MOTIVAÇÃO. Disciplina: Introdução à Administração. Prof ª: Cássia Donner. Alunos :

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1 Universidade Estácio de Sá Curso de Graduação em Ciências Atuariais MOTIVAÇÃO Disciplina: Introdução à Administração Prof ª: Cássia Donner Alunos : Andréa de Pontes Andréa S. Guimarães Ana Lúcia Cossenza Marcelo Pereira Rodrigues Leonard Boddeker

2 Este trabalho será apresentado conforme descrição abaixo: 1. Introdução 2. Relacionamento entre a Motivação e a Performance 3. Motivação através da Satisfação das Necessidades 4. Motivação através da Fixação de Metas 5. Modificação de Comportamento 6. Motivação através de Incentivos Financeiros 7. Teoria da Motivação das Expectativas 8. Teoria da Participação Mc Gregor 9. Motivação : teoria e prática 10. Conclusão 11. Mensagem de Motivação 12. Reportagens sobre Motivação 13. Bibliografia Página: 2-56

3 1. Introdução Como iremos conseguir que os funcionários façam o que esperamos deles? Esse é o desafio da motivação: assim como moral, abrangem muitas formas complexas de comportamento humano. As pessoas dedicam grande parte de suas vidas às empresas onde trabalham Constróem estilo de vida, seu sistema de valor e seu interesse central de vida em torno de seu trabalho. Isso é suficiente para que a preocupação não seja só com o dinheiro. Motivação refere-se aos desejos, aspirações e necessidades que influenciam a escolha de alternativas, determinando o comportamento do indivíduo. Os motivos são as formas de tensão que ocorrem nos indivíduos. Motivação é o processo de mobilização de energia. Isto ocorre com cada indivíduo. É alguma coisa interna ao indivíduo. A Administração deve procurar o que motiva o indivíduo e criar um ambiente ou clima que possibilitem a satisfação individual de necessidades e objetivos organizacionais, por extensão. O simples tratamento premiação/punição não se aplica a esses casos; muitas vezes aquilo que pensamos ser uma premiação tende a ter um resultado negativo, ou seja, desmotivação. 1. Natureza da Motivação:. Baseado no que foi exposto anteriormente podemos estabelecer, por hipótese, que a motivação consiste nos seguintes elementos: a) Cada indivíduo tem necessidade, as quais variam em intensidade e persistência. b) A satisfação dessas necessidades é o objetivo ou fim em torno do qual a motivação é dirigida. c) Quando definimos o objetivo, isso é traduzido em desejo. d) A atividade proposta resulta da aplicação de um incentivo ou estímulo para atingir o objetivo. Página: 3-56

4 Esquematicamente temos: Motivos Necessidades Satisfação Interno Comportamento Incentivo Estímulo Externo Objetivo Produtividade Funcionamento do processo motivacional. Exemplo: Motivos M Conjunto de Satisfação das Necessidade necessidades Estímulo Ação Recursos usados para... Objetivos Exemplo de como funciona o processo motivacional. Nosso interesse principal, naturalmente, é estudar o indivíduo em relação à organização e seu trabalho. Após um pequeno conhecimento sobre comportamento e necessidades humanas, poderíamos imaginar que a motivação relacionada ao contexto organizacional é bastante simples. Poderíamos raciocinar da seguinte forma: Se o indivíduo percebe que após atingir os objetivos organizacionais os objetivos individuais estariam, também satisfeitos, os problemas estariam resolvidos. Página: 4-56

5 Muitos anos atrás, a alta administração da IBM decidiu que os vendedores precisavam gerar maiores lucros, não apenas vendas. Em um passo nunca dado antes, a IBM vinculou as comissões dos vendedores aos lucros das transações que eles realizavam. Antes, existia um pequeno vínculo entre as comissões e os lucros. O vice-presidente sênior de vendas e marketing para Estados Unidos e Canadá disse: Nós saímos de diversos objetivos de vendas para objetivos financeiros. Para reforçar esses comportamentos, a direção da IBM estabeleceu os seguintes padrões para definir como as vendas levariam a ganhos nas comissões: 60% da comissão são baseados na rentabilidade, não nas vendas totais ou nos pedidos; 40% são baseados na satisfação do cliente. Foi feita uma pesquisa com os compradores para saber se eles estavam satisfeitos com a equipe de vendas local e se os representantes de vendas os ajudaram a atingir seus objetivos empresariais. Agora os representantes de vendas precisam apenas se preocupar com dois resultados: satisfazer os clientes e lucros. A estratégia de reforço parece estar funcionando: 1994 foi um ano fantástico para a IBM em termos de lucros US$ 2,8 bilhões de lucros sobre receitas de US$ 63,9 bilhões -, seguido de sucessos semelhantes em 1995 e no primeiro trimestre de A mudança do plano de incentivos para os representantes de vendas da IBM ilustra um ponto fundamental sobre a prática da administração. O conhecimento dinâmico sobre a teoria e as técnicas da motivação (neste caso a teoria do reforço) pode ajudar os administradores a atingir bons resultados na empresa. Compreender a motivação é também importante porque motivar os empregados é um desafio perene enfrentado pelos administradores. A baixa motivação contribui para um trabalho de baixa qualidade, esforços superficiais, indiferença em relação aos clientes e elevado índice de faltas e atrasos. O termo motivação refere-se a duas idéias diferentes, mas relacionadas. Do ponto de vista do indivíduo, a motivação é um estado interno que conduz à busca de objetivos. A motivação pessoal afeta a iniciativa, a direção, a intensidade e a persistência de esforço. Um trabalhador motivado segue em frente, concentra os esforços na direção correta, trabalha com intensidade e mantém o esforço. Do ponto de vista do administrador, a motivação é o processo de fazer com que as pessoas persigam objetivos. Os dois conceitos possuem um importante significado em comum. A motivação é o dispêndio de esforços para atingir resultados. O esforço resulta de uma força para realizar, que deriva de uma ou mais de três fontes: o indivíduo, o administrador ou o grupo. O propósito de motivar os membros da equipe é fazer com que eles atinjam resultados que auxiliem a organização. Página: 5-56

