Minicurrículo. Prof. Dr. Adilson de Oliveira Computer Engineering Ph.D Project Management Professional. Líder no PMO. Diretor e Professor

Transcrição

1 Adilson de Oliveira

2 Minicurrículo Mestre em Ciência da Informação Doutor em Engenharia de Computação Diretor e Professor Líder no PMO Gerente de Projetos Profissional Prof. Dr. Adilson de Oliveira Computer Engineering Ph.D Project Management Professional

3 O PMI é a maior associação sem fins lucrativos do mundo para profissionais de gerenciamento de projetos. Presença em 185 países. A primeira reunião oficial foi em outubro de 1969, no Georgia Institute of Technology em Atlanta, Geórgia, EUA Fonte:

4 Fonte: Certificações do PMI CAPM Certified Associate in Project Management horas em GP questões US$ 225,00 para membros do PMI PMP Project Management Professional horas em GP questões US$ 405,00 para membros do PMI PgMP Program Management Professional horas em GP e Gprg 170 questões US$ 1.500,00 para membros do PMI PMI-RMP Risk Management Professional PMI-SP Scheduling Professional PMI-ACP Agile Certified Practitioner horas em Ger. de Risco questões US$ 520,00 para membros do PMI horas em Ger. de Cronograma 170 questões US$ 520,00 para membros do PMI horas em GP e 1500 em Métodos Ágeis 120 questões US$ 435,00 para membros do PMI

5 PMI em números Membros do PMI: média de crescimento de 8% no ano Total PMP : Total CAPM : Total PgMP : 787 Total PMI-SP : 672 Total PMI-RMP : Total PMI-ACP SM : 999 Capítulos do PMI no Mundo: 250 Fonte: PMI Brasil e-link -

6 Top 15 Highest Paying Certifications in the Technology Industry (ZDNET s Tech Republic, 2010) 1. PMI Project Management Professional (PMP) $ PMI Certified Associate in Project Management (CAPM) $ ITIL v2 Foundations $ Certified Information Systems Security Professional (CISSP) $ Cisco CCIE Routing and Switching $ Cisco CCVP Certified Voice Professional $ ITIL v3 ITIL Master $ MCSD Microsoft Certified Solution Developer $ Cisco CCNP Cisco Certified Network Professional $ Red Hat Certified Engineer $ MCITP Microsoft Certified IT Professional (Enterprise) $ Cisco CCSP Cisco Certified Security Professional $ MCAD Microsoft Certified Applications Developer $ MCITP Microsoft Certified IT Professional (Database) $ MCDBA Microsoft Certified Database Administrator $ Fonte:

7 Boas Práticas em Gerenciamento de Projetos

8 Padrões Globais do PMI Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Quarta Edição em Português O Padrão para Gerenciamento de Programas Segunda Edição Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos para Organizações (OPM3 ) Segunda Edição O Padrão para Gerenciamento de Portfólio Segunda Edição

9 Padrões Práticos para Gerenciamento de Projetos Modelo de Desenvolvimento de Competências para Gerentes de Projetos Segunda Edição (PMCDF) Padrão de projeto para Prática do Gerenciamento de Valor Agregado - Segunda Edição Gerenciamento de Configuração de Projeto Padrão de projeto para Prática de Estrutura Analítica de Projeto Segunda Edição

10 Padrão de projeto para Prática de Gerenciamento de Cronogramas - 2a Edição Padrão para Prática de Estimativas de Projetos Padrão de projeto para Prática de Gerenciamento de Riscos de Projeto

11 Extensões dos Padrões para Gerenciamento de Projetos Extensão de Construção do Guia PMBOK Terceira Edição Extensão para Governo do Guia PMBOK Terceira Edição Fonte:

12 12 capítulos páginas 5 Grupos de Processos 9 Áreas de Conhecimento Total de 42 Processos

13 Conceitos Básicos

14 Projeto Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Guia PMBOK Quarta Edição, 2008 Project Management Institute PMI

15 Programa Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Portfólio Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos. Guia PMBOK Quarta Edição, 2008 Project Management Institute PMI

16 Gerente de Projetos O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. Patrocinador (Sponsor) A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Quando um projeto é concebido pela primeira vez, o patrocinador o defende. Guia PMBOK Quarta Edição, 2008 Project Management Institute PMI

17 Equipe do Projeto Uma equipe de projeto é composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas não estão necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projeto. Partes Interessadas (Stakeholder) As partes interessadas podem ter influência positiva ou negativa em um projeto. Algumas se beneficiam de um projeto bem-sucedido, enquanto outras enxergam resultados negativos oriundos do sucesso de um projeto. Guia PMBOK Quarta Edição, 2008 Project Management Institute PMI

