Captura de valor na Cadeia de Suprimentos - Uma visão a partir da microeconomia da firma
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- Jonathan Martini Escobar
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1 VIII Congresso de Sistemas Lean Em busca da excelência do fluxo de valor Captura de valor na Cadeia de Suprimentos - Uma visão a partir da microeconomia da firma 29 e 30 de junho Florianópolis - Mercure Convention Hotel
2 Junico Antunes 29 e 30 de junho Florianópolis - Mercure Convention Hotel APRESENTAÇÃO: Doutor em Administração pelo PPGA/UFRGS. Mestre em Engenharia de Produção pelo PPGEP/UFSC. Especialista em Engenharia de Manutenção Mecânica pela PETROBRÁS. Engenheiro Mecânico pela UFRGS. Professor do Mestrado Profissional em Gestão de Negócios da UNISINOS. Professor do Programa de Mestrado e Doutorado em Engenharia de Produção e Sistemas (PPGEPS) da UNISINOS. Membro do GEREDES/UNISINOS e do NEMA/UNISINOS; Mais de 30 anos de experiência na coordenação e execução de projetos de consultoria junto a diversas empresas de diferentes setores econômicos do país e exterior. Diretor da PRODUTTARE.
3 Plano de vôo: 29 e 30 de junho Florianópolis - Mercure Convention Hotel O espírito do Sistema Toyota de Produção Os fatores de produção e o conceito de tecnologia Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio Modelo de Gestão Estratégica para Excelência Operacional Metodologia e Tecnologias de Gestão 3
4 O espírito do Sistema Toyota de Produção
5 Engenharia de Produção Geradora de Lucro Qual a diferença entre a Engenharia de produção Tradicional e o Sistema Toyota de Produção? Taiichi Ohno
6 Engenharia de Produção Geradora de Lucro A não ser que a Engenharia de Produção resulte em redução de custos ou aumento de ganhos, ela não tem sentido Taiichi Ohno
7 GANHOS RELACIONAIS A COOPERAÇÃO ENTRE CLIENTE FORNECEDOR COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA
8 SISTEMA TRADICIONAL 29 e 30 de junho Florianópolis - Mercure Convention Hotel FORNECEDOR CLIENTE Estoque do Fornecedor Estoque do Cliente CUSTO TOTAL INICIAL (CTI) = Custo do Fornecedor (CF) + Custo do Cliente (CC)
9 ADOÇÃO DO JUST IN TIME - CC + CF 29 e 30 de junho Florianópolis - Mercure Convention Hotel FORNECEDOR CLIENTE Estoque do Fornecedor Estoque do Cliente CUSTO JUST IN TIME (CJIT) = CF + CF (Variação do Custo do Fornecedor) + CC - CC (Variação do Custo do Cliente)
10 ADOÇÃO DO JUST IN TIME - CC > + CF Significa que o Custo Total Inicial do sistema é maior do que o custo após a adoção do Just In Time. CTI > CJIT
11 GANHO RELACIONAL? 29 e 30 de junho Florianópolis - Mercure Convention Hotel
12 COOPERAÇÃO E OS GANHOS RELACIONAIS Dividir os ganhos relacionais Confiança Cooperação COOPERAR PARA COMPETIR GANHOS RELACIONAIS POTENCIAIS ESTENDIDOS: Desenvolvimento de Produtos; Desenvolvimento de Processos; Logística; (...)
