PROJETOS ORGANIZACIONAIS COMO VETOR DE INOVAÇÃO EM STARTUPS: ESTUDO DE CASO

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1 João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 PROJETOS ORGANIZACIONAIS COMO VETOR DE INOVAÇÃO EM STARTUPS: ESTUDO DE CASO Ruri Giannini (Poli/ USP ) rurigiannini@gmailcom Inovação será um tema cada vez mais presente na agenda de executivos brasileiros, como uma reação ao crescimento de países emergentes e daqueles na próxima fronteira de desenvolvimento na produção de bens a um custo sem concorrência A inovvação pode ser um diferencial para qualquer empresa, porém é essencial para as startups, que são instituições desenhadas para criar um novo produto ou serviço sob condições de extrema incerteza A estratégia competitiva deve ser base para o projeto organizacional e, em geral, inovação é uma escolha estratégica mais bem acolhida por estruturas flexíveis Este trabalho buscou investigar se há evidências de que startups utilizem estruturas organizacionais flexíveis, deixando de lado os modelos burocráticos de organização do trabalho Realizaram-se dois estudos de caso em startups do setor de serviço, com entrevistas em profundidade com seus líderes e visitas às empresas Foram discutidos os impactos negativos que uma estrutura pouco flexível pode trazer para a startup, concluindo-se que, ainda que não seja o fator exclusivo, um projeto organizacional flexível pode ser crucial para o sucesso de uma startup As análises apontaram as barreiras para que fundadores de startups implementem a descentralização de tomada de decisão e a atribuição de autonomia aos funcionários Palavras-chave: startups, inovação, projeto organizacional, estruturas flexíveis

2 1 Introdução Inovar significa romper padrões estabelecidos (MINTZBERG, 2003), o que pode acontecer tanto no desenvolvimento de produtos e serviços quanto nas escolhas do projeto organizacional Inovação será um tema cada vez mais presente na agenda de executivos brasileiros, como uma reação ao crescimento de países emergentes e daqueles na próxima fronteira de desenvolvimento na produção de bens a um custo sem concorrência Neste contexto, a inovação de produtos e serviços norteará cada vez mais as decisões de negócio nas organizações brasileiras (MARX, 2008) Inovação pode ser um diferencial para qualquer empresa, porém é fator essencial para as startups Embora muitos entendam que startup é uma pequena empresa em seu período inicial ou uma empresa com custos de manutenção baixos que consegue gerar lucros altos rapidamente, startup é, na realidade, uma instituição desenhada para criar um novo produto ou serviço sob condições de extrema incerteza (RIES, 2012) Knight (1921) oferece uma das primeiras definições de incerteza na literatura, como a atuação em ambientes onde não é possível calcular a probabilidade de um evento acontecer Para Maine, Lubik e Garnsey (2012), as incertezas se tornam ainda maiores quando a inovação da startup requer novas capacitações, rotinas e competências de outros elos da cadeia de valor Marx (2008) argumenta que a estratégia competitiva deve ser base para o projeto organizacional, pois uma estrutura organizacional alinhada aos objetivos da empresa é fundamental para execução da estratégia De forma geral, a inovação é uma escolha estratégica que provavelmente será mais bem acolhida por estruturas flexíveis Surge, então, a hipótese de que, por buscarem estratégias de Inovação de Produto, as startups estejam também buscando estruturas organizacionais flexíveis, que se assemelham ou se inspiram na adhocracia de Mintzberg (2003), e que esta seja uma das condições que impulsionem seu sucesso Assim a questão de pesquisa que se buscou responder com este estudo foi há evidências de que as startups estejam aplicando estruturas organizacionais flexíveis para sustentar sua estratégia e seu crescimento, deixando de lado os modelos burocráticos de organização do trabalho? Foram estudadas duas startups do setor de serviços, que fornecem soluções tecnológicas inovadoras em mercados novos, imaturos e imprevisíveis (publicidade em celular e 2