6 2. Relacionamento entre a Motivação e a Performance Muitas pessoas acreditam nas seguintes afirmações: Você pode realizar tudo que quiser e Pense positivamente e você atingirá todas as suas metas. Na verdade, a motivação é apenas uma importante fonte para a produtividade e performance. As habilidades, o talento e o equipamento adequado são também indispensáveis. Um supervisor de escritório em banco queria desesperadamente tornar-se membro da diretoria em três anos. Apesar da intensidade de sua motivação, ele não atingiu sua meta. Os fatores que existiam contra ele incluíam a falta de formação em administração de empresas, habilidades conceituais limitadas, habilidades políticas pouco desenvolvidas e conhecimento inadequado de altas finanças. Além disso, os membros que estavam na diretoria não pretendiam largar a posição. A figura abaixo mostra o relacionamento entre a motivação e a performance. Ela pode também ser expressa pela equação P = M X H, na qual P se refere à performance, M à motivação e H à habilidade. Motivação Competência Performance Habilidade Clareza dos Papéis Tecnologia Note que o talento, a tecnologia e a clareza dos papéis contribuem para a habilidade. Por exemplo, se você está habilitado para usar computadores, se tem hardware e software adequados, e se sua tarefa é clara, você pode fazer editoração eletrônica. As normas do grupo são outro fator que contribui tanto para a motivação quanto para a performance. Se as normas e a cultura organizacional estimular motivação e performance elevadas, o trabalhador sozinho se sentirá impelido a trabalhar intensamente. Atuar de outro modo é sentir-se isolado do grupo. As normas do grupo que favorecem motivação e performance baixas freqüentemente irão diminuir os resultados individuais. Página: 6-56

7 Um administrador contribui para a performance através da motivação dos membros do grupo, do aumento de suas habilidades, do aperfeiçoamento da clareza dos papéis, e auxiliando na criação de uma cultura de trabalho positiva. Algum administrador já contribuiu para sua performance? Página: 7-56

8 3. Motivação através da Satisfação das Necessidades A mais simples explicação da motivação é uma das mais poderosas: as pessoas desejam despender esforços no sentido de realizar uma meta porque ela satisfaz uma de suas necessidades importantes. A necessidade é um déficit dentro de um indivíduo, como a necessidade orgânica de água ou o desejo. O interesse próprio é assim uma força motora. O princípio é conhecido como: O que eu ganho com isso?. Reflita sobre suas próprias experiências. Antes de trabalhar intensamente para realizar uma tarefa, você provavelmente quererá saber como será beneficiado. Se seu gerente lhe pede para fazer horas extras por causa de uma emergência, você provavelmente será recompensado. Assim, ainda que disfarçadamente, você pensará: Se eu fizer essas horas extras, meu chefe pensará muito bem de mim. Como resultado disso, provavelmente receberei uma avaliação de performance positiva, e talvez um aumento de salário superior à média.. As pessoas são motivadas para preencher necessidades que no momento não estão satisfeitas. Uma implicação importante da abordagem de satisfação de necessidades é que existem dois passos básicos na motivação de trabalhadores. Primeiro, você precisa saber o que as pessoas desejam que necessidades elas estão tentando satisfazer. Para saber quais são as necessidades, você pode perguntar diretamente ou observar a pessoa. Você pode obter essa informação indiretamente, se tentar conhecer melhor os empregados. Para saber mais a respeito das necessidades dos empregados, imagine algo sobre a vida pessoal dele, sua educação, histórico de trabalho, seus interesses externos e suas metas na carreira. Segundo, você precisa dar a cada pessoa a chance de satisfazer necessidades no trabalho. Para exemplificar, uma maneira de motivar uma pessoa com uma forte necessidade de autonomia é permitir que ela trabalhe independentemente. a) Hierarquia das Necessidades de Maslow Com base em seu trabalho como psicólogo clínico, Abraham M. Maslow desenvolveu uma visão abrangente da motivação individual. A hierarquia das necessidades de Maslow ordena as necessidades humanas em um modelo em forma de pirâmide, com as necessidades fisiológicas na base e as necessidades de auto-realização no topo. As necessidades de nível mais baixo, denominadas necessidades de deficiência, tem que ser satisfeitas para garantir a existência da pessoa, sua segurança e necessidade de contato humano. As necessidades de nível mais alto necessidades de crescimento estão relacionadas ao desenvolvimento pessoal e à consecução do próprio potencial. Antes que as necessidades de nível mais elevado sejam ativadas, as necessidades de nível inferior precisam ser satisfeitas. Página: 8-56

9 De acordo com a teoria motivacional, o ser humano traz dentro de cinco categorias hierarquizadas de necessidades. Nessa hierarquia, o indivíduo procura satisfazer suas necessidades fisiológicas, fundamentais à existência, e necessidades de segurança, antes de procurar satisfazer as necessidades sociais, as necessidades de estima e auto-realização. Os cinco níveis de necessidades são descritos em seguida. Necessidades fisiológicas : se referem às exigências básicas do corpo, como nutrição, água, abrigo, temperaturas moderadas, descanso e sono. A maior parte dos cargos de escritório nos permite satisfazer as necessidades fisiológicas. O trabalho de um bombeiro é uma ocupação com potencial para frustrar algumas necessidades fisiológicas. A inalação de fumaça pode bloquear a satisfação de necessidades. Necessidades de segurança : incluem o desejo de estar seguro tanto em relação a danos físicos quanto a danos emocionais. Muitos operários que trabalham em funções perigosas seriam motivados pela perspectiva de obter segurança. Por exemplo, digitadores que estão sofrendo de lesão de esforço repetitivo LER prefeririam um trabalho que exigisse pressão menos intensa nos punhos. Qualquer trabalho altamente causador de estresse pode frustrar a necessidade de segurança emocional. Necessidades sociais: são as necessidades de amor, de se fazer parte de um grupo e de associação com as pessoas. Os administradores podem contribuir para a satisfação dessas necessidades através da promoção de equipes de trabalho e permitindo que as pessoas discutam os problemas de trabalho entre si. Muitos empregados vêem seus trabalhos como a principal fonte para a satisfação das necessidades sociais. Necessidades de estima : refletem o desejo das pessoas de serem vistas por si mesmas e pelos outros como alguém de valor. As ocupações com status alto são uma fonte fundamental para a satisfação das necessidades de estima. Os Página: 9-56

