UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE E OS PRINCIPAIS PRÊMIOS DA QUALIDADE: UMA ANÁLISE COMPARATIVA PELOS CINCO CONTINENTES Por: Bianca Lopes Ferreira Orientador Prof. Marcelo Saldanha Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE E OS PRINCIPAIS PRÊMIOS DA QUALIDADE: UMA ANÁLISE COMPARATIVA PELOS CINCO CONTINENTES Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Administração da Qualidade Por: Bianca Lopes Ferreira

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por estar sempre presente em minha vida, aos meus pais pelo apoio e amor incondicionais e a minha amiga Terezinha pela ajuda durante todo o curso.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho a pessoa que sempre acreditou em mim, em meu potencial, grande incentivadora de meus estudos e principal responsável pela realização desta pós-graduação: minha mãe.

5 5 RESUMO As práticas da Administração da Qualidade Total têm sido difundidas, no mundo inteiro, por meio dos chamados prêmios da qualidade, que buscam através dos critérios adotados por seus modelos de gestão aumentar a competitividade das empresas e proporcionar um ferramental metodológico capaz de oferecer resultados superiores. Assim, o objetivo do presente trabalho é realizar uma análise comparativa do Prêmio Nacional da Qualidade com os principais prêmios da qualidade em cada um dos cinco continentes, a saber: Prêmio Deming (continente asiático), Prêmio Malcolm Baldrige (continente americano), Prêmio de Excelência da EFQM (continente europeu), Prêmio Australiano da Qualidade (Oceania) e Prêmio da Qualidade da África do Sul (continente africano), com o objetivo de realizar uma análise comparativa e crítica, propondo ao final, melhorias ao prêmio brasileiro. O estudo foi baseado em um trabalho exploratório, cuja metodologia incluiu a pesquisa bibliográfica através de documentos e publicações especializados da área, provenientes de materiais já disponíveis à consulta pública, tais como artigos, periódicos, teses, dentre outros. Os resultados obtidos indicam alinhamento dos critérios de avaliação do PNQ aos demais prêmios analisados, embora possam ser apontadas algumas oportunidades de melhoria.

6 6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Modelo de Excelência em Gestão do PNQ 25 Figura 2 Modelo de Excelência do Prêmio Malcolm Baldrige 28 Figura 3 Modelo de Excelência da EFQM 29 Figura 4 Modelo de Excelência da África do Sul 31 Figura 5 Modelo de Excelência da Austrália 32 Figura 6 Análise global dos critérios de avaliação 39

7 7 LISTA DE SIGLAS ABEF Australian Business Excellence Framework ANTP Associação Nacional de Transportes Públicos AQC Australian Quality Council ASQ American Society for Quality ASQC American Society for Quality Control EFQM European Foundation for Quality Management FPNQ Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade FNQ Fundação Nacional da Qualidade JUSE Japonese Union of Scientists and Engineers MBNQA Malcom Baldrige National Quality Award MEG Modelo de Excelência em Gestão NIST National Institute of Standards and Technology PBQP Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PNQ Prêmio Nacional da Qualidade TQC Total Quality Control TQM Total Quality Management

8 8 METODOLOGIA Gil (2002) apresenta uma classificação das pesquisas de acordo com o seguinte referencial: classificação das pesquisas com base em seus objetivos e classificação com base nos procedimentos técnicos adotados. O presente trabalho quanto aos seus objetivos, caracteriza-se por ser exploratório, já que busca o aprofundamento do tema estudado. Já com relação aos procedimentos metodológicos adotados, mais especificamente quanto aos tipos de dados, evidencia-se que esses foram coletados através de pesquisa bibliográfica, isto é, através de documentos e publicações especializados da área, provenientes de materiais já disponíveis à consulta pública, tais como artigos, periódicos, teses, dentre outros. Primeiramente foi realizada uma revisão bibliográfica sobre o tema de forma a possibilitar a elaboração e fundamentação deste trabalho. Inicialmente foram consultados os sites das instituições responsáveis pelos prêmios de qualidade e depois consultados materiais e livros disponibilizados sobre o assunto, que foram selecionados e listados na bibliografia. O referencial teórico foi fundamentado nos ensinamentos e definições dos principais autores da área, também conhecidos como gurus da qualidade, tais como Deming, Juran, Crosby, Garvin, dentre muitos outros. Também foram consultados livros de qualidade e de administração, como por exemplo, os de autoria do Maximiano, Garvin e Slack, por trazerem pontos importantes e contribuições para a elaboração dessa pesquisa. A próxima etapa foi a comparação entre o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e os principais prêmios da qualidade em cada continente, a

9 9 saber: Prêmio Deming (continente asiático), Prêmio Malcolm Baldrige (continente americano), Prêmio de Excelência da EFQM (continente europeu), Prêmio Australiano da Qualidade (Oceania) e Prêmio da Qualidade da África do Sul (continente africano). Por último, já com as informações e subsídios necessários foram apresentadas as conclusões e sugestões do trabalho em tela.

10 10 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 11 CAPÍTULO I - Fundamentação Teórica 13 CAPÍTULO II - Prêmios da Qualidade 22 CAPÍTULO III Comparação entre o PNQ e os Prêmios da Qualidade 33 CONCLUSÃO 40 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43 ÍNDICE 46 FOLHA DE AVALIAÇÃO 48

