M O D E L O T R U S T I N T O O L K I T

Transcrição

1 M O D E L O T R U S T I N T O O L K I T Antecipando a evolução e liberando a potência das organizações.

2 V I S Ã O G E R A L C O N S C I Ê N C I A A R Q U É T I P O S T E O R I A U

3 V I S Ã O G E R A L

4 R E L E V Â N C I A Mais de 70% das iniciativas estratégicas são entregues parcialmente, os resultados obtidos ficam aquém do esperado ou então não são duradouros no longo prazo. Muitas empresas ainda não sabem como executar de maneira bem sucedida sua estratégia. Apenas um seleto grupo de empresas sabe como promover transformações de uma maneira efetiva para liberar o potencial de sua equipe. Essas empresas utilizam a Cultura para superar desafios, fortalecer sua principal vantagem competitiva e impulsionar os projetos, gerando resultados para todos os Stakeholders. E é justamente isso que oferecemos a nossos parceiros.

5 O M O D E L O T R U S T I N Resultado para os Stakeholders Nossas soluções e recomendações são pautadas em diferentes modelos de Estratégia, Cultura, Liderança e execução de iniciativas estratégicas. Acreditamos que os resultados e o sucesso da Estratégia sejam consequência das ações realizadas na Execução. É a Execução, tanto da operação quanto dos projetos, que faz o link entre aspectos visíveis (ex.: indicadores de desempenho) e aspectos não visíveis (ex.: comportamentos das lideranças). Acreditamos também que a Execução seja fruto das ações provenientes da Cultura e das práticas das Lideranças. Portanto, ao modificar o contexto no qual as Lideranças estão inseridas, é possível promover uma evolução cultural que irá dar suporte à Execução. Dessa maneira a Cultura irá alimentar a Estratégia. Execução da Estratégia Liderança Consciente Propósito maior Estratégia de Negócio Cultura Consciente

6 E TA PA S A abordagem integrada e holística do Modelo Trustin possibilita a compreensão do estado atual da organização e da interdependência entre as diferentes dimensões do negócio (stakeholders, estratégia, execução, cultura, liderança e propósito), ao mesmo tempo que viabiliza a construção coletiva do futuro desejado de maneira holística, convidando todo o sistema organizacional para fazer contribuições em cinco momentos: 1. Compreensão do Estado Atual 2. Co-Criação do Futuro Desejado 3. Elaboração do Plano de Evolução 4. Co-Evolução rumo ao Futuro Desejado 5. Apreciação da Evolução Organizacional E S T A D O A T U A L F U T U R O D E S E J A D O

7 D I F E R E N C I A I S D O M O D E L O O Modelo Trustin utiliza uma abordagem integrada centrada na co-criação, permitindo acolher os diferentes pontos de vista existentes, engajar pessoas, liberar o potencial humano e antecipar a evolução das organizações através de sete fatores críticos de sucesso: 1. Escuta ativa: envolve criar um espaço que amplie a capacidade de escuta dos diferentes stakeholders envolvidos no processo. 2. Visão centrada nos indivíduos: compreensão das reais necessidades e acolhimento dos diferentes pontos de vista existentes. 3. Visão holística do negócio: compreensão da interdependência entre os diferentes sistemas da organização. 4. Co-Criação: definição de planos, desenvolvimento e construção de inovações conscientes de maneira colaborativa. 5. Abordagem integrada: desenvolvimento e construção de soluções de maneira integrada (from neuroscience to business strategy). 6. Pontos de Acupuntura: identificação dos fatores críticos onde pequenas mudanças provocam mudanças no sistema como um todo. 7. Co-Evolução: promoção de relações ganha-ganha onde todos os interessados evoluem em parceria no longo prazo.