13 O espírito do Sistema Toyota de Produção Os fatores de produção e o conceito de tecnologia
14 Capacidade x Ocupação Indústria Automobilística BRASIL (em milhões de unidades) 21 Marcas 81% 2,1 1,7 10 Marcas 2,3 2,3 2,0 1,5 Taxa de Ocupação 3,0 3,0 3,0 3,1 3,1 3,1 3,2 2,6 2,2 2,3 2,0 1,5 1,6 1,5 1,6 1,3 3,9 4,0 4,1 4,2 3,4 3,5 3,1 3,1 3,2 2,8 2,9 2,6 4,5 3,5 4,8 3,0 5,5 2,5 5,1 39% 2, * Capacidade Ocupação Tx Ocupação
15 Análise Comparativa dos Custos de uma Célula de Manufatura País Brasil EUA Japão Mão de obra/mês $ ,28 $ ,44 $ ,00 Equipamentos/mês $ 15, $ 10, $ 10, Fontes: Custo/mês $ , 28 $ ,44 $ ,00 Base: 2005 i) Brasil: sindicato do ABC paulista e fontes internas do setor metal-mecânico de São Paulo ii) Exterior: pesquisas internas em uma Empresa transnacional com matriz nos EUA e subsidiária em vários locais do mundo, incluindo o Japão
16 Ambiente Competitivo e os Fatores de Produção Mercado Brasileiro: Escala de produção menor em comparação a outros países Alto custo do capital (juros altos, elevados investimentos em equipamentos em relação aos países do primeiro mundo) Diversificação crescente/alta variedade Globalização/internacionalização da economia Mão-de-obra barata relativamente aos países desenvolvidos e cara em relação a China Acirramento da competição
17 O espírito do Sistema Toyota de Produção Os fatores de produção e o conceito de tecnologia Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio
18 A Visão Geral de uma empresa genérica Fornecedores Entradas Insumos Transformação Saídas Vendas Mercado Custos Variáveis Operação Produtiva Custos Fixos Preços de Venda
19 DRE (Visão Geral) UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO EMPRESA UNIDADES A ESTRATEGICAS DE NEGOCIO EMPRESA A UEN 1 UEN 2 UEN 3 TOTAL UEN 1 % UEN 2 UEN 3 TOTAL % R$ ,85 R$ 1. FATURAMENTO ,78 BRUTO R$ ,00 R$ ,62 R$ ,85 R$ ,78 R$ ,00 R$ ,62 30,01% % 55,62% 14,37% 100,00% 30,01% 55,62% 14,37% 100,00% R$ ,79 R$ 2. DEDUÇÕES ,70 R$ ,00 R$ ,49 R$ ,79 R$ ,70 R$ ,00 R$ ,49 R$ ,06 R$ 3. FATURAMENTO ,08 LÍQUIDO R$ ,00 R$ R$ , ,06100,00% R$ ,08 R$ ,00 R$ ,13 100,00% 77,46% % 79,54% 81,67% 81,81% 77,46% 79,54% 81,67% 81,81% ODUÇÃO R$ ,28 R$ 4. CUSTO ,28 VARIÁVEL R$ DE ,00 PRODUÇÃO R$ R$ , ,28 73,21% R$ ,28 R$ Área ,00 de R$ ,57 73,21% R$ ,78 4.1R$ Matéria-prima ,88 R$ ,00 R$ ,67 R$ ,78 52,39% R$ ,88 R$ ,00 R$ ,67 52,39% R$ ,54 4.2R$ Serviços ,95 de terceiros R$ ,00 R$ ,49 R$ ,54 17,02% R$ ,95 R$ ,00 R$ ,49 17,02% R$ , Comissao R$ ,45 de Vendas R$ ,00 R$ R$ , ,96 3,79% R$ ,45impacto R$ ,00 da R$ ,41 3,79% ICAO TOTAL R$ ,77 5R$ MARGEM ,79 DE CONTRIBUICAO R$ ,00 TOTAL R$ R$ , ,77 26,79% R$ ,79 R$ ,00 R$ ,57 26,79% 46,35% % 17,48% 6,95% 26,79% 46,35% 17,48% Excelência 6,95% 26,79% R$ ,60 6. R$ CUSTO ,92 FIXO DIRETO R$ ,27 R$ R$ , ,60 4,51% R$ ,92 R$ ,27 R$ ,79 4,51% R$ , Fábrica 1R$ 0,00 R$ 0,00 R$ R$ ,33 1,20% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ ,33 1,20% R$ 0, Fábrica R$ ,52 2 R$ 0,00 R$ ,52 R$ 0,00 1,70% R$ ,52 operacional R$ 0,00 R$ ,52 1,70% R$ 0, Fábrica 3R$ 0,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ 0,00 1,52% R$ 0,00 R$ ,00 R$ ,00 1,52% e Materiais R$ , Programação R$ ,40 da Produção R$ e Materiais ,27 R$ R$ , ,27 0,10% R$ ,40 R$ ,27 R$ ,94 0,10% TA R$ ,18 7R$ MARGEM ,87 FABRICA DIRETA (R$ ,27) R$ R$ , ,18 22,27% R$ ,87 (R$ ,27) R$ ,77 22,27% 42,04% % 14,26% -3,86% 21,91% 42,04% 14,26% -3,86% 21,91% 8 CUSTO FIXO INDIRETO R$ ,01 5,71% R$ ,01 5,71% L 9. MARGEM FABRICA TOTAL R$ ,76 16,56% R$ ,76 16,56% URA 10. DESPESAS COM ESTRUTURA R$ ,90 8,12% R$ ,90 8,12% AL 11. RESULTADO OPERACIONAL R$ ,86 8,44% R$ ,86 8,44%