3 mensuração e otimização de mídia off-line) Serviços são experiências que o cliente vivencia (GIANESI e CORRÊA, 1994), ou seja, a prestação de serviço ocorre quando há mudança de estado por parte de um cliente ou de um bem do cliente (WILD, 1977) e é comum que, em serviços, o cliente tenha poder de influência no processo produtivo (GIANESI e CORRÊA, 1994) O referencial teórico traz conceitos relacionados a estratégia corporativa (PORTER, 1985; FLEURY; FLEURY, 2003) e alternativas de configurações organizacionais (MINTZBERG, 2003), que serão base para a análise de casos 2 Referencial teórico Estratégia é o conjunto de escolhas organizacionais (PORTER, 1985) Porter (1996) afirma que a empresa cria vantagem competitiva ao escolher fazer um conjunto de atividades que entregam um valor único para a organização e para seus clientes, e também ao deixar de fazer outras atividades Segundo Fleury e Fleury (2003), a estratégia competitiva pode ser classificada em uma de três categorias: a) Excelência Operacional: quando qualidade e preço são determinantes para o sucesso da empresa e existe a priorização de custos e velocidade Consiste em oferecer preços mais baixos que os concorrentes, através da redução de custos operacionais (PORTER, 1985); b) Inovação em Produto: quando a empresa busca produtos e serviços radicalmente novos para seus clientes A inovação pode justificar preços mais elevados (PORTER, 1985); c) Orientada para o Cliente: quando a necessidade específica dos clientes é foco da empresa e esta busca desenvolvimento e agregação de serviços para satisfazê-los (FLEURY; FLEURY, 2003) Tais estratégias não são mutualmente excludentes, mas as empresas geralmente priorizam uma escolha (FLEURY; FLEURY, 2003) A partir da definição de Ries (2012), pode-se afirmar que startups são empresas que buscam estratégias prioritariamente baseadas em Inovação de Produto Por sua vez, o projeto organizacional é um processo de escolha de alternativas de divisão de trabalho entre os diferentes membros da organização e de criação de mecanismos de coordenação entre eles (MELLO, 2010) Mintzberg (2003) sugere cinco alternativas para 3

4 configurações organizacionais, que, assim como as escolhas estratégicas, não são necessariamente excludentes: a) A estrutura simples é típica de empresas pequenas, onde há supervisão direta do proprietário; b) A burocracia mecanizada é adequada a ambientes simples e estáveis, onde se observa: grande número de níveis hierárquicos com autoridade claramente definida, poder de tomada de decisão centralizado seguindo a hierarquia, formalização do comportamento (tarefas definidas e padronização do processo de trabalho), agrupamento funcional e comunicação formal entre todos os níveis; c) A burocracia divisionalizada também é encontrada em ambientes simples e estáveis, em organizações que atuam em diferentes mercados e que operam com base na padronização de resultados Pode-se dizer que ela é um desenvolvimento da burocracia mecanizada e o fluxo de poder também vem de cima para baixo; d) A burocracia profissional adequa-se a ambientes complexos e estáveis, baseando na padronização de habilidades e na pouca formalização do comportamento Como a burocracia mecanizada, é uma estrutura inflexível, bem ajustada para produzir resultados padronizados e mal ajustada para produzir novos produtos; e) A adhocracia mostra-se eficiente em ambientes complexos e dinâmicos e, ao contrário das estruturas burocráticas, é uma estrutura típica de empresas que investem em inovação Há pouca formalização do comportamento e os especialistas geralmente são agrupados em equipes funcionais para desenvolver projetos ad hoc Suas configurações são ágeis e flexíveis e organogramas geralmente mudam com rapidez A cadeia de autoridade pode ser quebrada em situações onde especialistas tenham maior conhecimento que seus líderes O trabalho de Mintzberg pode ser interpretado como uma evolução dos estudos de Burns e Stalker (1961), que agrupavam as empresas em dois grupos de acordo com seus ambientes tecnológicos e de mercado: 1) Organizações Mecanicistas, com estruturas rígidas atuando em ambientes estáveis e previsíveis e 2) Organizações Orgânicas, com arranjos flexíveis atuando em ambientes instáveis que exigem agilidade na resposta 4