8 C O N S C I Ê N C I A C O N S C I Ê N C I A

9 R E L E V Â N C I A Consciência é o conhecimento com propósito. O propósito é sempre obter, manter ou aumentar a estabilidade interna e o equilíbrio externo. Em circunstâncias normais, o nível de consciência no qual operamos é o mesmo que o estágio de desenvolvimento psicológico que alcançamos. No entanto, independentemente do estágio do desenvolvimento psicológico em que nos encontramos, quando nos deparamos com o que consideramos uma mudança potencialmente negativa em nossas circunstâncias ou uma situação que acreditamos que poderia ameaçar nossa estabilidade interna ou equilíbrio externo - qualquer coisa que aumente o medo - podemos mudar temporariamente para um nível mais baixos de consciência. Alternativamente, se temos uma experiência positiva - uma experiência de euforia, harmonia ou conexão de natureza mística ou espiritual - podemos temporariamente "pular" para um nível mais alto de consciência. Consequentemente evoluímos como pessoa, organização e sociedade. Fonte: Barrett Values Centre

10 O M O D E L O B A R R E T T Richard Barrett criou o Modelo dos Sete Níveis de Consciência para fornecer uma compreensão mais clara sobre as motivações humanas. O modelo baseia-se na hierarquia de necessidades de Abraham Maslow, um pensamento que sem dúvida estava à frente de seu tempo. Abraham Maslow morreu em 1970 aos 62 anos, muito antes de o movimento de consciência ter tomado raízes. Richard Barrett viu isso acontecer, e com algumas adaptações pequenas, a hierarquia das necessidades de Maslow ganhou a perspectiva de Sete Níveis de Consciência de Richard Barrett. Fonte: Barrett Values Centre

11 Serviço O M O D E L O B A R R E T T Fazer a Diferença A partir do modelo é possível mapear e avaliar os valores e o nível de consciência de pessoas, organizações e sociedades. Os sete níveis de consciência são: (1) Sobrevivência; (2) Relacionamento; (3) Auto Estima; (4) Transformação; (5) Coesão Interna; (6) Fazer a Diferença; (7) Serviço. O primeiro nível está relacionado à consciência física, o segundo e o terceiro à consciência emocional, o quarto à consciência mental, e os três últimos níveis associados à consciência espiritual. Coesão Interna Transformação Auto Estima Relacionamento Sobrevivência Fonte: Barrett Values Centre

12 E N T R O P I A C U L T U R A L A partir do modelo é possível também avaliar a Entropia Cultural: a quantidade de energia em um grupo que é consumida em trabalho não produtivo. É uma medida do nível de conflito, fricção e frustração existente dentro de um grupo. As classificação de risco da entropia segue: 0 a 10%: Funcionamento saudável; 11% a 20%: Alguns problemas exigem monitoramento cuidadoso. 21% a 30%: Problemas imediatos exisgem atenção imediata. 31% a 40%: Situação séria que exige mudanças rápidas. > 41%: Stiaução crítica que exige uma intervenção imediata. Fonte: Barrett Values Centre

13 Fonte: Barrett Values Centre E X E M P L O D E A V A L I A Ç Ã O O R G A N I Z A C I O N A L

14 Fonte: Barrett Values Centre E X E M P L O D E A V A L I A Ç Ã O D A C U L T U R A B R A S E I L E I R A

15 A R Q U É T I P O S 15

16 R E L E V Â N C I A O mundo está passando por uma grande transformação, e isso exige que as organizações mudem. Seja por pressões da sociedade, do mercado, dos clientes ou dos concorrentes, as empresas precisam mudar para acompanhar a transformação do mundo. No entanto, muitas organizações ainda falham: mais de 70% das iniciativas estratégicas falham no longo prazo os projetos são entregues parcialmente, os resultados ficam abaixo do esperado ou então não são duradouros no longo prazo. Fonte: Trustin

17 A C U L T U R A C O M O D I F E R E N C I A L Para muitas empresas a cultura representa o insucesso (mais de 70% das iniciativas estratégicas falham). Para outras, ela representa o fator crítico de sucesso: através da cultura organizacional um seleto grupo de empresas constrói sua principal vantagem competitiva. Poucas empresas sabem como realmente gerenciar a cultura de maneira efetiva. Essas empresas conseguem desenvolver uma cultura capaz de alimentar a estratégia de negócios, e por isso são em média dez vezes mais lucrativas do que a média das empresas da S&P 500. Fonte: Trustin