11 11 INTRODUÇÃO As últimas décadas foram marcadas por significativas mudanças tecnológicas, culturais e nos meios de comunicação, acarretando um aumento substancial da competição entre as empresas. Nesse novo cenário, é necessário que as empresas busquem cada vez mais se diferenciarem dos concorrentes, gerem valor agregado para o cliente e benefício para a sociedade. Para tanto é preciso que as organizações estruturem suas práticas e modelos de gestão, a fim de alcançarem resultados superiores à média e que obtenham a melhoria contínua de seus processos. A garantia da qualidade já deixou de ser um simples fator de diferenciação, passando a ser um requisito indispensável para a permanência das empresas neste novo cenário. E para que isso seja possível, faz-se necessário que haja não apenas comprometimento da alta administração, mas de todos os envolvidos, de forma que a organização atinja e se mantenha em um patamar superior. Uma maneira de alcançar tais objetivos é recorrendo aos modelos de gestão desenvolvidos por organizações de classe mundial ou por instituições responsáveis por prêmios de qualidade. É importante ressaltar que tais modelos ou prêmios não prescrevem uma forma única de gestão, mas indicam os requisitos necessários para que as organizações alcancem a excelência, que pode ser entendida como a própria qualidade no seu papel de modelo para o desempenho de instituições ou organizações similares (MOREJON, 2005). Dessa forma, os critérios adotados pelos modelos de gestão podem ser utilizados como instrumento de mensuração e avaliação de desempenho organizacional, qualquer que seja o porte ou setor econômico de atuação da

12 12 empresa. E apesar de possuírem alguns fundamentos diferentes, os modelos têm como característica comum a busca pela qualidade total, o alcance da excelência e obtenção de resultados superiores, tornando as empresas um referencial de benchmarking. No mundo, os Prêmios Nacionais de Qualidade foram instituídos pela primeira vez na década de 50 no Japão, através da criação do Prêmio Deming de Qualidade. A partir de então, vários outros países, inclusive o Brasil, adotaram seus prêmios nacionais da qualidade, como forma de aumentar a competitividade de suas empresas e proporcionar um ferramental metodológico capaz de oferecer resultados superiores. Assim, o presente estudo tem como objetivo principal analisar comparativamente o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) adotado no Brasil com os prêmios adotados nos cinco continentes, quais sejam: Prêmio Deming (continente asiático), Prêmio Malcolm Baldrige (continente americano), Prêmio de Excelência da EFQM (continente europeu), Prêmio Australiano da Qualidade (Oceania) e Prêmio da Qualidade da África do Sul (continente africano). Os prêmios escolhidos para representar cada continente foram definidos de acordo com notoriedade e expressividade dos mesmos, já que existem pelo menos 90 prêmios de qualidade ou excelência em negócios em pelo menos 75 países, de acordo com Sharma e Talwar (2007 apud BOAS; COSTA 2011). O único continente que não será estudado é a Antárdida, por razões de população e produto interno pouco expressivos. Por questões de tempo e custo, o presente estudo delimitou-se a analisar os prêmios da qualidade com base nos seguintes aspectos: histórico, fundamentos e critérios de avaliação. Dessa forma, a investigação não incluirá aspectos como metodologia de pontuação, condições e restrições de elegibilidade das empresas e financiamento das instituições premiadoras.

13 13 Também não foram incluídos os prêmios regionais/ estaduais brasileiros, bem como os prêmios regionais/ estaduais de outros países. Dessa forma, a problemática central desta dissertação gira em torno das semelhanças e diferenças entre o Prêmio Nacional da Qualidade e os demais prêmios citados acima. O estudo visa expor didaticamente as principais características, semelhanças e diferenças do PNQ com relação aos prêmios da qualidade e propor melhorias para o prêmio brasileiro com base na análise crítica realizada. Cabe ressaltar que a presente análise não tem como objetivo eleger qualquer um dos prêmios como sendo melhor que os demais. A hipótese adotada para a análise e comparação entre os prêmios é a de que, embora possam ser observados alguns critérios ou fundamentos diferentes, a qualidade é um conceito universalmente aceito e o foco da gestão empresarial consiste na obtenção de resultados, por isso, a maioria dos elementos analisados serão únicos entre os diversos prêmios analisados, independentemente do país que realize a premiação ou de qualquer fator cultural ou ambiental específico. A fim de que o leitor possa ter uma visão global dos diversos sistemas de premiação, o presente estudo inicia-se com a introdução das principais definições de qualidade e sua evolução ao longo do tempo, apresentadas ambas no Capítulo I. Já no Capítulo II são apresentados os prêmios da qualidade selecionados, bem como o PNQ, e no terceiro Capítulo é realizada a comparação entre o PNQ e demais prêmios já vistos no capítulo anterior. No final é apresentada a conclusão do trabalho.

14 14 CAPÍTULO I FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Há inúmeros conceitos e definições que os autores adotam para qualidade, sendo difícil ter sua noção reduzida a um único e completo conceito. Para compreender a análise realizada mais a frente sobre os prêmios da qualidade, antes é necessário entender os diferentes conceitos de qualidade e sua evolução ao longo do tempo. 1.1 Conceitos de Qualidade Garvin (SLACK, 2001) classificou as definições de qualidade em cinco categorias: a abordagem transcendental, a abordagem baseada em manufatura, a abordagem baseada no usuário, a abordagem baseada no produto e a abordagem baseada no valor. A primeira dessas abordagens, a transcendental, vê a qualidade de uma forma absoluta, como sinônimo de excelência inata. A qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente dessas duas. Embora não se possa definir a qualidade, sabe-se o que ela é. A abordagem baseada em manufatura ou produção preocupa-se que os produtos estejam livres de erros, isto é, que sejam entregues precisamente conforme as especificações do projeto. A abordagem baseada no usuário garante que o produto/serviço esteja adequado ao propósito e às especificações dos consumidores. Assim, essa definição demonstra uma preocupação não apenas com as especificações do

