ESTRATÉGIAS PARA CRIAR AGILIDADE EM SUPPLY CHAIN

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1 Realização:

2 ESTRATÉGIAS PARA CRIAR AGILIDADE EM SUPPLY CHAIN Por: J.G.Vantine Manaus, 23 de Outubro de 2001

3 CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO Legenda: 1- Demanda do Mercado 4- Planej. da Produção 7- Produto Acabado 2- Previsão de Vendas 5- Fornec. Matéria-prima 8- Distribuição 3- Programação de Compras 6- Abastec. Produção F O R N E C E D O R 4 5 MANUFATURA LOGÍSTICA MARKETING V A R E J O C O N S U M I D O R Tempo (Lead Time/OCT) Espaço (Estoque/Inventário) Fluxo Contínuo sem Restrições: Qualidade (Serviço ao Cliente Lucratividade (Valor/Custos Informações Materiais

4 EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA ANOS 70: GERENCIAMENTO DE CUSTO Os custos logísticos eram considerados básicos e inevitáveis como parte do negócio. A estratégia era focalizada no controle de custo e as medidas focalizadas no departamento, sem a exploração da sinergia. ANOS 80: INTEGRAÇÃO INTERNA Desregulamentação do transporte, a rápida expansão econômica e o desenvolvimento de sistemas de informação ofereceram oportunidades de trade-offs nas funções logísticas. O foco foi a integração funcional. ANOS 90: PIPELINE LOGISTICS MANAGEMENT Integração de esforços ultrapassam as fronteiras da empresa para otimização do sistema de distribuição. Formação de parceria e alianças para aumentar flexibilidade, reduzir custos e tempo no sistema de distribuição. É a nova chave do sucesso: A SATISFAÇÃO DO CLIENTE.

5 LOGÍSTICA...É PARTE INTEGRANTE DO PROCESSO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO QUE PLANEJA, IMPLEMENTA E CONTROLA DE FORMA EFICAZ E EFICIENTE O FLUXO E ARMAZENAMENTO DE BENS, SERVIÇOS E INFORMAÇÃO RELACIONADA, DESDE O PONTO DE ORIGEM AO PONTO DE CONSUMO DE MODO A ATENDER AOS REQUISITOS DOS CLIENTES. (Council of Logistics Management, 1998)

6 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT é a integração dos processos comerciais críticos desde o usuário final até os fornecedores originais, que fornecem produtos, serviços e informação que adicionam valor aos clientes e outros parceiros. [The International Center for Competitive Excellence, 1994]

7 Processos de Negócios da Cadeia de Abastecimento SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Integração a Gerenciamento de Processos Através da Cadeia de Abastecimento Fluxo de Informação Conexão 2 Fornecedor Conexão 1 Fornecedo r Compras Produção Fabricante Logística FLUXO DO PRODUTO R&D Marketing & Vendas Finanças Cliente Consumidor/ Usuário Final GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES GERENCIAMENTO DO SERVIÇO AO CLIENTE ADMINISTRAÇÃO DA DEMANDA ATENDIMENTO DE PEDIDOS GERENCIAMENTO DO FLUXO DE PRODUÇÃO COMPRAS DESENVOLVIMENTO E COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS FATURAMENTO

8 RACIONALIZAÇÃO DOS PROCESSOS Cobertura do Estoque na Cadeia de Abastecimento (em dias ) Trânsito 2 Entrega Local 1 Abastecimento Total do Inventário : 118 dias ( 4 meses ) Fábrica CDP Indústria CDP Varejo Lojas Racionalização dos processos Redução de inventário Diminuição do Tempo de Atendimento (OCT) Velocidade da informação ( EDI ) Redução dos custos de armazenagem Melhoria no serviço ao cliente

9 CADEIA DE SUPRIMENTOS INDÚSTRIAS TRANSPORTADORAS CDP Indústria CDP Varejo LOJA INDÚSTRIAS OPERADOR LOGÍSTICO CDP Varejo LOJA GESTOR DO POOL

10 ALTERNATIVAS DE DISTRIBUIÇÃO Rodo-Aéreo Fábrica Centro de Consolidação- AM Terminal Terminal Transit Point Regional Varejo Rodo-Fluvial Fábrica Centro de Consolidação- AM CDP Indústria Transit Point Regional Varejo Direta da Fábrica ( Fracionado e Lotação ) Via Milk Run Via Centro de Consolidação Via Transit Point Regional Via Milk Run - Transit Point Via Centro de Distribuição

11 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE 45% 40% 35% R$ / ton. -4% -8% -12% 30% CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO 25% 20% 15% 10% 5% 0% Cobertura do Estoque na Cadeia de Abastecimento (em dias ) 5 Fábrica 10 Trânsito 30 CDP Indústria -20% 30-20% 2 Entrega Local CDP Varejo 1 Abastecimento 40 Lojas TRANSIT POINT DIRETO - LOTAÇÃO MILK-RUN CENTRO DE CONSOLIDAÇÃO MILK-RUN, TRANSIT POINT AÉREO DIRETO - FRACIONADO Nos cálculos foi considerado redução nos estoques somente no CDP