10 administradores podem ajudar os empregados a satisfazer suas necessidades de estima elogiando a qualidade do seu trabalho. Necessidades de auto-realização: se relacionam ao desejo de atingir o próprio potencial. Elas incluem as necessidades de auto-satisfação e de desenvolvimento pessoal. A verdadeira auto-realização é um ideal a ser perseguido, mais do que algo que deriva automaticamente da ocupação de uma posição desafiadora. As pessoas realizadas são aquelas que estão se tornando tudo o que são capazes de serem. Os administradores podem dirigir os subordinados rumo à auto-realização ao lhes darem atribuições desafiadoras e a chance de progresso e de novos aprendizados. Segundo Maslow a hierarquia é caracterizada por certos pontos básicos: a) As necessidades superiores têm um desenvolvimento gradativo posterior. b) Quanto mais elevada for a necessidade, menor a influência ou pressão na sobrevivência do indivíduo. c) A vida ao nível das necessidades superiores significa maior rendimento biológico, menos doença, menos sono etc. d) As necessidades superiores, subjetivamente consideradas, são menos urgentes. e) A busca e satisfação de necessidades representam uma tendência altamente positiva. f) As necessidades superiores exigem melhores condições externas (econômicas, educativas etc.), para torná-las possíveis. Maslow acreditava que as pessoas só passavam de um degrau ao outro na escala de necessidades se o anterior estivesse satisfeito. No entanto, estudos mais modernos mostram que isso não é rígido assim, podendo variar de pessoa para pessoa. Maslow indica, ainda, que os vários níveis são interdependentes e justapostos. A necessidade colocada em nível mais alto pode surgir antes que a inferior esteja completamente satisfeita. E os indivíduos podem modificar, por vezes, a ordem e importância de suas necessidades. Página: 10-56

11 b) A Hierarquia das Necessidades em Perpectiva A hierarquia das necessidades de Maslow é um modo conveniente de se classificar as necessidades, e induziu milhares de administradores a levar mais a sério o tema motivação humana. Seu valor principal tem sido a dramatização da importância da satisfação das necessidades, de modo a motivar os empregados. Além disso, Maslow mostrou por que é tão difícil as pessoas ficarem satisfeitas. À medida que uma necessidade é satisfeita, as pessoas querem satisfazer outras necessidades ou diferentes formas da mesma necessidade. A hierarquia das necessidades auxiliou três gerações de estudantes a compreenderem que é normal estar constantemente buscando novas satisfações. Apesar de sua contribuição, a hierarquia das necessidades de Maslow não se aplica universalmente. Não são todos que desejam satisfazer as necessidades passo a passo. Algumas pessoas tentam atingir a estima antes de satisfazer suas necessidades sociais. Outras tentam satisfazer simultaneamente mais de um grupo de necessidades. Necessidades Específicas que as Pessoas Procuram Satisfazer A hierarquia das necessidades de Maslow se refere a tipos de necessidades. A estrutura do trabalho oferece a oportunidade de satisfazer dezenas de necessidades psicológicas incluídas em algum lugar na hierarquia de necessidades. As quatro mais importantes necessidades são: a) Realização, poder e associação De acordo com David McClelland e seus seguidores, muito do comportamento no trabalho pode ser explicado pela força das necessidades das pessoas por realização, poder e associação. A necessidade de associação é o desejo de ter relacionamentos próximos com os outros e de ser um empregado ou amigo leal. A associação é uma necessidade social, enquanto a realização e o poder são necessidades de auto-realização. Um pessoa com forte necessidade de associação julga os relacionamentos compatíveis de trabalho mais importantes do que a realização de nível elevado e o exercício do poder. Os executivos bem-sucedidos, portanto, usualmente possuem necessidades de realização e de poder mais fortes do que de associação. Os trabalhadores com fortes necessidades de associação, no entanto, em geral gostam de contribuir para um esforço de equipe. Ser amigo dos demais e trabalhar cooperativamente com eles satisfazem suas necessidades de associação. b) Reconhecimento Página: 11-56

12 O ambiente de trabalho proporciona uma oportunidade natural para satisfazer a necessidade de reconhecimento, o desejo de ver reconhecidos suas próprias contribuições e esforços de sentir-se importante. Um administrador pode então motivar muitos empregados ao fazê-los sentirem-se importantes. As necessidades que os empregados tem de reconhecimento podem ser satisfeitas tanto através do reconhecimento informal quanto de programas formais de reconhecimento. A respeito de interações informais, um estudo perguntou aos trabalhadores mais antigos o que os faria permanecer na empresa além da idade normal de aposentadoria. O empregado mais antigo deu uma resposta representativa, afirmando que permaneceria se o gerente viesse a ele e dissesse: Você é um elemento-chave. Nós precisamos de você. Programas empresariais de reconhecimento, como dar relógios e jóias pelos bons serviços, são apelos diretos à necessidade de reconhecimento. Prêmios menos caros, como camisetas e canecas de cerveja, também são úteis para proporcionar reconhecimento. Virtualmente, cada organização grande ou pequena tem algum tipo de programa de reconhecimento. O programa pode ser tão simples quanto afixar a placa de empregado do mês na parede. Agradecer aos trabalhadores pela boa performance está intimamente relacionado ao reconhecimento. Uma forma eficaz de agradecimento descreve a performance do trabalhador, em vez de apenas fazer uma avaliação. A descrição de boa performance pode ser assim: Você transformou um cliente furioso em um aliado que nos trouxe novos negócios. Um exemplo de avaliação franca: Você fez um grande trabalho com aquele cliente furioso. A combinação das duas afirmações pode ser ainda mais eficaz. Página: 12-56