15 15 produto, mas também com aquelas especificações oriundas dos clientes, já que qualidade consiste na capacidade de satisfazer seus desejos. A abordagem baseada no produto entende a qualidade como um conjunto mensurável e preciso de características necessárias para a satisfação do consumidor. Sendo que diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado. Por último, a abordagem baseada em valor define a qualidade em termos tanto de custo quanto de preço, ou seja, os consumidores percebem a qualidade de acordo com o preço definido, podendo aceitar algo de menor qualidade se o preço for menor. Ou seja, qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são: o verdadeiro uso e o preço de venda do produto. Além da perspectiva de Garvin, diversos gurus desenvolveram seus conceitos a respeito da qualidade. Como bem ilustra a Associação de Bibliotecas do Reino Unido: é fácil reconhecer a qualidade, mas difícil definir (GOMES, 2004). Por isso, vejamos abaixo as principais definições adotadas pelas demais autoridades da área. Segundo Deming a qualidade pode ser compreendida como conformidade de um produto com as especificações técnicas que lhe foram atribuídas. Para o autor, era fundamental que o topo da administração mantivesse permanentemente a ênfase na qualidade, motivo pelo qual listou os 14 princípios de qualidade que os gestores devem adotar como filosofia de trabalho (GOMES, 2004). E para a implementação desses 14 princípios, Deming ajudou a divulgar o ciclo de Shewhart, depois conhecido como ciclo de Deming ou PDCA (MAXIMIANO, 1997). Juran definiu a qualidade em termos de adequação de um produto à sua utilização pretendida, aproximando o conceito à perspectiva do cliente.

16 16 Além disso, trabalhou no modelo de custos de qualidade, em que explicita uma série de custos de falhas internas e externas que poderiam ser reduzidos através de inspeção e prevenção (GOMES, 2004). Phillip Crosby contribuiu ao defender o conceito de zero defeito ou produção sem defeitos. Assim como Deming, Crosby define a qualidade em termos de conformidade aos requisitos (GOMES, 2004). Crosby justifica a ideia de Zero defeito com a seguinte pergunta: Se os erros não são tolerados na gestão financeira, por que não se deveria fazer o mesmo na área industrial? (CROSBY apud MOREJON, 2005). Taguchi acrescenta a dimensão de robustez ao conceito de qualidade, já que os produtos devem ter consistência. E defende que a qualidade deve ser garantida através do design dos produtos (GOMES, 2004). Feigenbaum reforça a ideia de que a qualidade resulta do esforço de todos e por isso, pressupõe motivação permanente e melhoria das comunicações entre os departamentos funcionais (GOMES, 2004). É considerado o pai do Controle da Qualidade Total (TQC em inglês), tendo dado ênfase em seus estudos no conceito de controle da qualidade. Para ele, quem tem a palavra final sobre a qualidade de um produto ou serviço é o cliente (MOREJON, 2005). Ishikawa define a gestão de qualidade como o desenvolvimento, produção e serviço de um produto, de forma mais econômica, útil e satisfatória para o consumidor (ISHIKAWA apud GOMES, 2004). Falconi define um produto ou serviço de qualidade como aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente (CAMPOS, 2004).

17 17 Assim, é possível notar que qualidade não significa apenas o controle da produção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas e técnicas de gestão, ou a assistência técnica adequada. Num sentido mais amplo, o conceito de gestão da qualidade significa um modelo de gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia organizacionais. 1.2 Evolução Histórica da Qualidade Era da Inspeção ( ) Até meados do século XIX, a fabricação artesanal permitia a inspeção segundo critérios do próprio artesão, já que a produção era feita em pequenas quantidades. A qualidade era garantida mediante exames ou testes dos produtos para aferir sua conformidade com o padrão definido, sendo realizada de maneira bastante simplista. A ênfase recaía sobre a conformidade, ou seja, em separar o produto bom do defeituoso, através da mera observação direta (MAXIMIANO, 1997). A inspeção, segundo Garvin (2002), tinha por finalidade descobrir os erros e trazê-los à atenção das pessoas competentes, de forma a fazer o trabalho voltar ao padrão. Com o advento da Revolução Industrial e, consequentemente, da produção em massa, atribui-se maior relevância ao processo de inspeção, separando-o da produção. A qualidade passa a ser vista como responsabilidade gerencial distinta e como função independente (MAXIMIANO, 1997 e GARVIN, 2002). Contudo, a inspeção esbarrava no inconveniente de que só poderia ocorrer depois de um produto já estar pronto e acabado, além da impossibilidade de se inspecionar a totalidade da produção. E no caso de um

18 18 produto ser reprovado após sua fabricação, arcava-se ainda com um custo irrecuperável. Por volta do início do século XX, os Estados Unidos já deixavam para trás a simples inspeção como o mais importante fundamento da qualidade e passavam a acreditar na existência de um sistema organizado para a geração de produtos e serviços (GARVIN, 2002). Embora Garvin tome por base a indústria norte-americana, os conceitos podem ser transpostos para outros países com algumas mudanças nas datas definidas Era do Controle Estatístico da Qualidade ( ) Pode-se dizer que a Era do Controle Estatístico da Qualidade teve origem nos Estados Unidos por volta da década de 30 e nasceu dentro da empresa Bell Telephone, formulada por uma equipe que contava dentre outras pessoas com Walter Shewart, Harold Dodge, Edwards Deming e, mais tarde, Joseph Juran (GARVIN, 2002). Enquanto que na Era da Inspeção o que importava era a conformidade, desta vez admite-se a não-conformidade, já que há uma variabilidade inerente a todo processo industrial, mas que deve ser mantida dentro de limites aceitáveis pelos usuários. A grande questão passou a ser o momento em que essa variação do resultado do processo poderia ou não ser considerada natural. Assim, foram definidos limites superiores e inferiores de controle para os mais diversos processos produtivos. Esses limites eram calculados como sendo a média natural do processo mais ou menos três desvios-padrão (GARVIN, 2002). O Controle Estatístico da Qualidade baseia-se, então, no controle de processo e sua verificação através de amostragens, reduzindo assim, o custo

