos indicadores econômicofinanceiros. As empresas foram divididas em grupos pelo seu setor macro, não sendo levadas em consideração as subdivisões de cada setor que muitas vezes diferem entre si substancialmente. Com base na pesquisa divulgada pelo SERASA/FNQ, não se pode comprovar que a adoção do MEG seja fator determinante para a superioridade dos índices econômico-financeiros ante os índices das empresas não adotantes. Já que na grande maioria dos anos, independente do ano de filiação da empresa no MEG, as empresas participantes do MEG têm resultados superiores as do setor. A análise da revisão bibliográfica e o entendimento do conceito de excelência em gestão evidenciam que os indicadores econômico-financeiros não podem ser utilizados isoladamente na análise de desempenho organizacional e, principalmente, no julgamento da adoção ou não do MEG. A proposta da FNQ de adoção de um modelo de gestão da excelência abrange todas as áreas da empresa, oferecendo uma visão sistêmica da qualidade, dos resultados organizacionais e do envolvimento da organização com o meio-ambiente e a sociedade. Portanto, a avaliação dos resultados atingidos pela implantação do modelo deve abranger toda a organização. 5 - Referências Bibliográficas CARDOSO, O. R. Foco da Qualidade Total no Conceito do Produto Ampliado. Florianópolis; Tese de Doutorado-EPS - UFSC, CROSBY, P. B. Qualidade Falada a sério. São Paulo:Mc Graw-Hill do Brasil, p. CROSBY, P. B. Qualidade é Investimento. Rio de Janeiro: José Olympio, DEMING, W. E. Out of the crisis. Boston, MA: MIT Press, FEINGENBAUM, A.V. Total Quality Control, Engineering and Management. New York: MC Graw-Hill, FNQ Fundação Nacional da Qualidade. Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão. Fundação Nacional da Qualidade. São Paulo FNQ Fundação Nacional da Qualidade. Caderno Excelência: resultados. São Paulo. Fundação Nacional da Qualidade. Série Cadernos de Excelência, nº FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. A FNQ. Disponível em: < Acesso em 28 out GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira essencial. Porto Alegre: Bookman, ISHIKAWA, K. TQC, total quality control: estratégia e administração da qualidade. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos,

15 JURAN, J. M. Planejando para a Qualidade. São Paulo: Pioneira, p. JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto. Novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, NASCIMENTO, A. M., REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. São Paulo: Atlas, VASCONSELOS, Y. L. Compreenda as finanças de sua empresa Introdução a Análise das Demonstrações Contábeis. Rio de Janeiro: Qualitymark,