13 c) A Teoria dos dois Fatores de Herzerb O psicólogo Frederick Herzberg (1966) realizou um estudo sobre motivação que vem, de certa forma, complementar o estudo de Maslow. E se voltou aos aspectos mais ligados ao trabalho Este considera as necessidades fisiológicas e de segurança como fatores higiênicos ( se não satisfeitos, geram insatisfação, ao passo que, se satisfeitos geram satisfação). Nesse sentido, salários, benefícios e condições físicas de trabalho inadequados podem causar insatisfação e, se adequados, podem não motivar as pessoas. O estudo da hierarquia das necessidades conduziu à teoria dos dois fatores da motivação no trabalho. O ponto crucial dessa teoria é que existem dois diferentes conjuntos de fatores no trabalho. Um conjunto de fatores pode satisfazer e motivar as pessoas. O outro pode apenas evitar a insatisfação. Herzberg diz que, apesar de a motivação humana ser caracterizada por necessidades básicas, ela é orientada diretamente para a realização de determinados objetivos ou incentivos desejáveis, positivos, ou, para evitar conseqüências indesejáveis, negativas. Herzerg e seus associados entrevistaram centenas de profissionais a respeito de seu trabalho. Eles descobriram que alguns fatores de um trabalho dão as pessoas a oportunidade de satisfazer necessidades de nível mais elevado. Esses elementos provocam satisfação ou motivação. Um fator de satisfação, como o próprio nome diz, leva à satisfação no trabalho. Da mesma maneira, um fator motivador,se estiver presente no trabalho, conduz à motivação. Quando um fator motivador não está presente, o efeito sobre a motivação é mais neutro do que negativo. A teoria de Herzberg originalmente lidou com a satisfação no trabalho, mas agora é também considerada uma teoria de motivação no trabalho. Os indivíduos variam um pouco em relação aos fatores de trabalho que julgam motivadores ou provocadores de satisfação. No entanto, os fatores motivadores geralmente se referem ao conteúdo ( o coração ou o elemento visceral) de um trabalho. Esses fatores são realização, reconhecimento, trabalho desafiador, responsabilidade e oportunidade de progresso. Todos os fatores são autocompensadores. A implicação importante para os administradores é que, como tal, eles podem motivar a maior parte das pessoas dando a elas a oportunidade de fazer um trabalho interessante ou de serem promovidas. A teoria dos dois fatores é, então, a psicologia subjacente à filosofia de projeto de cargo, através do enriquecimento do cargo e do modelo de suas características. Herzberg também descobriu que alguns elementos do trabalho são mais relevantes para as necessidades de menor nível do que para as de nível mais elevado. Denominados fatores provocadores de insatisfação, ou fatores higiênicos, esses elementos são notados principalmente por sua ausência. Um Página: 13-56

14 fator higiênico é um elemento do trabalho que, quando presente, evita a insatisfação: no entanto, ele não cria satisfação. As pessoas não estarão satisfeitas com seus trabalhos apenas porque os fatores higiênicos estão presentes. Por exemplo, o fato de não haver um lugar próximo para estacionar o carro pode criar insatisfação. Mas existência de um estacionamento não o tornaria mais feliz com relação ao trabalho. Os fatores higiênicos se relacionam principalmente ao contexto (a estrutura do trabalho ou os elementos externos). Eles incluem o relacionamento com os colegas de trabalho, a política e a administração da empresa, a segurança no trabalho e o salário. Todos esses fatores lidam com recompensas externas. No entanto, o salário funciona como um fator motivador para muitas pessoas. Algumas querem ou precisam tanto de dinheiro que salários elevados contribuem para a sua satisfação no trabalho. Uma razão para que o dinheiro seja um fator motivador é que freqüentemente um salário elevado está associado a status elevado a alto nível de auto-estima. Somente os níveis mais elevados da hierarquia considerada por Maslow são tidos como realmente motivadores por Herzberg. Os sistemas de necessidades arroladas em níveis inferiores, como as de segurança e básicas, e parte das de associação foram classificados como sistemas de insatisfação potencial, e não como fontes de motivação para o trabalho. A satisfação das necessidades básicas, segundo ele, não motiva, mas a ausência destas implica fontes de insatisfação. Complementa, ainda, que as necessidades básicas, ao contrário das de nível superior, são cíclicas, isto é, voltam sempre ao ponto zero. As outras criam um estímulo interior de natureza permanente. Fatores Básicos Insatisfação Ausência de satisfação Motivadores Ausência de satisfação Satisfação Várias situações podem exemplificar o que foi dito. Observando o nosso Congresso Nacional, fica claro que, se salário fosse fator motivacional, teríamos sempre a casa lotada em todas as plenárias. Quem de nós não conhece alguém que trocou de emprego, aceitando um salário inferior, mas considerando oportunidades de desenvolvimento na nova empresa? E ainda, como explicar o envolvimento de pessoas que, sem receber salário algum, se comprometem de corpo e alma com causas sociais, instituições filantrópicas e outros movimentos? Página: 14-56

15 Ainda segundo Herzberg, as necessidades afetivo-sociais, de estima e de autorealização compõem o que ele chamou de fatores motivacionais. São estes que produzem efeitos duradouros nas pessoas, e englobam sentimentos profundos de satisfação, realização, crescimento e reconhecimento. É na busca de atender essas necessidades que observamos surgir o fenômeno da motivação como uma força interna, uma energia interior própria e exclusiva do ser humano. A nossa satisfação pessoal decorre dos fatores motivacionais. Assim, temos : Fatores Higiênicos Ausentes : Insatisfação Presentes : Ausência de Insatisfação Fatores Motivacionais Ausentes : Ausência de Satisfação Presente : Satisfação Podemos dizer que a motivação existe em função do nosso desejo interno de objetivos do mundo exterior. Desejamos o conforto ou o prazer que um bem nos proporciona (por exemplo, um carro novo), desejamos a estima e a aceitação das pessoas, desejamos nos desenvolver, e os nossos desejos são infindáveis. Isso nos coloca numa busca constante: a satisfação de uma necessidade não nos paralisa, ao contrário, desencadeia dentro de nós outra necessidade a ser suprida, e lá vamos nós atrás dela. O estado de carência ou o desejo provoca em nós uma conduta de busca. Ao se dar o encontro da necessidade com o seu correspondente fator motivacional, consideramos que tenha ocorrido o ato motivacional rumo a um objetivo e, por conseguinte, a satisfação obtida pela saciação da necessidade. Assim : Estado de carência --> necessidade interna ( S E D E ) \/ Conduta de busca --> ato motivacional ( P R O C U R A R Á G U A ) \/ Objetivo --> Satisfação ( B E B E R Á G U A ) \/ Novas necessidades A potencialidade de qualquer dos fatores apontados por Herzberg é também influenciada pelas características de personalidade do indivíduo. Com relação a este ponto, ele se refere a duas categorias de pessoas: Os desejos de motivação e os desejos de apoio. Página: 15-56