19 19 com retrabalho, perdas materiais e tempo, obtendo-se como vantagem a melhoria do nível de qualidade (CORDEIRO, 2004) Era da Garantia da Qualidade ( ) A partir dos anos 50, o enfoque de correção de falhas, adotado pelas eras da inspeção e do controle estatístico da qualidade, passou a ser substituído gradativamente pelo enfoque de prevenção de falhas. Todos os departamentos da organização deviam estar comprometidos com a qualidade dos produtos e serviços. Na era da garantia da qualidade, as ações são planejadas e sistematizadas para ganhar a confiança do cliente e busca-se a prevenção de problemas (GARVIN, 2002). Juran, em 1954, introduziu no Japão um novo conceito de qualidade, que se relacionava de forma global para toda a organização. Isto é, o conceito de qualidade passou a disciplinar não apenas as atividades de operação, mas também outras atividades, alcançando o gerenciamento. Abordava a qualidade desde a fase do projeto, envolvia todos os funcionários e buscava manter e aperfeiçoar as técnicas de qualidade já existentes. Em 1961, Feigenbaum apresenta a ideia do TQC (Total Quality Control), que tem como pedra fundamental o interesse do cliente. A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administração. Assim, a qualidade tinha que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos e interesses dos consumidores (MAXIMIANO, 1997). A Gestão da Qualidade Total (TQM) é, portanto, uma abordagem apropriada para as organizações que têm foco no cliente, buscando prioritariamente satisfazer ou exceder suas expectativas. O sistema de

20 20 gerenciamento pela qualidade total deve começar e terminar com seus clientes, já que é a satisfação deles que produz resultados reais para a organização, tanto em termos de lealdade, aumento de receita, quanto de fortalecimento da imagem da empresa. O TQM inclui o planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade. A partir de 1970, os resultados já começaram a aparecer: a qualidade dos produtos japoneses (automóveis e televisores) começou a superar a dos produtos norte-americanos, fenômeno conhecido como o Milagre Japonês. No Brasil, o TQM começou a ganhar mais espaço a partir dos anos 80 e 90, com o objetivo de ajudar a indústria a enfrentar a crise econômica nacional e a competitividade internacional. Algumas iniciativas do governo que demonstram o esforço brasileiro em melhorar a qualidade de sua indústria foram: criação do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), a criação de Prêmios Estaduais e Setoriais e, no serviço público, a criação do Programa Qualidade no Serviço Público. O que torna o TQM diferente do modelo tradicional de gestão é a compreensão dos princípios e estruturas impulsionadoras da qualidade. Existem quatro diferenças básicas entre a gerência tradicional e o TQM, segundo Carr e Littman (apud FERREIRA, 1992). A primeira refere-se à necessidade de controle de qualidade, por parte do gerenciamento tradicional. A inspeção é efetuada após implementação das atividades e há tolerância quanto a erros, desperdícios e retrabalho, desde que não excedam padrões e especificações preestabelecidas. A TQM concentra-se na melhoria de processos de produção de bens e de prestação de serviços, isentos de defeitos, sem resíduos ou desperdícios, com base na teoria do zero defeito, apresentada por Crosby.

21 21 A segunda diferença, diz respeito à autoridade do funcionário versus a autoridade da gerência. A gerência tradicional tem a autoridade centralizada em níveis mais altos e no interior de departamentos especializados. Na TQM, os operários e supervisores têm autoridade para planejar e controlar seu próprio trabalho. Além disso, gerentes, especialistas e funcionários trabalham em equipe na obtenção de resultados. No TQM há uma estrutura mais desverticalizada e flexível do que a tradicional. A terceira diferença refere-se à substituição da responsabilização individual dos funcionários. A gerência tradicional preocupa-se com o desempenho individual e utiliza-se de métodos de recompensas e castigo em razão dos resultados individuais. No TQM, se os funcionários possuem total autoridade sobre os meios, eles não podem ser inteiramente responsabilizados pelos resultados. A última diferença advém da maneira de encarar o processo de melhoria. Para a gerência tradicional, ele se dá em saltos, por exemplo, com a aquisição de nova tecnologia para automação dos trabalhos. A TQM preocupase com a melhoria das operações do dia a dia e os pequenos ganhos constantes na maneira de se fazer o trabalho (melhoria contínua). As práticas da Administração da Qualidade Total têm sido difundidas principalmente por meio dos chamados prêmios de qualidade, que deixaram de ser um fim em si mesmo e passaram a ser um meio para a obtenção de resultados superiores, o que explica sua expansão pelo mundo todo.

22 22 hoje) Era da Gestão Estratégica da Qualidade (1990 até os dias de Na gestão estratégica da qualidade, originada a partir de 1990, a qualidade torna-se um objetivo estratégico. Já não basta a inspeção, a aplicação de métodos estatísticos ou simplesmente o planejamento da qualidade. Deve-se ter o comprometimento das lideranças com a qualidade, interação constante das áreas na busca da satisfação do cliente e compatibilização da empresa com o ambiente externo, estabelecendo assim, uma ligação entre qualidade e lucratividade (QUEIROZ, 1995). Entender o que o cliente deseja, ter uma liderança efetiva, planejar estrategicamente e ter a qualidade como objetivo permanente são características dessa nova era (QUEIROZ, 1995).

23 23 CAPÍTULO II PRÊMIOS DA QUALIDADE Só fazemos melhor aquilo que, repetidamente, insistimos em melhorar. A busca da excelência não deve ser um objetivo, e sim um hábito. Aristóteles Alguns dos mais representativos prêmios da qualidade serão descritos a seguir, tendo a pesquisa como foco o que cada um deles destaca como relevante para o desempenho da organização que o aplica. 2.1 Prêmio Nacional da Qualidade No Brasil, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), outrora denominada Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, foi criada em 1991 por trinta e nove organizações públicas e privadas, com a missão de disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil, e responsável por instituir o Prêmio Nacional da Qualidade. Desde sua primeira premiação, em 1992, até 2009 já foram entregues 35 troféus, 44 placas de finalistas e 9 destaques, além de mais de 45 mil pessoas treinadas no Modelo de Excelência em Gestão - MEG (PNQ, 2009). O Prêmio Nacional da Qualidade é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. De acordo com regras da FNQ, a organização vencedora do prêmio assume o compromisso perante a sociedade de divulgar seu modelo de gestão e as práticas de gestão consideradas exemplares, ressalvando-se os aspectos confidenciais, a participar de eventos, conferências, apresentações e programas de visitação,