5 Segundo Marx (2008), a estratégia competitiva deve ser base para o projeto organizacional De forma geral, inovação é uma escolha estratégica que provavelmente será mais bem acolhida por estruturas ágeis e flexíveis, enquanto a estratégia por excelência operacional pode se acomodar bem em estruturas rígidas e convencionais A explicação está no fato que, à medida que o mercado em que a empresa atua assume condições mais incertas e complexas, as atividades se tornam mais heterogêneas e imprevisíveis e, consequentemente, demandam estruturas mais flexíveis e menos burocráticas Além do mais, a inovação organizacional deve ser tratada como uma condição necessária para a inovação tecnológica e não apenas como um processo operacional (LAM, 2004) Para Lam (2004), é fundamental ter foco na transformação da estrutura organizacional para suportar a criação de vantagem competitiva, ou seja, tão importante quanto a empresa ser inovadora no mercado é ser inovadora em seus processos internos e em sua estrutura organizacional, pois a criação de inovação engloba também o sistema que a produz Startups precisam de estruturas organizacionais que combatam a incerteza extrema, que é inerente ao desafio principal destas empresas (RIES, 2012) A inovação é algo descentralizado e imprevisível (RIES, 2012) e a estrutura organizacional deve dar liberdade a seus processos Os seguintes elementos são típicos em estruturas organizacionais flexíveis: Pouca formalização do comportamento; Quebra na cadeia de autoridade formal, possibilitando que pessoas de diversos níveis hierárquicos participem do processo decisório; Atribuição de autonomia aos diversos níveis hierárquicos da organização; Alta integração interfuncional Desta forma, investigou-se neste trabalho quais elementos acima estariam presentes em projetos organizacionais de startups Para comparar as observações feitas nas empresas com o referencial teórico, foram analisadas: 1) estrutura organizacional; 2) formalização do comportamento, 3) responsabilidades e autonomia; e 4) mecanismos de integração interfuncional Para análise de autonomia, utilizou-se a abordagem apresentada por Bowen e Lawler (1992) sobre níveis de autonomia em serviços, conforme a Figura 1: Figura 1 Níveis de autonomia em serviços 5

6 Fonte: Adaptado de Bowen e Lawler (1992) 3 Metodologia Neste trabalho utilizou-se uma abordagem qualitativa: estudos de caso Segundo Yin (2001), um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real Ele é utilizado especialmente na exploração de processos e comportamentos dos quais se tem uma compreensão limitada (GODOI; BANDEIRA-DE- MELLO; SILVA, 2010) No caso do estudo de startups, cujo aparecimento é recente na economia do país, a realização de estudos de caso é o método mais compatível, pela falta de estudos detalhados sobre o tema e pelo foco em entender como um fenômeno acontece na prática Optou-se por analisar duas empresas para que as conclusões do trabalho não fossem baseadas em uma realidade única Os estudos foram conduzidos através de visitas às empresas (observação) e entrevistas individuais com CEO e diretores Utilizou-se questionários semiestruturados, que tinham o objetivo de entender a estratégia das empresas, sua atual estrutura organizacional e características que as definissem ou não como estruturas flexíveis 31 Escolha das empresas para o estudo de caso A adhocracia é uma estrutura associada principalmente aos primeiros estágios do desenvolvimento das estruturas organizacionais, que não costuma manter-se por longos períodos, pois as empresas se burocratizam quando estão encontrando seu caminho (MINTZBERG, 2003) Por este motivo, um dos critérios utilizados para escolha de empresas para o estudo de caso foi o tempo de existência: ambas as empresas estudadas são jovens, fundadas há menos de três anos O segundo critério utilizado foi o de buscar empresas que estivessem ainda em fase de desenvolvimento de produtos ou serviços inovadores ao mercado, para garantir tratarem-se se startups, segundo a definição de Ries (2012) Por fim, o 6