12 REGIONALIZAÇÃO / CONSOLIDAÇÃO MANAUS OPERADOR LOGÍSTICO INDÚSTRIAS CLIENTES 1 POOL TRANSPORTE CLIENTES Consolidação por Pólo de Demanda (cliente, município, região) e atendimento através do sistema de Pool de embarcadores, utilizando prestadores de serviço com foco regional (transportadores, operadores logísticos, agentes de carga)

13 COMPETINDO EM MERCADOS TURBULENTOS CICLOS DE VIDA DE PRODUTO E TECNOLOGIA ESTÃO ENCURTANDO PRESSÃO COMPETITIVA FORÇA MUDANÇAS MAIS FREQUENTES DE PRODUTO GERENCIAMENTO BASEADO EM PREVISÃO NÃO MAIS VIÁVEL: PREVER CAPACIDADE, EXECUTAR CONFORME DEMANDA. ALTOS NÍVEIS DE VARIEDADE E PROLIFERAÇÃO DE PRODUTO AUMENTAM O RISCO DOS NEGÓCIOS CAOS EM SUPPLY CHAIN CRIADO ATRAVÉS DE AÇÕES AUTO- IMPOSTAS

14 CICLOS DE VIDAS DE PRODUTOS ESTÃO ENCURTANDO MÁQUINAS DE ESCREVER MECÂNICAS TIVERAM UM CICLO DE VIDA DE 30 ANOS. MÁQUINAS DE ESCREVER ELÉTRICAS UM CICLO DE VIDA DE 10 ANOS MÁQUINAS DE ESCREVER ELETRÔNICAS UM CICLO DE VIDA DE 4 ANOS. COMPUTADORES PESSOAIS TÊM UM CICLO DE VIDA DE UM ANO OU MENOS.

15 CICLOS DE VIDA MAIS CURTOS TORNAM O TIMING CRUCIAL MERCADO VENDAS RETARDATÁRIO ESTOQUE OBSOLETO TEMPO MENOS TEMPO PARA GERAR LUCRO MAIS RISCO DE OBSOLESCÊNCIA

16 AGILIDADE: UMA DEFINIÇÃO HABILIDADE PARA RESPONDER RAPIDAMENTE A MUDANÇAS IMPREVISÍVEIS EM DEMANDA.. AGILIDADE NÃO É UM CONCEITO DE UMA EMPRESA SÓ, ESTENDE-SE DE UMA PONTA A OUTRA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.

17 DEFINIÇÕES DE DICIONÁRIO ENXUTO : SEM EXCEDENTE DE VOLUME ÁGIL : RÁPIDO EM MOVIMENTO: LIGEIRO

18 ÁGIL OU ENXUTO? Variedade Alto ÁGIL Enxuto trabalha melhor em alto volume, baixa variedade e ambientes previsíveis. Baixo Baixo Previsibilidade ENXUTO Alto Agilidade é necessária em ambientes menos previsíveis, em que a demanda por variedade é alta.

19 CARACTERÍSTICAS DE DEMANDA/SUPRIMENTO DETERMINAM A ESTRATÉGIA DE SUPPLY CHAIN Ciclo do Pedido Longo Características de Suprimentos Planejar & Executar (enxuto) Prevenir & Reagir (manter inventário) Ciclo do Pedido Curto Ressuprimento Contínuo Previsível Reagir & Executar (ágil) Imprevisível Característica de demanda

20 A DISTRIBUIÇÃO DE PARETO 80% % de Demanda Total Fabricar com base em previsão Baixa prioridade em cronograma de produção Administrar inventário centralmente Buscar economias de escala Enxuto 20% Ágil % de produtos Fabricar sob pedido Alta prioridade em cronograma de produção Usar conceitos de resposta rápida e ressuprimento contínuo. Prever capacidade, executar sob demanda

21 CARACTERIZANDO DEMANDA ATRAVÉS DE HISTÓRICO DE VENDAS Demanda Ondulação Base Tempo

22 PONTOS DE RUPTURA E INVENTÁRIO ESTRATÉGICO Orientado por Previsão Orientado por Demanda Fábricas Centros de Distribuição Armazéns Almoxarifados

23 DO PONTO DE RUPTURA Enxuto Ágil Previsão em nível genérico Quantidades de lotes econômicos Maximizar eficiências Inventário Estratégico Orientado por demanda Configuração localizada Maximizar eficácia

24 DOIS PONTOS CHAVES DE RUPTURA Orientado por Previsão Menos incerteza devido ao aumento de dados não distorcidos Push Ponto de ruptura material Orientado por Pedido Pull Vendas de Mercado Fábrica Montador Estoque de bens acabados Varejista Ponto de ruptura da informação Informações de vendas diretas de mercado Source: Mason-Jones & Towill