24 24 além de continuar a manter os princípios éticos, sociais e de gestão que a levaram à condição de premiada durante, pelo menos, os três anos subseqüentes ao processo que a consagrou como organização premiada (PNQ, 2009). Assim, o prêmio busca promover o amplo entendimento dos requisitos para se alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; a ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. A partir do PNQ foram sendo criados vários prêmios setoriais de qualidade, baseados em critérios territoriais, como por exemplo, os prêmios estaduais do Rio de Janeiro, de Minas Gerais e do Rio Grande do Sul ou em um determinado setor econômico como o Prêmio de Qualidade na Agricultura, o Prêmio ANTP de Qualidade, dentre outros. Para a FNQ os critérios definidos no Prêmio Nacional da Qualidade, bem como para os prêmios regionais, representam um modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações de classe mundial, construído sobre alguns fundamentos essenciais para a obtenção da excelência do desempenho. Esses fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência da FNQ são: - Pensamento sistêmico; - Aprendizado organizacional; - Cultura de inovação; - Liderança e constância de propósitos; - Orientação por processos e informações; - Visão de futuro; - Geração de valor;

25 25 - Valorização das pessoas; - Conhecimento sobre o cliente e o mercado; - Desenvolvimento de parcerias; - Responsabilidade social (PNQ, 2009). O método proposto pelo PNQ enfatiza a incorporação dos fundamentos da excelência às operações da organização, de maneira continuada e em consonância com seu perfil e suas estratégias e tem sido usado para avaliação, diagnóstico e orientação de diversos tipos de organização, independentemente do setor, tamanho e atividade. O chamado Modelo de Excelência do PNQ, mostrado na figura abaixo, é um modelo sistêmico que incorpora os oito critérios listados abaixo, a fim de alcançar a excelência de desempenho: 1. Liderança; 2. Estratégias e planos; 3. Clientes; 4. Sociedade; 5. Informações e conhecimento; 6. Pessoas; 7. Processos; 8. Resultados (PNQ, 2009).

26 26 Figura 1: Modelo de Excelência em Gestão do PNQ Fonte: PNQ, Ao participar do processo de avaliação do PNQ e adotar o Modelo de Excelência da Gestão, a organização passará a ter uma visão sistêmica, maior cooperação interna, comprometimento das pessoas, foco nos resultados, medição do desempenho perante os referenciais, reconhecimento do mercado e sociedade, dentre inúmeras outras vantagens (PNQ, 2009). 2.2 Prêmio Deming O Prêmio Deming, além de pioneiro, é um dos principais prêmios de qualidade no mundo. Foi instituído em 1951, no Japão, pela JUSE (União de Cientistas e Engenheiros Japoneses), em homenagem ao professor norteamericano William Edwards Deming, pelos seus esforços ao disseminar conceitos que fundamentaram o movimento japonês pela qualidade (JUSE, 2011).

27 27 A partir de então, anualmente são distribuídos prêmios às empresas que influenciam de forma significativa, seja direta ou indiretamente, o desenvolvimento da gestão da qualidade no Japão. Para essas empresas que implementaram o TQM em sua gestão, o prêmio serve como ferramenta de melhoria e transformação de sua forma de gerir o negócio (JUSE, 2011). Até 1984, esse prêmio era atribuído apenas a empresas japonesas. Essa restrição mudou com a inscrição nesse mesmo ano da empresa norteamericana Florida Power and Light, ganhadora do prêmio cinco anos mais tarde. Vale destacar que nesse prêmio não há competição; todas as empresas que se inscrevem e atingem o padrão de qualidade estabelecido são premiadas (MOREJON, 2005). O prêmio considera dez categorias básicas para a mensuração e a avaliação das empresas. São elas: 1. Políticas; 2. Organização; 3. Informação; 4. Padronização; 5. Recursos Humanos; 6. Garantia da Qualidade; 7. Manutenção; 8. Aprimoramento; 9. Efeitos; 10. Planos futuros (VOKURKA; STADING; BRAZEAL, 2000) Diferentemente dos demais prêmios, o Prêmio Deming não disponibiliza um esquema metodológico de seu modelo de avaliação, já que não exige que os candidatos estejam em conformidade com um modelo de excelência, ou seja, os requerentes devem pautar-se sempre pela filosofia do TQM (BOAS; COSTA, 2011).

28 Prêmio Malcolm Baldrige Nos EUA, o primeiro prêmio relacionado ao gerenciamento para a qualidade, foi a medalha Edward, criada pela ASQC - Sociedade Americana de Controle de Qualidade, em Em 1987, no governo de Ronald Reagan, através de uma lei do Congresso foi criado o Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA), com o objetivo de aumentar a qualidade e competitividade das empresas norte- americanas (BROWN, 1995). O prêmio hoje é administrado pelo National Institute of Standards and Technology (NIST) com o suporte da ASQ (American Society for Quality), e tem como principais objetivos o de conscientizar as organizações que qualidade é essencial para a competitividade, auxiliar as organizações para que estas conheçam e entendam as exigências para se alcançar excelência nos resultados e compartilhar informações sobre práticas e estratégias de qualidade de sucesso, demonstrando as vantagens em aplicar estas práticas (BROWN, 1995). Internamente, o Prêmio Malcolm Baldrige originou diversos outros prêmios em organizações que avaliam e aprimoram sua própria gestão e realizam, em alguns casos, adaptações dos critérios, sem necessariamente participar do prêmio. Dentre essas empresas estão: AT&T, Bell Atlantic, Pacific Bell, Bell South, U.S. Airforce, IBM, Kodak, Cargill Corporation, dentre outras (BROWN, 1995). O prêmio avalia as empresas em sete áreas distintas, a saber: 1. Liderança 2. Planejamento estratégico 3. Foco no cliente e no mercado 4. Medição, análise e gestão do conhecimento 5. Foco em recursos humanos