7 último critério para a escolha das empresas refere-se à atuação em um ambiente incerto: a empresa A atua em publicidade em celular e a empresa B atua em mensuração e otimização de mídia off-line, ambas em mercados novos, imaturos e imprevisíveis Outras características são comuns às duas empresas escolhidas: são empresas de serviços, que desenvolveram seus próprios sistemas tecnológicos inovadores como o ponto principal na prestação do serviço O foco das duas empresas é B2B (business-to-business, ou de empresa para empresa ) e ambas atendem como clientes empresas que se comunicam com potenciais consumidores através de mídia As duas startups são brasileiras, foram fundadas com capital próprio de seus fundadores e têm, como a definição de startup sugere, estratégia competitiva baseada em Inovação 4 Estudos de caso Esta sessão apresenta as empresas estudadas e traz as discussões e análises sobre elas 41 Empresa A A empresa A presta serviços a seus clientes que estão em busca de inovação em publicidade em celular A base de clientes cadastrados é extensa (mais de vinte mil clientes cadastrados), mas apenas cinco se destacam como principais contas O principal desafio da empresa é a inovação tecnológica: os produtos ainda não estão 100% definidos e a empresa está constantemente em busca de atualização e avaliação de seus produtos pelos clientes O ambiente em que a empresa A atua é de difícil previsibilidade: as metas de resultados são traçadas trimestralmente, pois, segundo os entrevistados, não há possibilidade de fazer planejamento a médio ou longo prazo neste momento A empresa A conta atualmente com cerca de 40 funcionários, organizados em quatro níveis hierárquicos (CEO, diretores, gerentes e analistas/ estagiários) 7

8 Figura 2 Organograma da empresa A Fonte: Elaborado pela autora 42 Empresa B Embora o serviço de mensuração e otimização de mídia off-line oferecido aos clientes pela empresa B tenha a pretensão de ser escalável, as demandas dos clientes ainda são diversificadas e imprevisíveis, tanto em escopo quanto em prazo para respostas Os modelos de negócio e de precificação ainda estão sendo testados no mercado e todos os clientes assinaram contratos-piloto, ou seja, contratos de curta duração sem cláusulas de multas por cancelamento Além do mais, a empresa B investe constantemente em novos produtos e nos últimos dois anos colocou à disposição de seus clientes três novos serviços para mensuração de resultados A empresa possui quinze funcionários organizados em cinco níveis hierárquicos (CEO, diretor, gerente, supervisor e analista), conforme a Figura 3 8

9 Figura 3 Organograma da empresa B Fonte: Elaborado pela autora 43 Discussão sobre os estudos de caso É possível que as duas empresas pareçam ter projetos organizacionais semelhantes apenas seus organogramas se forem analisados Muitos teóricos rejeitam a utilização de organogramas por serem uma descrição inadequada do que acontece na organização (MINTZBERG, 2003) Na verdade, segundo Mintzberg (2003), o organograma não mostra os relacionamentos além do sistema de autoridade formal, sendo apenas uma representação da divisão do trabalho, dos cargos e dos agrupamentos em unidades Na discussão a seguir, serão apontados as principais diferenças e semelhanças entre as empresas estudadas, inclusive as que não ficam claras na análise dos organogramas Na empresa A, o fundador ocupa o cargo de Diretor de Tecnologia e não acumula responsabilidades de CEO Os cinco principais líderes (CEO e quatro diretores) têm o mesmo nível de responsabilidade e de autoridade e tomam as decisões em conjunto As áreas de Tecnologia e Comercial são as principais da empresa e os cinco líderes necessariamente as conhecem a fundo e têm autoridade nos dois assuntos Entendendo a importância da sinergia entre a área que desenvolve os produtos (Tecnologia) e as áreas que os comercializam (Comercial), a liderança organiza reuniões semanais com todos os gerentes para compartilhamento de informações, divulgação de resultados e tomada de decisões que envolvam o produto Há muita interação formal e informal entre as áreas Comercial e de Tecnologia 9