18 O S C I N C O A R Q U É T I P O S C U L T U R A I S E E S T R A T É G I C O S Há mais de dez anos o time de especialistas da Trustin vem desenvolvendo um modelo integrado que reconhece a existência de cinco arquétipos culturais associados a cinco tipos de posicionamento estratégico. A partir desse modelo é possível medir e avaliar o alinhamento entre a Estratégia e a Cultura de uma determinada cultura organizacional, identificando fatores críticos de sucesso, lacunas e oportunidades de projetos visando a prontidão estratégica, a valorização, a evolução e a longevidade organizacional. Fonte: Trustin

19 A R Q U É T I P O S E S T R A T É G I C O S Do ponto de vista estratégico, o modelo parte da existência de cinco diferentes tipos de posicionamento: 1. Intimidade com o cliente (Ex.: Starbucks, Whole Foods e Zappos) 2. Inovação em Produtos e Serviços (Ex.: Apple, Google e Tesla) 3. Agilidade e Domínio de Mercado (Ex.: Amazon, Ambev e Samsung) 4. Excelência Operacional (Ex.: Toyota, Honda e Amazon) 5. Integração (Ex.: Amazon, Southwest e Toyota) Essas empresas citadas possuem coesão interna e coesão externa do ponto de vista da proposta de valor (posicionamento estratégico definido e comunicado ao mercado) e também da entrega de valor (execução da proposta de valor pela cultura organizacional). Fonte: Trustin

20 A R Q U É T I P O S C U L T U R A I S Do ponto de vista cultural, o modelo parte da existência de cinco diferentes perfis culturais: 1. Cultura de Colaboração (Ex.: Starbucks, Whole Foods e Zappos) 2. Cultura de Criação (Ex.: Apple, Google e Tesla) 3. Cultura de Resultados (Ex.: Amazon, Ambev e Samsung) 4. Cultura de Organização (Ex.: Toyota, Honda e Amazon) 5. Cultura de Integração (Ex.: Amazon, Southwest e Toyota) Essas empresas citadas possuem coesão interna e coesão externa do ponto de vista da proposta de valor (posicionamento estratégico definido e comunicado ao mercado) e também da entrega de valor (execução da proposta de valor pela cultura organizacional). Fonte: Trustin

21 E X E M P L O D E A V A L I A Ç Ã O D O A L I N H A M E N T O E S T R AT É G I C O Visão de futuro: Ser líder em soluções de inovação em TI, mais aberta para o novo e mais conectada com as novas tendências. Isso teria que refletir na forma como as pessoas trabalham e nos processos. Fator crítico: Flexibilidade (manter), Inovação, Modernização dos processos e forma de trabalho

22 O U T R O S E X E M P L O S DE A V A L I A Ç Ã O D E A L I N H A M E N T O

23 A RT QE UO ÉR TI IA P OU S 23

24 R E L E V Â N C I A Vivemos em um momento de grande fracasso institucional, gerando resultados coletivos que ninguém quer ver: alterações climáticas, fome, pobreza, violência, terrorismo, destruição das comunidades, destruição da natureza e da vida ao nosso redor. Enfrentamos as crises da nossa sociedade, economica, bem estar ecológico e espiritual. Agora, mais do que nunca, precisamos de um novo nível de consciência e de uma nova capacidade de liderança coletiva para atender aos desafios do futuro de forma mais consciente, intencional e estratégica. O desenvolvimento de tal capacidade nos permitirá criar um futuro de infinitas possibilidades. Fonte: Scharmer (2016) Teoria U, Liderando o Futuro Emergente

25 A T E O R I A U D E O T T O S C H A M E R Com a intenção de liderar o futuro emergente, a Teoria U representa a consolidação das experiências de um dos líderes mais inovadores e talentosos do mundo, o Prof. Otto Schamer professor do MIT e da Universidade de Tsinghua de Pequim. Scharmer recebeu o premio Jamieson de Excelência no Ensino no MIT (2015), o premio Leonardo Award de Ensino da União Europeia pelas contribuições da Teoria U (2016), e classificouse em 2017 como #1 no ranking dos melhores profissionais de educação do mundo do programa Global Gurus. Fonte: Scharmer (2016) Teoria U, Liderando o Futuro Emergente