16 Os desejosos de motivação, são, em geral, aqueles que são motivados pelos fatores mais elevados, como realização, promoção e outros fatores ligados ao trabalho em si. Por outro lado, os desejos de apoio tendem a estar mais interessados nos fatores subjacentes ao trabalho, com condições de trabalho, supervisão, remuneração etc., e menos interessados no tipo e qualidade de seu trabalho. O levantamento da tendência motivacional da empresa é outro ponto importante de análise, pois a organização empresarial pode ser um dos fatores que levam a uma das situações descritas. O fato é que as pessoas podem estar firmemente preocupadas com as necessidades de alto nível. Por outro lado, podem voltar às preocupações de nível menor, quando as necessidades mais altas são constantemente frustadas. A figura abaixo resume os principais aspectos da teoria dos dois fatores da motivação no trabalho. A figura ilustra um ponto importante: o ponto de satisfação e a não-satisfação, e não a insatisfação. Da mesma maneira, o oposto à insatisfação é a não insatisfação e, não a satisfação. Provocadores de Satisfação ou Motivadores Presença Efeito positivo sobre a motivação e a satisfação Ausência Não tem efeito negativo sobre a motivação e a satisfação 1. Realização 4. Responsabilidade 2. Reconhecimento 5. Progresso 3. O trabalho em si 6. Crescimento Provocadores de insatisfação, ou Presença Não tem efeito positivo sobre a Fatores Higiênicos motivação e a satisfação Ausência Efeito negativo sobre a motivação e a satisfação 1. Política da empresa 6. Relacionamento com os pares 2. Supervisão 7. Vida Pessoal 3. Relacionamento com o supervisor 8. Relacionamento com os subordinados 4. Condições de trabalho 9. Status 5. Salário 10. Segurança Página: 16-56

17 Avaliação da Teoria dos dois Fatores A teoria de Herzberg tem influenciado consideravelmente a prática da administração e o plano de cargos. A teoria dos dois fatores estimulou os administradores a perguntar: O que realmente motiva os nossos empregados? No entanto, o pressuposto de Herzberg de que todos os trabalhadores procuram maior responsabilidade e desafio no trabalho pode ter sido incorreto. É mais provável que as pessoas em ocupações mais elevadas busquem maiores responsabilidades e desafios. Mas mesmo em um dado grupo ocupacional, como o de gerentes ou de operários, nem todos possuem o mesmo padrão motivacional. Uma executiva admitiu que ela acha seu status de presidente de uma empresa um fator altamente motivador. Além disso, muitos trabalhadores são motivados por um emprego seguro quando possuem pesadas obrigações financeiras. Um outro problema da teoria dos dois fatores é que ela vai muito longe ao concluir que os fatores higiênicos não podem contribuir para a satisfação e a motivação. Muitas pessoas experimentam satisfação e motivação elevadas no trabalho devido à existência de mais elementos, como segurança no cargo e condições de trabalho agradáveis. Página: 17-56

18 4. Motivação através da Fixação de Metas a) Os Fundamentos da Teoria de Metas A fixação de metas é uma parte importante da maioria dos programas formais e dos métodos gerenciais de motivação dos empregados. A premissa subjacente à teoria das metas é de que o comportamento é regulado por valores e metas. Valor é um padrão ou convicção pessoal fortemente arraigado. É crença em algo muito importante para o indivíduo, como a dignidade do trabalho ou a honestidade. Nossos valores criam em nós o desejo de nos comportarmos coerentemente com eles. Se um executivo valoriza a honestidade, ele irá estabelecer uma meta de tentar contratar apenas empregados honestos. Ele pode portanto fazer uso extenso de checagem de referências e de testes de honestidade. Com respeito ao planejamento, a meta tem sido definida como uma condição geral que alguém tenta agir. Seu significado psicológico é mais ou menos o mesmo. A meta é o que a pessoa está tentando atingir, ou uma intenção consciente de agir. Edwin A. Locke e Gary P. Latham incorporam centenas de estudos sobre metas em uma teoria de fixação de metas e performance na tarefa. A figura abaixo resume algumas das mais constantes descobertas, que estão descritas na lista a seguir. Metas que são: Específicas Difíceis mas realistas Aceitas pela pessoa Valores Usadas para avaliar a performance Ligadas a feedback e recompensas Estabelecidas por indivíduos ou grupos Performanc e Melhorada Página: 18-56

19 Metas específicas conduzem a uma performance mais elevada do que metas genéricas. Dizer a alguém para fazer o melhor que puder é uma meta genérica. Um exemplo de uma meta específica pode ser: Diminua o tempo de retornar os pedidos dos clientes para uma média de dois dias de trabalho. A performance geralmente aumenta em proporção direta à dificuldade da meta. Quanto mais difícil uma meta, mais alguém realiza. Existe uma importante exceção, no entanto. Quando as metas são muito difíceis, elas podem diminuir a performance. A dificuldade na consecução das metas conduz à frustração, o que, consequentemente, leva a uma performance reduzida. Para as metas aumentarem a performance, o empregado precisa aceitá-las. Se rejeitar uma meta, você não a incorporará em seu planejamento. É por isto que é freqüentemente útil discutir as metas com seus empregados, em vez de apenas impô-las a eles. A participação na fixação de metas não tem maiores efeitos sobre o nível da performance no trabalho, exceto quando ela aumenta a aceitação de metas. A aceitação das metas é importante por outra razão. Quando um trabalhador está comprometido com uma meta, é mais provável que a fixação de metas mais difíceis irá conduzir a uma performance superior. Sem o compromisso (uma forte maneira de aceitação), a pessoa mais provavelmente ficará frustrada em perseguir uma meta difícil. As metas são mais eficazes quando usadas para avaliar a performance. Quando os trabalhadores sabem que sua performance será avaliada em termos de quanto atingiram de suas metas, o impacto das metas aumenta. A administração por objetivos é construída em torno desta importante idéia. As metas deveriam estar associadas a feedback e recompensas. Os trabalhadores precisam receber feedback sobre seu progresso em direção às metas e ser recompensados por sua consecução. O feedback é a informação sobre quão bem uma pessoa está indo em direção à consecução de suas metas. Recompensar as pessoas por atingirem as metas é talvez o princípio administrativo mais bem aceito. A fixação das metas do grupo é tão importante quanto a fixação das metas individuais. Manter os empregados trabalhando como equipes, com uma meta específica da equipe, mais do que como indivíduos dotados apenas de metas individuais aumenta a produtividade. Além disso, a combinação de metas individuais e grupais compatíveis é mais eficaz do que metas individuais ou grupais isoladas. Apesar da contribuição das metas para a performance, tecnicamente falando, elas não em si motivacionais. Mais propriamente, as discrepâncias criadas pelo que os indivíduos fazem e o que eles aspiram a fazer cria uma auto-insatisfação. A insatisfação, por sua vez, cria um desejo de reduzir a discrepância entre o real e o ideal. Quando uma pessoa deseja atingir algo, está em uma situação de excitação mental. A tensão criada por não ter ainda atingido uma meta inicia a Página: 19-56