29 29 6. Gestão de processos 7. Resultados (Blazey, 2006) Figura 2: Modelo de Excelência do Prêmio Malcolm Baldrige Fonte: Blazey, Prêmio de Excelência da EFQM Em 1988, quatorze grandes empresas européias fundaram a Fundação Européia para Gerenciamento da Qualidade (European Foundation for Quality Management - EFQM) com o objetivo de ser a força conducente aos líderes que querem aprender, compartilhar e inovar usando o Modelo de Excelência da EFQM (EFQM, 2011). E para reconhecer os resultados da qualidade, foi criado em 1991, o Prêmio Europeu da Qualidade. A partir da revisão e modificações do modelo adotado pelo prêmio para o novo Modelo de Excelência da EFQM, em 1995, o prêmio passa a se chamar

30 30 Prêmio de Excelência da Fundação Européia de Gestão da Qualidade (SLACK, 2008). são: O Modelo de Excelência da EFQM é constituído por nove critérios, que - Liderança - Estratégia - Pessoas - Parcerias e Recursos - Processos, Produtos e Serviços - Resultados Clientes - Resultados Pessoas - Resultados Sociedade - Resultados-chave do negócio (EFQM, 2011). Figura 3: Modelo de Excelência da EFQM Fonte: Adaptado de EFQM, 2011.

31 Prêmio da Qualidade da África do Sul Em 2002, sob a liderança do Instituto de Qualidade da África do Sul e com o apoio de organizações visionárias foi criado o Modelo de Excelência da África do Sul, que é uma combinação de dois bem conhecidos e respeitados modelos de excelência, um é o modelo do MBNQA e o outro o do EFQM (CENTRE FOR EXCELLENCE, 2011). O Prêmio da Qualidade da África do Sul é uma iniciativa governamental em promover a qualidade e o uso de metodologias gerenciais efetivas que aumentem a competitividade das empresas sul-africanas. É dividido em cinco categorias, sendo que para cada categoria há premiações distintas para pequenas e médias empresas (com menos de 100 empregados) e grandes empresas (com mais de 100 empregados). As categorias estão baseadas em melhor empresa, melhor produto, melhor serviço, melhor exportador e uma categoria de premiação individual, para pessoas que contribuíram de forma significativa para melhorar os padrões de qualidade sulafricanos (THE SOUTH AFRICAN QUALITY AWARDS 2009/2010, 2011) O modelo de excelência de gestão utilizado para avaliação da performance está baseado em onze pilares, todos eles relacionando-se entre si: 1. Liderança; 2. Política e Estratégia; 3. Foco no cliente e no mercado; 4. Gestão de pessoas; 5. Gestão de recursos e informações; 6. Processos; 7. Impacto na sociedade; 8. Satisfação do Consumidor; 9. Satisfação das pessoas; 10. Gestão de fornecedores e parcerias;

32 Resultados do negócio (SOUTH AFRICAN EXCELLENCE FOUNDATION, 2011). Figura 4: Modelo de Excelência da África do Sul Fonte: South African Excellence Foundation, Prêmio Australiano da Qualidade No início dos anos 80, a indústria australiana experimentou o crescente aumento da competição internacional. Este novo cenário competitivo forçou as organizações a focar tanto na eficiência quanto na eficácia de seus sistemas de gestão. O Australian Quality Council (AQC) foi formado e ficou responsável pelo desenvolvimento e disseminação dos princípios e práticas da gestão da qualidade, tendo como ponto chave a criação do Prêmio Australiano da Qualidade em 1988 (VOKURKA; STARDING; BRAZEAL, 2000). O Prêmio Australiano de Qualidade utiliza o Australian Business Excellence Framework (ABEF), uma abordagem gerencial que pode e está sendo utilizada por empresas australianas que não estão inscritas no prêmio, a

33 33 fim de tornarem-se competitivas e não simplesmente com o intuito de receberem uma premiação (VOGEL, 2002). O modelo de excelência de gestão baseia-se em sete categorias de análise: 1. Liderança; 2. Estratégia e processo de planejamento; 3. Informação e conhecimento; 4. Pessoas; 5. Foco no Cliente e Mercado; 6. Processos, Produtos e Serviços; 7. Resultados de Negócios (ZAMBERLAND; SONAGLIO; CERETTA ET AL., 2004) Observa-se uma integração entre todas essas categorias, pois sem essa visão sistêmica, não há possibilidade de cumprir as exigências de nenhuma delas. Assim, o modelo de excelência estabelecido é uma abordagem voltada à integração da organização e pode ser visualizado na figura abaixo. Figura 5: Modelo de Excelência da Austrália Fonte: Zamberland; Sonaglio; Ceretta et al., 2004.

34 34 CAPÍTULO III COMPARAÇÃO ENTRE O PNQ E OS PRÊMIOS DA QUALIDADE Um sucesso espetacular é sempre precedido de uma preparação espetacular. Leonardo Boff Este capítulo abordará os critérios de excelência do PNQ, explicando sucintamente o que é considerado em cada um deles e analisando-os com os demais prêmios da qualidade aqui abordados. Assim, a análise será realizada com base nos critérios do PNQ, sem contemplar especificamente os itens/subitens de avaliação de cada critério estabelecido com os outros prêmios da qualidade. 3.1 Liderança Este critério examina como a liderança guia e mantém a organização, como estimula a comunicação com os empregados e partes interessadas, como estimula o estabelecimento de uma cultura de excelência, além de verificar a governança corporativa estabelecida e o controle de resultados pela Direção. A liderança é um dos critérios presentes em praticamente todos os prêmios analisados, exceto no Prêmio Deming. Uma das razões para entender tal diferença pode estar no fator cultural, já que na cultura japonesa valoriza-se muito mais a coletividade, em oposição ao individualismo