26 I L U M I N A N D O O P O N T O C E G O Por que nossas tentativas de lidar com os problemas do nosso tempo tem fracassado constantemente? Por que ainda hoje estamos presos aos paradigmas do passado? A causa do fracasso coletivo está associada ao ponto de cego que impede que as lideranças operem a partir de um nível mais profundo de consciência e transformação. Este ponto cego existe não apenas liderança coletiva, mas também em nossos relacionamentos diários. Estamos cegos para a dimensão de origem a partir da qual operamos. Sabemos muito sobre o que as lideranças fazem e como elas fazem isso, mas sabemos muito pouco sobre o lugar interior, a fonte interna, na qual elas estão operando. E é essa fonte que a Teoria U tenta explorar. Fonte: Scharmer (2016) Teoria U, Liderando o Futuro Emergente

27 U M P R O C E S S O, C I N C O M O V I M E N T O S 1. C o - I n i c i a n d o Construir uma intenção comum. Manter atenção e escutar ativamente o chamado das outras pessoas e da vida ao nosso redor. 5. C o - E v o l u ç ã o Dar força ao projeto em um novo ecossistema que permita enxergar e agir de maneira holística. Fonte: Scharmer (2016) 2. C o - S e n s i n g Observar, observar, observar. Alcançar os locais internos de maior potencial e ouvir atentamente, mantendo mente e coração abertos. 3. P r e s e n c i n g Conectar-se à fonte interna de inspiração e energia. Chegar ao ambiente de silencia interno e permitir que o conhecimento interno surja. 4. C o - C r i a n d o Prototipar o futuro emergente em exemplos reais para que seja possível explorar o novo.

28 O M O V I M E N T O D O U Como figura anterior ilustra, passamos de um lado do U (conectando-se ao mundo que está fora da nossa bolha) para a parte inferior do U (conectando-se ao mundo que emerge de dentro) e até o outro lado do U (fazendo emergir um mundo novo). Nessa jornada, no fundo do U, encontra-se o portão interno que exige que deixemos tudo o que não é essencial do lado de fora, deixando estabelecer uma sútil conexão com nossa fonte mais profunda de conhecimento. A essência do presencing é a conexão e a ressonância entre o eu atual e o futuro uma vez que o grupo atravesse esse limite, nada permanece o mesmo. Nesse momento, os membros individuais e o grupo inteiro começam a operar a partir de um nível mais elevado de energia e com uma sensação positiva sobre as possibilidades do futuro. Muitas vezes começam a funcionar como um instrumento para o futuro emergente. Fonte: Scharmer (2016) Teoria U, Liderando o Futuro Emergente

29 A S S E T E C A PA C I D A D E S A jornada pela Teoria U passa essencialmente pelo desenvolvimento de sete capacidades de liderança: 1. ABRIR ESPAÇO PARA O FUTURO EMERGENTE capacidade de ouvir aos outros e também a si mesmo. 2. OBSERVAR capacidade de suspender a voz interno do julgamento. 3. SENTIR capacidade de manter a mente, o coração e a energia interna abertas às possibilidades. 4. PRESENCIAR capacidade de se conectar com a fonte interna de energia e conhecimento. 5. CRISTALIZAR capacidade de operar como um instrumento capaz de cristalizar o futuro emergente coletivo. 6. PROTOTIPAR capacidade de executar e sentir enquanto se aprende fazendo ( learning by doing ). 7. PERFORMAR capacidade de envolver e engajar os stakeholders chave na construção do futuro emergente. Fonte: Scharmer (2016) Teoria U, Liderando o Futuro Emergente

30 M O D E L O T R U S T I N T O O L K I T Antecipando a evolução e liberando a potência das organizações.