20 Modelando a Empresa em Unidades Estratégicas de Negócio e Unidades de Manufatura MERCADOS UNIDADE DE NEGÓCIOS 2 UNIDADE DE NEGÓCIOS 3 UNIDADE DE NEGÓCIOS 4 UNIDADE DE NEGÓCIOS 1 UNIDADE DE MANUFATURA 1 UNIDADE DE MANUFATURA 2 FORNECEDORES
21 A Visão de Unidades Estratégicas de Negócio Transformação EMPRESA UEN - 1 UEN - 2 UEN - 3 UEN - 4 UEN - N Setores da indústria Entradas Insumos Custos Diretos 1 Custos Diretos 2 Custos Diretos 3 Custos Diretos 4 Custos Diretos N Saídas Vendas Mercado 1 Mercado 2 Mercado n CUSTOS INDIRETOS DESPESAS COM ESTRUTURA Ex.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc... CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS (ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA) Ex.: Manutenção, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc... Custos Variáveis Capacidade Produtiva Preços de Venda
22 DRE (Visão por Unidade Estratégica de Negócio) UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO EMPRESA A UEN 1 UEN 2 UEN 3 TOTAL % 1. FATURAMENTO BRUTO R$ ,85 R$ ,78 R$ ,00 R$ ,62 % 30,01% 55,62% 14,37% 100,00% 2. DEDUÇÕES R$ ,79 R$ ,70 R$ ,00 R$ ,49 3. FATURAMENTO LÍQUIDO R$ ,06 R$ ,08 R$ ,00 R$ ,13 100,00% % 77,46% 79,54% 81,67% 81,81% 4. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO R$ ,28 R$ ,28 R$ ,00 R$ ,57 73,21% 4.1 Matéria-prima R$ ,78 R$ ,88 R$ ,00 R$ ,67 52,39% 4.2 Serviços de terceiros R$ ,54 R$ ,95 R$ ,00 R$ ,49 17,02% 4.3 Comissao de Vendas R$ ,96 R$ ,45 R$ ,00 R$ ,41 3,79% 5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL R$ ,77 R$ ,79 R$ ,00 R$ ,57 26,79% % 46,35% 17,48% 6,95% 26,79% 6. CUSTO FIXO DIRETO R$ ,60 R$ ,92 R$ ,27 R$ ,79 4,51% 6.1 Fábrica 1 R$ ,33 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ ,33 1,20% 6.2 Fábrica 2 R$ 0,00 R$ ,52 R$ 0,00 R$ ,52 1,70% 6.3 Fábrica 3 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ ,00 R$ ,00 1,52% 6.4 Programação da Produção e Materiais R$ ,27 R$ ,40 R$ ,27 R$ ,94 0,10% 7 MARGEM FABRICA DIRETA R$ ,18 R$ ,87 (R$ ,27) R$ ,77 22,27% % 42,04% 14,26% -3,86% 21,91% 8 CUSTO FIXO INDIRETO R$ ,01 5,71% 9. MARGEM FABRICA TOTAL R$ ,76 16,56% 10. DESPESAS COM ESTRUTURA R$ ,90 8,12% 11. RESULTADO OPERACIONAL R$ ,86 8,44%
23 + Resultado Operacional - Ganho Operacional Preço MatériaPrima Quantidade - Despesa Operacional CustosDire tos CustosIndiretos Sistema Produtivo Transformação EMPRESA Matéria-prima Entradas Insumos UEN - 1 Custos Diretos 1 UEN - 2 Custos Diretos 2 UEN - 3 Custos Diretos 3 UEN - 4 Custos Diretos 4 UEN - N Custos Diretos N Saídas Vendas Produtos CUSTOS INDIRETOS DESPESAS COM ESTRUTURA Ex.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc... CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS (ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA) Ex.: Manutenção, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc...