20 pessoa a atingi-la. Imagine que sua meta seja preparar um relatório de 25 páginas para seu gerente daqui a dez dias. Sua insatisfação por não ter iniciado incitaria você à ação. Página: 20-56

21 5. Modificação de Comportamento O método mais sistemático de motivar as pessoas é a modificação de comportamento. É um modo de mudar o comportamento premiando as respostas certas e punindo ou ignorando as erradas. O prêmio é algo de valor recebido como conseqüência de ter atingido uma meta. Iremos descrever alguns conceitos e estratégicas básicas da modificação de comportamento. Muito da modificação de comportamento baseia-se no trabalho de B. F. Skinner, o notável psicólogo que promoveu o behaviorismo. a) Conceitos básicos da Modificação de Comportamento A lei do efeito é o princípio fundamental da modificação do comportamento. De acordo com esses princípio, o comportamento que conduz a conseqüências positivas tende a ser repetido. Da mesma forma, o comportamento que leva a consequências negativas tende a não ser repetido. Administradores perspicazes confiam nessa lei a cada dia. Suponha que a supervisora de uma loja de tintas queira que seus empregados usem a máscara sempre que pintem com pistola. Quando ela vê um empregado usando a máscara adequadamente, ela pode comentar: É bom ver que você está usando a máscara de segurança hoje. Se a supervisora notar que um empregado não está usando a máscara, ela pode dizer: Por favor, interrompa o seu trabalho com a pistola e vá buscar sua máscara. Se isso ocorrer de novo, serei forçada a suspendê-lo por um dia. A modificação de comportamento oferece em relação às teorias das necessidades, uma explicação da motivação humana diferente. De acordo com estas teorias, as pessoas tendem a envolver-se com certos comportamentos por forças internas, como a necessidade de auto-realização. De acordo com os teóricos da modificação de comportamento, as pessoas praticam determinados comportamentos porque foram condicionadas no passado por prêmios e punições. Note a tênue linha divisória entre o aprendizado e motivação. O aprendizado é uma mudança relativamente permanente no comportamento e baseia-se na experiência. Aprendemos a fazer alguma coisa pela primeira vez com base em prêmios e punições. É a motivação que nos leva a repetir esse comportamento no futuro. Os prêmios podem ser extrínsecos ou intrínsecos. Um prêmio extrínseco (ou externo) é recebido de fora. Dinheiro e reconhecimento são prêmios extrínsecos. Um prêmio intrínseco (ou interno) deriva de nós mesmos. O senso de satisfação por ter feito alguma coisa certa é um prêmio intrínseco. Programas motivacionais, como o enriquecimento de cargos e o empowerment, incorporam prêmios intrínsecos. Por exemplo, um empregado empowered tem mais oportunidades de realizar tarefas desafiadoras, como tomar decisões importantes, do que um empregado que não tenha passado pelo processo de empowerment. Página: 21-56

22 A modificação de comportamento está geralmente associada a prêmios extrínsecos, como bônus financeiros e prêmios. No entanto, os prêmios intrínsecos também são utilizados. Um trabalhador pode receber uma tarefa mais desafiadora por ter sido bem-sucedido nas tarefas anteriores. b) Estratégias de Modificação do Comportamento Existem quatro estratégias de modificação de comportamento, usadas tanto individualmente quanto em conjunto. São elas: reforço positivo, reforço negativo, extinção e punição. Reforço positivo O reforço positivo aumenta a probabilidade de o comportamento ser repetido porque as pessoas que deram a resposta adequada foram premiadas. A frase aumenta a probabilidade é notável. Nenhuma estratégia de modificação de comportamento assegura que as pessoas darão sempre a resposta certa no futuro. No entanto, aumentam as chances de que elas irão repetir o comportamento desejado. O termo reforço significa que o comportamento (ou resposta) é fortalecido ou reforçado. Por exemplo, sua resposta de colocar o dedo mindinho da mão esquerda na letra a do teclado é provavelmente reforçado através de milhares tentativas bem-sucedidas. O reforço positivo é a estratégia de modificação de comportamento mais eficaz. A maior parte das pessoas responde melhor à premiação pela resposta correta do que à punição pela resposta errada. A decisão da IBM de basear a remuneração dos vendedores, em parte, na satisfação dos clientes ilustra a premiação do comportamento desejado para melhorar a performance. Reforço Negativo (Motivação de Impedimento) O reforço negativo é recompensar as pessoas abrindo mão de uma conseqüência desagradável. É o método de fortalecer uma resposta desejada ao remover o desconforto passageiro devido à resposta correta. Suponha que um empregado é colocado à prova por causa de excesso de faltas. Após vinte dias consecutivos de ida ao trabalho, o empregador premia o empregado removendo a prova. Como a oportunidade de remover punições é limitada, o reforço negativo não é uma estratégia de comportamento amplamente adotada. O reforço negativo ou motivação de impedimento é freqüentemente confundido com punição. Na verdade, o reforço negativo é o oposto da punição. É premiar alguém tornando-o capaz de evitar uma punição. Página: 22-56