10 Na empresa B, o fundador ocupa o cargo de CEO e concentra em sua função todas as decisões na empresa, que vão desde definição de processos operacionais até definição do modelo comercial e decisões sobre novas configurações dos produtos Assim como na Empresa A, as áreas de Tecnologia e Comercial também representam o coração da empresa, já que uma desenvolve seus produtos e a outra conversa diretamente com seus clientes Embora os diretores entendam a importância do trabalho em equipe entre as duas áreas, a estrutura organizacional é departamentalizada e a empresa acredita em uma cultura de apenas a informação necessária : uma área não conhece em detalhes o trabalho da outra e diretores comunicam a seus funcionários apenas o que julgarem absolutamente necessário para realização das atividades Apesar de o espaço físico ser pequeno, os analistas das duas áreas não têm interação formal e apenas seus diretores interagem com maior frequência Tais diretores também não têm autonomia para tomar decisões em relação a suas áreas, utilizando reuniões semanais com o CEO para validação de ideias e aprovação de sugestões Com isso, as reações da empresa para demandas de clientes e para desenvolvimento de produtos se tornam excessivamente lentas As configurações organizacionais puras são difíceis de serem encontradas na prática e é mais comum encontrarmos estruturas que se aproximam de uma dessas configurações (AGUIAR; MARTINS, 2006), já que a literatura descreve modelos típicos e simplificados e as empresas fazem escolhas que se adaptam às suas necessidades A empresa A possui elementos da adhocracia de Mintzberg (2003), a saber: Os cinco líderes desafiam a autoridade formal estabelecida pelo organograma, tomando decisões em conjunto Também rompem fronteiras convencionais da hierarquia e fundem seus esforços de trabalho O fato de o fundador e dono da empresa não ocupar o papel de CEO também demostra que a autoridade formal não precisa ser necessariamente respeitada na tomada de decisão; Há trabalho em grupo formalmente definido pelo organograma: equipes de vendas e de gestão de clientes trabalham juntas no atendimento a grupos de clientes, unindo seus conhecimentos funcionais; Existe a prática de subordinação matricial: analistas e gerentes possuem mentores além de seus chefes formais que necessariamente são de outra área Ou seja, os analistas da 10

11 área Comercial possuem mentores da área de Tecnologia, que têm o papel de orientar a carreira e garantir a integração interfuncional na empresa No entanto, duas características não permitem a classificação da empresa A como uma adhocracia pura: O processo de formulação estratégica é executado somente pela liderança Há momentos formais para que o núcleo operacional (gerentes e analistas) dê sugestões ou apresente suas ideias, mas eles não participam das decisões; Os cinco líderes da empresa organizam treinamentos de novos funcionários para que haja padronização na realização de atividades, especialmente na área de Tecnologia, e o trabalho dos analistas não é realizado totalmente sem interferência e controle Por outro lado, entende-se a estrutura da Empresa B prioritariamente como uma burocracia mecanizada, seguindo a abordagem de Mintzberg (2003), pelas seguintes características: O poder de decisão é centralizado, ou seja, a hierarquia é fielmente respeitada na tomada de decisões (analistas validam seus trabalhos com o supervisor ou gerente, que por sua vez busca aprovação de seus diretores, que em reuniões individuais com o CEO obtêm a decisão final); Há constante controle externo O CEO define métodos e processos de trabalho e controla regularmente a forma como gerentes e analistas o realizam, com suporte do gerente de Recursos Humanos; Analistas realizam tarefas rotineiras e especializadas, com alta formalização de comportamento e padronização de processos de trabalho; A divisão e diferenciação do trabalho das duas áreas principais (Tecnologia e Comercial) são altamente enfatizadas No que diz respeito ao nível de autonomia para o núcleo operacional (gerentes e analistas) nas duas empresas, classifica-se a empresa A como nível 2 e a empresa B como nível 0, conforme a escala apresentada na Figura 3 Na empresa A, gerentes e analistas da área Comercial têm liberdade para decidir como realizar suas tarefas e trabalham em times para lidar com as imprevisibilidades de seus clientes Na empresa B, não há nenhuma autonomia atribuída para o núcleo operacional, pois apenas os diretores geram ideias e sugestões para a empresa, que são enviadas e aprovadas pelo CEO 11

