17/06/2013. Introdução à metodologia de gerenciamento de projetos. CV resumido do Palestrante

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1 Introdução à metodologia de gerenciamento de projetos CV resumido do Palestrante Graduado e mestre em Administração de Negócios pela HEC, França Doutorando em Administração na Universidad Nacional de Rosário Master certificate in Project Management pela George Washington University USA Certificado como PMP, PMI-RMP e OPM3 CP, P3O, MoP, MSP, PRINCE2 30 anos de experiência em projetos em empresas de grande porte Membro fundador do PMI -SP Diretor por 02 anos do PMI -SP 2005/ 2006 e atualmente conselheiro. membro de 8 capítulos no Brasil e no exterior Sócio Gerente de Cyrus Associados Apoio em Projetos Professor na FGV, na FDC, na FIA e em outras. Autor de livros em Gerenciamento de Projetos e colunista da revista especializada Mundo PM. 1

2 Agenda Paradigma de gestão de projetos O valor que a gestão adequada de projetos agrega a organização O que o planejamento e controle melhor de projeto irão contribuir no dia-a-dia? Por que o conhecimento de procedimentos de boas praticas não é suficiente para gerenciar projetos com sucesso? Guia X Padrão X Metodologia Guia orientado a melhor prática Exemplo: Guia PMBOK. Padrão conjunto de práticas comprovadamente efetivo Exemplo: ISO Metodologia conjunto de métodos e técnicas considerados aplicáveis - Exemplo: Agileou PRINCE2 2

3 Principais Referências em Gestão de PROJETO Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. (Guia PMBOK, PMI, 2009) Um projeto é uma operaçãocom restrições de custos e prazos, caracterizada por um conjunto definido de entregas (o escopo que cumpre os objetivos do projeto), com base em normas e requisitos de qualidade. (National Competence Baseline V. 3 r 3.1, IPMA Brasil, 2012 ) Um projeto é uma organização temporária criada com o propósito de entregar um ou mais produtos de negócio, conforme um Business Case pré-acordado. (Manual PRINCE2, Cabinet Office, 2011) Crown Copyright 2009 and 2011 under licence from OGC and Cabinet Office PMBOK Guide is a registered mark of PMI Farhad Abdollahyan 5 Fonte: André Ricardi 3

4 Premissas do Paradigma de gestão de projetos Necessidades, expectativas e desejos motivam projetos; Projetos criam entregas; Entregas são verificadas contra requisitos; Requisitos documentam e formalizam necessidades, desejos ou expectativas; As entregas criam capacidades ou condições de realizar benefícios; Atender as expectativas é justificada e autorizada pelos patrocinadores e stakeholders e as decisões tomadas pelos patrocinadores (executivos) são alinhadas com estratégias; As estratégias visam realizar a visão e missão, portanto otimizando o valor da organização. Necessidades, desejos expectativas Requisitos Valor Projetos Entregas Benefícios Resultados estratégicos Justificativa 2013 Farhad Abdollahyan 8 4

5 Realidade de captura de benefícios Deficiência em capturar benefícios disperdiça cerca de 50% de projetos governamentais. (OGC) Maioria dos grandes empreendimentos atrasa e estoura orçamento e nunca atende a expectativas.(daniel Kahneman) Mais de 70% de fábricas no Amércia do Norte, por exemplo, fecham durante a primeira década da sua operação. (Daniel Kahneman) Quase 75% de fusões e aquisições nunca dão retorno E esforços para ingressar em novos mercados não logra melhor sorte.(daniel Kahneman) Mais de 70% de iniciativas de mudança falha em entregar os benefícios pretendidos. (John Kotter) 2013 Farhad Abdollahyan 9 Projeto bem sucedido segundo PMI Since projects are temporary in nature, the success of the project should be measured in terms of completing the project within the constraints of scope, time, cost, quality, resources, and risk as approved between the project managers and senior management. Project success should be referred to the last baselines approved by the authorized stakeholders. The project manager is responsible and accountable for setting realistic and achievable boundaries for the project and to accomplish the project within the approved baselines. Guia PMBOK, PMI, Farhad Abdollahyan 10 5

6 Projeto bem sucedido segundo IPMA O IPMA define o sucesso de um projeto como a apreciação pelas várias partes interessadas dos resultados do projeto. O sucesso do gerenciamento de projeto está relacionado ao sucesso do projeto, embora não seja a mesma coisa. Esta definição apresenta um desafio maior do que produzir as entregas do projeto no prazo e custo,oqueésóumapartedosucesso. Alcançar os objetivos dos projetos ajustados às restrições é a definição ampla de sucesso Farhad Abdollahyan 11 Dar partida ao projeto(starting Up a Project) 6

7 Iniciando o Projeto (Initiating a Project) 13 Controlando os Estágios e entregando produtos 14 7

8 Entregando produtos nos estágios subsequentes 15 Entregando o último estágio e encerrando o projeto 16 8

9 O valor que a gestão de projetos agrega a organização Previsibilidade Transparência Governança O que o planejamento e controle melhor de projeto irão contribuir no dia-a-dia? Planejamento mitiga riscos, enquanto controle atenua as variações. Esta maior efetividade aumenta o número de projetos a serem gerenciados. 9

10 Por que o conhecimento de procedimentos de boas praticas não é suficiente para gerenciar projetos com sucesso? Conhecimentoe habilidade são inócuos se a organização não abraçar a aplicação desses procedimentos; Para adotá-los a organização precisa incorporar as boas práticas Obrigado Farhad Abdollahyan, MSc, PMP, RMP, OPM3CP farhad@pmisp.org.br +55 (11)

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