23 Extinção A extinção é o enfraquecimento ou diminuição da freqüência de comportamentos indesejáveis através da remoção dos prêmios por esses comportamentos. É a ausência de reforço. A extinção freqüentemente ignora o comportamento indesejável. Funciona do seguinte modo: suponha que um empregado assuma um comportamento indesejável, como criar uma confusão apenas para provocar colegas de trabalho. Se os colegas ignoram o distúrbio, o perpetrador não mais recebe o prêmio de obter a atenção dos colegas e pára o comportamento perturbador. Diz-se que esse comportamento é extinto. A extinção precisa ser usada com bastante cuidado porque existem muitas situações em que ela simplesmente não funciona. Um empregado pode habitualmente chegar atrasado ao trabalho. Se o chefe não o repreender, sua impontualidade pode ficar fortalecida. O empregado pode interpretar a tentativa de extinção do chefe como um perdão ao seu comportamento. Punição Punição é a apresentação de uma conseqüência desagradável por causa de um comportamento específico. Gritar com um empregado porque ele cometeu um erro é uma forma direta de punição. Outra forma é retirar um privilégio, como atuar em um projeto interessante, por causa de algum comportamento indesejável. Para ser eficaz, a punição não apenas diz o que as pessoas não devem fazer; ela ensina o comportamento certo. Quando usada adequadamente, a punição deve ser um motivador tanto para aqueles que são punidos quanto para aqueles que observam a punição. Isto significa realizá-la de um modo que seja claramente impessoal, corretivo focalizado em um ato específico, e relativamente intenso e rápido. A punição tem uma contribuição potencial que vai além de controlar o comportamento do trabalhador contraproducente. Os colegas de trabalho podem acolher bem uma punição por uma conduta inadequada porque ela representa justiça. A punição desses comportamentos é também importante porque comunica ao grupo que tipos de comportamentos são inaceitáveis. Uma séria desvantagem da punição é que ela pode causar conseqüências adversas para os gerentes e a organização. Os empregados que são freqüentemente punidos se tornam defensivos, raivosos e ansiosos por vingança. Uma forma comum de vingança é a destruição de arquivos de computador. Página: 23-56

24 Aplicação bem-sucedida do Reforço Positivo Embora a modificação de comportamento através do reforço positivo possa assumir a forma de um programa para toda a empresa, os administradores e profissionais a usam com mais freqüência em uma base informal e diária. A lista a seguir apresenta diversas sugestões para fazer uso do reforço positivo. a) Enfatizar os aspectos positivos da performance no trabalho. A maior parte dos comportamentos negativos no trabalho tem uma contrapartida positiva. Para aperfeiçoar a performance, premie o empregado que se envolve em um comportamento positivo. Suponha, por exemplo, que um técnico de controle de estoque sempre entrega os relatórios de estoques com os dados incompletos. Quando o técnico entregar um relatório completo, o gerente pode fazer um elogio. b) Deixar claro que comportamento conduz a um prêmio. A natureza da boa performance, ou as metas, precisa ser combinada entre o superior e o subordinado. O esclarecimento pode ser: O que eu preciso são relatórios de estoques sem dados faltando. Quando você conseguir isso, receberá o crédito por ter obtido boa performance. c) Usar prêmios adequados. Um prêmio adequado deve ser eficaz porque é valorizado pela pessoa que está sendo motivada, conforme lista de prêmios abaixo. Note que alguns prêmios têm maior apelo para você do que outros. O melhor modo para motivar as pessoas é oferecer os prêmios que elas preferem, por causa da boa performance. O gerente pode perguntar aos empregados que coisa eles estão interessados em ganhar. d) Condicione os prêmios à boa performance. O reforço condicionado significa que obter o prêmio depende de atingir uma determinada performance. A menos que um prêmio esteja ligado ao comportamento ou performance desejados, ele terá pouco sobre se esse comportamento ou performance voltará ou não a se repetir. Por exemplo, dizendo: Você está indo muito bem, em resposta a qualquer coisa que um empregado faça, não conduz a sua performance. Ainda que o gerente reserve a expressão ir muito bem para uma performance verdadeiramente superior, ele pode reforçar especificamente a boa performance. e) Administrar os prêmios intermitentemente. O reforço positivo pode ser administrado sob diferentes tipos de esquemas. O mais eficaz e sensível é um arranjo intermitente, pelo qual os prêmios são administrados com freqüência, mas nem sempre, quando o comportamento adequado ocorre. Um prêmio perde seu efeito se é dado sempre que o empregado dá resposta correta. (Você não ficaria cansado de receber um agradecimento cada vez que fizesse algo correto?) Assim, os prêmios intermitentes sustentam o comportamento Página: 24-56

25 desejado por um longo tempo, ajudando a evitar que o comportamento perca o atrativo quando não é premiado. Além de serem mais eficazes, os prêmios intermitentes são prêmios mais práticos, em vez de contínuos. Poucos administradores têm tempo suficiente para distribuir prêmios cada vez que os membros da equipe alcançam os objetivos de performance. f) Variar o tamanho do prêmio de acordo com o tamanho da realização. Grandes realizações merecem grandes prêmios, e as pequenas merecem prêmios proporcionais. Os prêmios desproporcionais corroem o poder motivacional. Um corolário importante deste princípio é que as pessoas se tornam embaraçadas quando o agradecimento é excessivamente pródigo. g) Premiar prontamente. O prazo adequado para premiar pode ser difícil de cumprir porque o gerente não está presente na ocasião da boa performance. Neste caso, seria adequada uma chamada telefônica ou uma nota de apreciação, depois de alguns dias da boa performance. h) Mudar os prêmios periodicamente. Os prêmios ficam velhos periodicamente. Um prêmio repetitivo pode até tornar-se um aborrecimento. Quantas vezes alguém pode ser motivado pela frase belo trabalho? Suponha que o prêmio por atingir a quota de vendas seja um radiorrelógio. Quantos radiorrelógios uma pessoa pode usar? Página: 25-56