12 Segundo Mintzberg (1981, 2003), a burocracia mecanizada é uma estrutura típica de empresas que operam em ambientes simples e estáveis e, no entanto, o ambiente em que a Empresa B opera é complexo e instável, já que serviços para mensuração e otimização de resultados de mídia off-line são novidade no mercado e seus clientes ainda estão testando e se adaptando com os novos serviços adquiridos A divergência entre imprevisibilidade no ambiente externo e rigidez na organização interna traz desmotivação para os funcionários pois, segundo entrevistas, é persistente o sentimento de haver conflito entre a demanda de clientes por entregas mais flexíveis e a exigência interna de seguir procedimentos definidos Neste contexto, analistas e gerentes não se sentem entregando plenamente os resultados esperados e uma das consequências observadas é a alta rotatividade: dos quinze funcionários, doze têm menos de seis meses na empresa A constante necessidade de reposição de vagas aliada ao próprio crescimento orgânico da empresa gera altos investimentos em dinheiro e tempo para recrutamento, seleção e treinamento Além do mais, em operações de serviços, o cliente não deve ser observado como um receptor passivo (OJASALO, 2003) Na Empresa B, a dificuldade em ser atendido em suas imprevisibilidades gera insatisfação nos clientes e a alta rotatividade de funcionários é um problema principalmente na área Comercial, pois afeta diretamente a construção de relacionamento com os clientes e limita o fechamento de contratos de longa duração 5 Conclusões Nenhuma das empresas estudadas criou um projeto organizacional de extrema flexibilidade, onde fossem encontrados os elementos típicos apresentados no Seção 2 Na empresa A, são vistos elementos da adhocracia de Mintzberg (2003) no trabalho do CEO e diretores, mas também outras características que não permitem sua classificação como adhocracia pura No entanto, surpreende o fato de a empresa B não ter buscado flexibilidade em seu projeto organizacional, pois as estruturas burocráticas não são desenhadas para a criação de inovação (MINTZBERG, 2003) O estudo de caso permite observar como uma estrutura organizacional bastante centralizada, pouco flexível e com baixa autonomia atribuída aos funcionários pode constituir um entrave à inovação de produtos e serviços No estudo da empresa B foi possível observar os impactos negativos que a estrutura burocrática traz para a startup, como alta rotatividade de funcionários e dificuldade de estabelecer contratos de longo prazo com clientes, causados pela 12