25 ESTRATÉGIAS HÍBRIDAS DE SUPPLY CHAIN Volume Alto Procurar economias de escala Localizar inventário próximo ao cliente Manter inventário genérico Postergar configuração & localização final Baixo Ressuprimento orientado por demanda Inventário local, com base em EOQ Fabricar sob demanda na medida do possível Centralizar inventário Baixo Alto Variação

26 QUAL É A EXTENSÃO DO PIPELINE LOGÍSTICO? Ciclo de Pedido Cumulativo (Compras a Pagamento) Estoque de matérias primas Estoque de Submontagens Estoque Intermediário Montagem de Produtos Estoque Acabado em Armazém Central Em trânsito Estoque de CD Regional Ciclo de Pedido do Cliente (Pedido-Pagamento)

27 PIPELINE LOGÍSTICO INTERNACIONAL Fornecedores de Componentes Divisão de Vendas Manufatura Clientes? In- Transit 10 Estoques de Matéria-Prima & Trabalho em Processo Estoques Acabados Tempo de Pipeline Total 200 dias Armazéns Atacadista Varejista

28 OPORTUNIDADES DE GANHO NO CICLO DO PEDIDO Compras Manufatura Entrega Ciclo de Pedido Logístico Ciclo de Pedido do Cliente Entrega do Pedido Brecha no Ciclo de Pedido

29 CAMINHOS PARA AGILIDADE Da parte do Suprimento Alocação estratégica de recursos Produção e sequenciamento sincronizados Co-localização Interno Reduzir tempo sem valor agregado Reduzir complexidade Adiamento Da parte da demanda Ressuprimento JIT Estoque co-gerenciado Integração de sistemas de dados Gerenciar o empreendimento estendido

30 SETE PASSOS PARA AGILIDADE SUBSTITUIR INFORMAÇÕES POR INVENTÁRIO. TRABALHAR COM MAIS ESPERTEZA, NÃO MAIS ESFORÇO (ELIMINAR OU REDUZIR ATIVIDADES SEM VALOR AGREGADO) FAZER PARCERIA COM FORNECEDORES PARA REDUZIR CICLOS DE PEDIDO IN-BOUND. PROCURAR REDUZIR COMPLEXIDADE (NÃO NECESSARIAMENTE VARIEDADE). POSTERGAR CONFIGURAÇÃO/MONTAGEM FINAL DE PRODUTOS. GERENCIAR PROCESSOS E NÃO APENAS FUNÇÕES. USAR INDICADORES MÉTRICOS DE DESEMPENHO, P.EX., TEMPO DE PIPELINE PONTA A PONTA.

31 GERENCIAMENTO DE SUPPLY CHAIN ÁGIL VERSUS ABORDAGEM TRADICIONAL Abordagem Tradicional Abordagem Ágil Estoque é mantido em múltiplos níveis, geralmente com base em aspectos organizacionais de propriedade legal. Ressuprimento orientado sequencialmente por transferências de um nível de estoque ao outro. Produção é planejada por unidades organizacionais distintas com alimentação por lotes entre sistemas distintos Maior parte do estoque é de bens totalmente acabados, dispersos geograficamente, à espera de serem vendidos Estoque é mantido em poucos níveis, se houver, de bens acabados às vezes entregues diretamente da fábrica ao cliente. Ressuprimento de todos os níveis é orientado a partir de dados de vendas e uso reais na interface com cliente. Produção é planejada através de fronteiras funcionais, do fornecedor ao consumidor, e através de sistemas altamente integrados, com ciclos de pedido mínimos. Maior parte do estoque é mantido como trabalho em progresso, à espera de instruções de formatação/configuração

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33 PARA PENSAR... NESTA ERA DE MUDANÇAS DRAMÁTICAS, OS QUE TEM SEDE DE APRENDER, HERDARÃO O FUTURO. OS QUE ACREDITAM QUE JÁ SABEM TUDO, VÃO DESCOBRIR QUE ESTÃO PREPARADOS PARA VIVER EM UM MUNDO QUE JÁ NÃO EXISTE MAIS! Eric Hoffer

34 LOGISCARD DANIEL VANTINE Fone: (011) Fax: (011) logistics@vantine.com.br Web Site: Visando intensificar o canal de relacionamento decidimos, criar o LOGISCARD, que na verdade é um cartão de relacionamento, cujo regulamento está no site, que com passar do tempo irá ampliando suas finalidades. Inicialmente para este ano de 2001 iremos efetuar sorteios no mês de Dezembro, em função dos pontos acumulados pela participação no LOGISPOINT e na INTERLOG. Dentro em breve estabeleceremos acordos com empresas em instituições, ampliando os benefícios do LOGISCARD. Aguarde sempre por novidades.

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