35 35 ocidental. Dessa forma, dentro do contexto japonês e de suas particularidades, o critério de liderança não é considerado tão relevante. 3.2 Estratégia e Planos Este critério aborda os processos gerenciais relativos ao desenvolvimento e à implementação das estratégias, incluindo o estabelecimento de metas e planos de ação (PNQ, 2009). Está presente em todos os prêmios, embora com designações diferentes. No prêmio Deming pode ser encontrado em Planos Futuros, no Prêmio Malcolm Baldrige pode ser visto no item Planejamento Estratégico, nos critérios da Fundação Européia aparece como Política e Estratégia, no Prêmio da Qualidade da África do Sul como Política e Estratégia e no Prêmio Australiano da Qualidade como Estratégia e Processo de Planejamento. Nota-se, assim, a importância que as empresas atribuem à implementação de estratégias e à escolha do melhor posicionamento, principalmente em um cenário cada vez mais competitivo e de clientes cada vez mais exigentes e heterogêneos. É preciso cuidar não somente das questões pertinentes às operações, como também da gestão estratégica. O fato de a empresa ter programas de TQM não a exime de analisar seu ambiente competitivo e canalizar seus recursos para o desenvolvimento de posições de mercado ou competências essenciais que lhe assegurem vantagem competitiva a longo prazo. É o que afirma Michael Porter (1996 apud CORDEIRO, 2004) ao expor que a eficácia operacional resultante dos programas de TQM é uma condição necessária, mas não suficiente para a competitividade empresarial.

36 Clientes Este critério relaciona-se ao tratamento de informações e à comunicação com os clientes e com o mercado (PNQ 2009). Também é um critério que consta em todos os prêmios, exceto no Prêmio Deming, que aborda este quesito em termos de garantia da qualidade. No contexto da gestão da qualidade total é de fundamental importância a ótica da percepção do cliente em relação à qualidade dos produtos ou serviços entregues. 3.4 Sociedade Corresponde aos processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização (PNQ 2009). Alguns prêmios são muito mais voltados para dentro da empresa, o que explica não possuírem critérios para avaliar os impactos na sociedade, como por exemplo o prêmio Deming. O prêmio da África do Sul possui critério específico para este tema, sendo a análise realizada através do critério Impacto na Sociedade. Já no Prêmio de Excelência da EFQM esse tema é analisado através do critério Resultados Sociedade. Por outro lado, o prêmio australiano relaciona o critério Sociedade com as necessidades e expectativas dos clientes e a definição de valor com relação a qualidade e ética e sustentabilidade ambiental dentro do quesito Foco no Cliente e Mercado. Já o prêmio Malcolm Baldrige analisa a performance da empresa em relação aos aspectos sócio-ambientais dentro do critério de Resultados, já que o mesmo inclui subitens para todos os resultados das principais áreas. O Prêmio

37 37 Europeu aborda este tópico no critério Resultados Sociedade. Assim, para analisar os resultados na área de responsabilidade social do prêmio Malcolm Baldrige são verificadas evidências de comportamento ético, prestação de contas, respeito às leis e equidade, que são os fundamentos da governança corporativa. 3.5 Informações e Conhecimento Este quesito visa a avaliar o tratamento dado às demandas por informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento (PNQ 2009). Presente de forma mais intensa em alguns prêmios e menos intensa em outros, esse quesito aparece como critério para todos os prêmios avaliados. Em alguns prêmios, este quesito encontra-se dentro de algum critério de avaliação mais amplo, como é o caso do Prêmio de Excelência da EFQM, em que a informação e o saber podem ser encontrados no critério denominado Recursos. Alguns outros prêmios preocupam-se mais com a reunião e disseminação de informações e sua utilização, além dos processos voltados à educação, quesito fundamental para propiciar a aprendizagem organizacional e criar organizações de aprendizagem.

38 Pessoas Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar (PNQ 2009). Para que o modelo de gestão de excelência seja efetivamente implementado é necessário que as pessoas estejam comprometidas, capacitadas e que haja um ambiente organizacional saudável e que estimule a contribuição e comprometimento de todos, construindo uma cultura organizacional voltada para a qualidade e melhoria contínua. Por esse motivo, todos os prêmios estudados possuem este critério de avaliação. 3.7 Processos Tem como objetivo avaliar a implementação de processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, cujas atividades operacionais contribuem diretamente para assegurar a geração de produtos excelentes para os clientes atendendo às necessidades e expectativas de todas as partes interessadas (PNQ 2009). Este critério está presente em todos os prêmios da qualidade, principalmente pelo próprio propósito dos mesmos. Os modelos de excelência adotados pelos diversos prêmios têm como um de seus fundamentos a gestão pela qualidade total, que se baseia na melhoria contínua dos processos, em sua maioria operacionais.

39 Resultados Neste critério, os resultados devem ser acompanhados na forma histórica e com referenciais comparativos pertinentes para avaliar o nível alcançado, de acordo com as metas estabelecidas ou requisitos das partes interessadas. Inclui resultados econômico-financeiros, relativos ao mercado, clientes, pessoas, processos, fornecedores e à sociedade (PNQ, 2009). A avaliação do desempenho é um elemento fundamental para o controle gerencial em qualquer tipo de negócio, já que só se gerencia aquilo que se monitora (CAMPOS, 2004). Portanto, os resultados refletem a política e estratégias da organização, além de funcionarem como indicadores-chave, já que permitem uma análise crítica do desempenho da organização, subsidiam a tomada de decisão e permitem o replanejamento de ações. A relevância da utilização conjunta de ferramentas e conceitos da Administração da Qualidade Total e a mensuração e avaliação de desempenho também é defendida por Kaplan e Norton (2001), já que as melhorias na qualidade causariam impactos nas diversas perspectivas do Balanced Scorecard. O prêmio Deming não tem um critério específico para resultados. Segundo Kumar (apud BOAS; COSTA, 2011), a avaliação dos resultados ocorre quando se avalia a função da alta direção, mais especificamente quando se verifica a realização dos objetivos estratégicos da organização e cumprimento da visão. Para todos os demais prêmios há um critério específico voltado aos resultados alcançados pela organização, sendo que em alguns casos este critério aparece de acordo com a área foco, como por exemplo, no prêmio europeu em que há Resultados - Clientes, Resultados - Pessoas e Resultados Sociedade, diferentemente do PNQ que aborda essas áreas como subitens dentro do critério Resultados.