13 baixa adequação do projeto organizacional ao ambiente imprevisível em que a empresa atua Tais impactos influenciam diretamente os custos (recrutamento, seleção e treinamento de funcionários) e a receita (estabelecimento de contratos de longo prazo com clientes) Portanto, ainda que não seja o fator exclusivo, um projeto organizacional flexível pode ser crucial para o sucesso de uma startup Quando questionados sobre os motivos que levaram à escolha de modelos organizacionais que não atribuem autonomia aos funcionários ou quebra na cadeia de autoridade formal, líderes entrevistados em ambas as empresas afirmam que há barreiras criadas pelos próprios fundadores Fundadores de startups fazem um grande investimento em seus negócios, tanto pelo capital próprio aplicado na empresa quanto pelo custo de oportunidade de ocupar uma posição estável no mercado de trabalho Por este motivo, são extremamente zelosos e centralizadores com suas empresas, dedicam a elas longas jornadas de trabalho e precisam construir uma profunda relação de confiança com seus funcionários para abrir mão da tomada de decisões Assim, conclui-se que, apesar de em teoria fazer sentido implementar uma organização flexível em startups, ainda é preciso vencer o paradigma que as melhores ideias e decisões virão apenas do idealizador do negócio ou daqueles que estão financeiramente comprometidos com a operação Cabe ressaltar que a metodologia aplicada (estudos de caso) não permite generalizações e que os resultados deste trabalho se limitam às questões observadas em duas empresas Em termos de pesquisas futuras, as constatações deste trabalho poderão ser avaliadas em startups iniciadas por empresas privadas (dentro de suas áreas de desenvolvimento de novos produtos, por exemplo) ou startups que passaram por ciclos de investimento externo logo no início de suas operações (por exemplo, captação de recursos de bancos de investimentos) Sugere-se também, em trabalhos futuros, estudar startups com diferentes características como, por exemplo, foco no mercado B2C (business-to-consumer, ou de empresa para consumidor final ) e atuação em outros setores da economia REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AGUIAR, Andson Braga de; MARTINS, Gilberto de Andrade A teoria das estruturas organizacionais de Mintzberg e a gestão estratégica de custos: um estudo nas ONGs paulistas Revista Contabilidade & Finanças, [Sl], v 17, p 51-64, Aug 2006 BOWEN, DE; LAWLER, EE The empowerment of service workers: what, why, how and when Sloan Management Review, p Spring 1992 BURNS, T; STALKER, G M The management of innovation Great Britain: Tavistock Publications,

14 FLEURY, ACC; FLEURY, MTL Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil Gestão & Produção, v10, n2, p , 2003 GIANESI, IGN; CORRÊA, HL Administração Estratégica de Serviços: operações para a satisfação do cliente São Paulo: Atlas, 1994 GODOI, CK; BANDEIRA-DE-MELLO, R; SILVA, AB Pesquisa qualitativa em estudos organizacionais: paradigmas, estratégias e métodos São Paulo: Saraiva, 2010 KNIGHT, FH Risk, uncertainty and profit New York: Houghton Mifflin, 1921 LAM, A Organizational Information In: FAGERBERG, J; MOWERY, D; NELSON, RR The Oxford Handbook of Innovation, p New York: Oxford University Press, 2004 MAINE, E; LUBIK, S; GARNSEY, E Process-based vs product-based innovation: Value creation by nanotech ventures Technovation, v 32, n 3, p , 2012 MARX, R Organização para a inovação: avaliação crítica dos projetos e da implantação de trabalho em grupos com autonomia p Tese (Livre-docência) Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo 2008 MELLO, AM Contribuição aos critérios de projeto organizacional para inovação em empresas consolidadas de setores maduros o caso da indústria petroquímica brasileira p Tese (Doutorado) Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo 2010 MINTZBERG, H Criando Organizações Eficazes São Paulo: Atlas, 2003 MINTZBERG, H Organization Design: Fashion or Fit? Harvard Business Review, p , Jan/Fev 1981 OJASALO, K Customer influence on service productivity S A M Advanced Management Journal, v68, n3, p14-19, 2003 PORTER, MH Estratégia competitiva Editora Campus, 1985 PORTER, MH What is strategy? Harvard Business Review, p 61-78, Nov/Dez 1996 RIES, E A startup enxuta São Paulo: Texto Editores Ltda, 2012 WILD, R Concepts for Operations Management Chichester: Interscience, 1977 YIN, RK Estudo de caso: planejamento e métodos Porto Alegre: Bookman,