26 Prêmios adequados para utilizar como reforço positivo Monetários Aumentos de salários ou bônus Viagem de férias paga pela empresa Cupons de desconto Ações da empresa Dias adicionais de férias remuneradas Feriado personalizado remunerado (como o aniversário) Passagens aéreas grátis ou com descontos Seleção de presentes de um catálogo Participação nos lucros Ingressos para cinema ou eventos esportivos Descontos nos produtos e serviços da empresa Relacionados ao Social e ao Orgulho Cumprimento Encorajamentos Acesso a informações confidenciais Prêmio empregado do mês Expressão de apreciação na frente dos outros Comendas especiais Camaradagem com o chefe Tapinhas nas costas Plano de reconhecimento da empresa Nota de agradecimentos Placa na parede indicando realização Relacionados ao Cargo e à Carreira Designações de trabalho desafiadoras Segurança no cargo (cargo relativamente permanente) Avaliação de performance favorável Promoção Mais tarefas ou designação das tarefas preferidas Papel em apresentações para a alta administração A filiação paga a uma associação profissional Liberdade para escolher a própria atividade de trabalho Melhoria nas condições de trabalho Papel de chefe substituto quando o chefe está ausente Rotação de cargos Símbolos de status Mesa de trabalho maior Uso exclusivo de máquinas de fax Sala de trabalho maior Escritório particular Privilégios no uso de sistemas on-line Liberdade para personalizar a área de trabalho Privilégio de telefone celular Alimentação Almoços de negócios pagos pela empresa Piqueniques da empresa Festas do departamento Perus e cestas de frutas para datas especiais Página: 26-56

27 Argumentos a Favor e contra a Modificação de Comportamento Evidências concretas indicam que a modificação de comportamento aumenta a produtividade mais do que qualquer outro programa motivacional. No entanto, a modificação do comportamento é controvertida. A preocupação mais veemente é que a modificação de um comportamento manipula os empregados contra a vontade deles. Um contra-argumento que surge é que a modificação de comportamento não pode funcionar se às pessoas são oferecidos prêmios que elas não valorizam. Assim, os trabalhadores exercem algum controle sobre o processo motivacional. A modificação de comportamento é também valiosa porque pode ser aplicada multiculturalmente. Pessoas de todas as culturas buscam prêmios pelo trabalho, sejam eles oferecidos a indivíduos ou a grupos. O desafio é encontrar os prêmios que sejam eficazes em uma cultura particular. Em estudo realizado em um catonifício na República Russa, ex-urss, um aspecto ofereceu prêmios extrínsecos, na forma de produtos norte-americanos, a 99 tecelães de diferentes turnos. O agradecimento e o reconhecimento também foram usados como prêmios. O recebimento dos produtos bem como o agradecimento e o reconhecimento dependiam de quantidade de tecido de alta qualidade produzido. Os prêmios resultaram em produção aumentada. Outra técnica motivacional a participação dos empregados contribuiu para uma diminuição da performance. Outro argumento contra a modificação de comportamento é que o sistema é muito mecanicista. Ele funciona bem apenas como aspectos simples da performance no trabalho, como apontar os defeitos de qualidade. Este argumento baseia-se em uma compreensão incompleta do uso do resforço positivo no trabalho. Os trabalhadores de todos os níveis respondem bem a prêmios apropriados. Por exemplo, vice-presidentes seniores foram incluídos em um programa de modificação de comportamento no Union National Bank, em Little Rock, Arkansas. O argumento mais forte contra a modificação de comportamento é que ela focaliza a atenção dos trabalhadores em prêmios extrínsecos, como dinheiro e agradecimentos. No processo, eles perdem de vista os prêmios intrínsecos, como a alegria da realização. Um argumento disso é que os prêmios externos não criam um compromisso duradouro. Ao contrário, criam um cumprimento temporário, como trabalhar mais intensamente no curto prazo para ganhar mais bônus. Outra posição contra a modificação de comportamento é que ela premia pessoas manipuladas, da mesma forma que um suborno. Na verdade, os trabalhadores de todos os níveis precisam de uma combinação de prêmios externos e internos para manter a motivação. Um exemplo gritante disso é que os especialistas no tema dos perigos dos prêmios externos esperam ser generosamente pagos quando fazem suas palestras sobre o assunto. Além disso, eles não falarão gratuitamente, qualquer que seja o grau de excitação que encontrem no tema. Página: 27-56

28 6. Motivação através de Incentivos Financeiros Conquistar a satisfação de um funcionário através da concessão de recompensas não é questão fácil. Ao contrário, depende de vários fatores que a organização precisa aprender a gerenciar: 1. A satisfação do indivíduo com as recompensas está, em parte, relacionada à expectativa e à quantia recebida. Os sentimentos de satisfação ou insatisfação surgem quando os indivíduos comparam seu imput habilidades profissionais, educação, esforços e desempenho com o output o conjunto de recompensas intrínsecas e extrínsecas recebido. 2. A satisfação do funcionário também é afetada pela comparação com outras pessoas em cargos e organizações semelhantes. Na verdade, os funcionários comparam sua própria relação imput/output com a de outros. O peso dado aos diversos imputs nessa comparação varia consideravelmente. As pessoas tendem a valorizar mais os seus pontos fortes, por exemplo, determina habilidades ou um episódio recente de desempenho eficaz. As pessoas também tendem a supervalorizar seu próprio desempenho comparando à avaliação que recebem de seus supervisores. O problema de auto-avaliações não-realistas existe, em parte, porque, na maioria das organizações os supervisores não transmitem para os seus subordinados uma avaliação honesta do seu desempenho. Essa comunicação honesta com os subordinados, se não for feita de forma profissional, corre o sérios riscos de comprometer sua auto-estima. O maior dilema, entretanto, é que a incapacidade dos gerentes de comunicar uma avaliação honesta dificulta o desenvolvimento de uma visão realista do próprio desempenho por parte dos funcionários, aumentando, assim, a possibilidade de insatisfação com sua atual remuneração. 3. Os funcionários freqüentemente interpretam de forma incorreta a recompensa de outros; essa interpretação equivocada pode ser a causa de sua insatisfação. Indícios mostram que os indivíduos tendem a superestimar o salário de colegas que desempenham tarefas semelhantes e subestimar seu próprio desempenho ( um mecanismo de defesa ou preservação da autoestima). As interpretações equivocadas dos desempenhos e recompensas dos outros também ocorrem porque, em geral, as empresas não tornam disponíveis informações precisas sobre a remuneração e o desempenho dos outros. 4. Finalmente, a satisfação, de modo geral, resulta de um conjunto de recompensas e não de uma recompensa única. Os indícios sugerem que tanto as recompensas intrínsecas quanto as extrínsecas são importantes e que uma não pode ser diretamente substituída pela outra. Funcionários bem Página: 28-56