40 Análise Comparativa Global Fazendo análise de todos os critérios do PNQ com os demais prêmios da qualidade, temos o seguinte quadro comparativo: Figura 6: Análise global dos critérios de avaliação Fonte: elaborado pela autora. Cumpre ressaltar que a análise foi realizada com base nos critérios dos prêmios, não considerando subitens ou tópicos específicos de avaliação, assim como não foram comparados os princípios, fundamentos ou valores dos prêmios.

41 41 CONCLUSÃO O presente estudo teve como principal objetivo analisar as semelhanças e diferenças existentes entre o Prêmio Nacional da Qualidade adotado no Brasil e os outros prêmios adotados nos cinco continentes, a fim de proporcionar uma visão mais clara do universo dos prêmios da qualidade no mundo e propor melhorias ao prêmio brasileiro. Durante a elaboração deste trabalho foi possível observar de um lado a vasta bibliografia existente sobre os prêmios PNQ, Deming e Malcolm Baldrige e a escassez de trabalhos acadêmicos sobre os demais prêmios aqui tratados, gerando oportunidade de aprofundamento e de realização de novas pesquisas. As análises comparativas dos critérios de excelência entre os prêmios permitiram validar a hipótese de que a maioria dos critérios de avaliação utilizados entre os prêmios selecionados são únicos, independentemente do país de realização e de particularidades culturais e/ou regionais, que influenciaram de forma pouco significativa alguns prêmios. Tal constatação decorre do fato de que diversos prêmios foram elaborados com base nos prêmios pioneiros, sendo esses adaptados, melhorados e combinados, como ocorreu, por exemplo, com o prêmio da África do Sul e o próprio PNQ. Além disso, a maioria das empresas que adotam os modelos propostos são organizações de porte mundial, possuindo muitas vezes filiais em diversos países e cujos os processos são realizados de maneira bastante homogênea, além de possuírem políticas e diretrizes bastante claras e aplicáveis em diferentes contextos. Soma-se a isso o fato de que o foco da gestão, independentemente de quaisquer fatores, está na obtenção de resultados. Assim, podemos afirmar que o PNQ e seu modelo de gestão estão alinhados aos demais prêmios da qualidade existentes no mundo, principalmente porque o PNQ foi criado já na década de 90, após alguns dos

42 42 principais prêmios da qualidade, o que fez com que ele incorporasse diversos elementos fundamentais para seu Modelo de Excelência da Gestão. Além disso, a FNQ monitora sistematicamente diversos prêmios, dentre eles os dos EUA, Austrália, Canadá, Chile, Japão, Europa, dentre outros, além de buscar informações e novidades oriundas de organizações globais, a fim de manter os critérios do PNQ sempre atualizados. As atualizações do PNQ são realizadas anualmente, e dentre as mais recentes podemos destacar as dos temas de gestão do conhecimento, inovação e desenvolvimento de parcerias. Contudo, ainda há a possibilidade de melhoria de avaliação desses temas. Uma oportunidade está relacionada à avaliação do aprendizado e inovação, de forma a estimular nas organizações o intercâmbio entre as diferentes áreas, unidades ou subsidiárias, para que aprendam entre si e troquem informações e ideias que resultem em melhores processos e sistemas de gestão, além de acabar com a existência de diversas ilhas isoladas na empresa, principalmente a partir da visão de gestão por processos cada vez mais adotada pelas empresas. Atualmente, o PNQ trata a questão da inovação ainda de forma modesta e dentro do critério de avaliação Processos. Ainda no critério de avaliação Processos é possível verificar a questão de relacionamento, melhoria e inovação nos processos de suprimento e nos produtos supridos pelos fornecedores, e na parte de Clientes a identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes, distribuidores e revendedores visando à manutenção ou ao aumento da competitividade da organização. Contudo, os itens de avaliação para este tema ainda são poucos e tratados de forma um pouco dispersa. Diante dessa lacuna, poderia ser dada maior ênfase no PNQ para a gestão de fornecedores e parcerias, sendo tratado como um critério próprio de avaliação.

43 43 As sugestões acima realizadas foram elaboradas tomando por base as semelhanças e diferenças encontradas entre os prêmios, a fim de contribuir com a melhora do PNQ e com o desempenho das organizações. Apesar das lacunas evidenciadas, a análise comparativa realizada permitiu concluir que há uma forte semelhança entre os prêmios da qualidade aqui abordados, embora alguns aspectos sejam únicos em cada prêmio, principalmente com relação aos subitens e tópicos de cada critério de avaliação, mas que no conjunto, guardam grande semelhança. Assim, este trabalho cumpriu o seu objetivo principal de analisar e comparar o PNQ com os principais e mais difundidos prêmios da qualidade nos cinco continentes.

44 44 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA BLAZEY, Mark L. Insights to performance excellence 2006: an inside look at the 2006 Baldrige Award Criteria. Milwaukee, Wis: ASQ Quality Press, BOAS, Gisele A.R.V.; COSTA, Helder G. Análise Comparativa de Prêmios de Excelência em Gestão. VII Congresso Nacional de Excelência em Gestão. 12 e 13 de Agosto de Disponível em: < 8_1936.pdf>. Acesso em: 23/01/2012. BROWN, Mark Graham. O sistema Baldrige da qualidade: como interpretar os critérios do Prêmio Malcolm Baldrige. São Paulo: Makron Books CENTRE FOR EXCELLENCE. About us. Disponível em: < Acesso em: 13/12/2011. CORDEIRO, J.V.B.M. Reflexões sobre a Gestão da Qualidade Total: fim de mais um modismo ou incorporação do conceito por meio de novas ferramentas de gestão? Revista FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.19-33, jan./jun EUROPEAN QUALITY AWARD. The EFQM Excellence Model. Disponível em: < Acesso em: 13/12/2011. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços LTDA., CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês. 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços LTDA., 2004.