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20 Áreas de Conhecimento ESCOPO CUSTO RISCO AQUISIÇÃO INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÃO TEMPO RECURSOS HUMANOS QUALIDADE

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22 Estrutura dos Processos Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

23 Exemplo : Processo 5.1 Coletar os Requisitos

24 I N T E G R A Ç Ã O de Iniciação 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto de Planejamento 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projetos de Execução 4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto de Controle 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto de Encerramento 4.6 Encerrar o projeto ou fase 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças

25 E S C O P O de Iniciação de Planejamento 5.1 Coletar os requisitos de Execução de Monitoramento 5.4 Verificar o escopo de Encerramento 5.2 Definir o escopo 5.5 Controlar o escopo 5.3 Criar EAP

26 T E M P O de Iniciação de Planejamento 6.1 Definir as atividades de Execução de Monitoramento 6.6 Controlar o cronograma de Encerramento 6.2 Sequenciar as atividades 6.3 Estimar os recursos das atividades 6.4 Estimar duração das atividades 6.5 Desenvolver o cronograma

27 C U S T O S de Iniciação de Planejamento 7.1 Estimar os custos de Execução de Monitoramento 7.3 Controlar os custos de Encerramento 7.2 Determinar o orçamento

28 Q U A L I D A D E de Iniciação de Planejamento 8.1 Planejar a Qualidade de Execução 8.2 Realizar a garantia da qualidade de Monitoramento 8.3 Realizar o controle da qualidade de Encerramento

29 R. H. de Iniciação de Planejamento 9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos de Execução 9.2 Mobilizar a equipe do projeto 9.2 Desenvolver a equipe do projeto de Monitoramento de Encerramento 9.2 Gerenciar a equipe do projeto

30 C O M U N I C A Ç Õ E S de Iniciação 10.1 Identificar as partes interessadas de Planejamento 10.2 Planejar as comunicações de Execução 10.3 Distribuir as informações 10.4 Gerenciar a expectativa das partes interessadas de Controle 10.5 Reportar o desempenho de Encerramento

31 R I S C O S de Iniciação de Planejamento 11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos de Execução de Monitoramento 11.6 Monitorar e controlar os riscos de Encerramento 11.2 Identificar os riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos 11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos 11.5 Planejar as respostas aos riscos

32 A Q U I S I Ç Õ E S de Iniciação de Planejamento 12.1 Planejar as aquisições de Execução 12.3 Conduzir as aquisições de Controle 12.4 Administrar as aquisições de Encerramento 12.5 Encerrar as aquisições

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36 Termo de Abertura do Projeto Declaração do Escopo do Projeto: Estrutura Analítica do Projeto: Diagrama de Precedência e análise de Caminho Crítico (CPM)

37 Gerenciamento do Valor Agregado Cronograma do Projeto: Estimativa de três pontos - PERT

38 Planilha para Classificação de Risco:

39 Plano de Gerenciamento do Projeto:

40 Fornecer Ferramentas Definir Regras Gerenciar Capacitar

41 O Metrô transporta cerca de 4 milhões de passageiros diariamente. Em setembro de 2011 o Metrô de São Paulo ultrapassou a marca de 21 bilhões de passageiros transportados desde a sua inauguração em 1974, destacando-se mundialmente pelos resultados obtidos na produção e na qualidade do serviço de transporte público de passageiros sobre trilhos.

42 PMO

43 Programa Estratégico de TI - PETI

44 HRM (Human Resource Management) Principais Projetos Projetos com estimativa de prazo de mais de 4 mil horas e estimativa de custo de mais de 15 milhões de reais cada um. ERP (Enterprise Resource Management) ECM (Enterprise Content Management) EAM (Enterprise Asset Management) CRM (Customer Relationship Management) ECM EAM ERP HRM CRM

45 Dicas para se preparar para a Certificação PMP Normalmente são necessárias entre 100 e 200 horas de estudo Se você estudar 4 a 5 horas por dia - 1 mês Se você estudar 2 a 3 horas por dia - 2 meses Se você estudar 1 a 2 horas por dia - 3 meses E mais: Reflita se você está aberto a aceitar o PMBOK como verdade absoluta Faça um curso preparatório de no mínimo 40 horas (obrigatório) Faça do PMBOK o seu livro de cabeceira. Tente atingir entre 70% e 80% de acertos nos simulados. Não menospreze nenhuma área de conhecimento do PMBOK

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