24 Produto 29 e 30 de junho Florianópolis - Mercure Convention Hotel
25 MELHORANDO O GANHO DA EMPRESA GANHO = f (Preço de Venda, Matérias-Primas, Quantidades Vendidas) Como melhorar o Preço de Venda? Como melhorar as Quantidades Vendidas? Como reduzir os custos das Matérias-Primas? Como melhorar as margens de contribuição?
26 Modularização... A gestão modular é uma ESTRATÉGIA CORPORATIVA extremamente eficiente para gerar vantagem competitiva permanente.
27 Estratégia Implementação... ESTRATÉGIA CORPORATIVA AGREGAÇÃO DE VALOR Produto Atual Modular e1 Produto Atual Produto Futuro Modular e2 Produto Futuro Montar uma base sistematizada de informações refletida na arquitetura dos produtos. O produto atual é desconstruído (e1) e transformado em um produto modular, para que os avanços tecnológicos (e2) possam ser implementados de forma racional. EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA
28 Relação entre Modularização do Produto, Novos Modelos de Negócio, Lean e Indústria 4.0 Novos Modelos de Negócio Modularização do Produto Sistema de Produção Lean A Indústria 4.0 e os Novos Modelos de Negócio Indústria 4.0 (Elementos Habilitadores) A Indústria 4.0 e a construção de Sistemas de Produção de Excelência
29 Relatório CFAC por UEN 29 e 30 de junho Florianópolis - Mercure Convention Hotel FORÇA DA UEN (Forma de mensuração: participação do faturamento da UEN no faturamento da empresa) < 25% 25-50% > 50% CONTRIBUIÇÃO DA UEN (Forma de mensuração: margem fábrica direta da UEN) > 30% 15-30% < 15% Melhorar Crescer seletivamente Investir e 2 crescer Repensar Melhorar 1 Crescer seletivamente Descontinuar 3 Repensar Melhorar CAPACIDADE DA UEN (Forma de mensuração: análise CxD) C>D C=D C<D ATRATIVIDADE DO MERCADO (Forma de mensuração: tendência de mercado) Queda Estabilidade Crescimento
30 Materiais 29 e 30 de junho Florianópolis - Mercure Convention Hotel
31 Aspectos Estratégicos Relacionados com os Materiais Análise do impacto de materiais no Lucro Potencial da Empresa através do Retorno Sobre Investimento RSI
32 PERFIL TÍPICO DE EMPRESA 11% 8% 11% 70% Materiais Comprados Outras Despesas Salários e Benefícios Lucro após os impostos
33 Influência da gestão dos materiais no ROI 29 e 30 de junho Florianópolis - Mercure Convention Hotel Mão de Obra $ ,00 Materiais $ ,00 Despesas Gerais $ ,00 Vendas $ ,00 CPV $ ,00 Outros Custos $60.000,00 Lucro Líquido $ ,00 Vendas $ ,00 Margem de Lucro 8% ROI 10% Inventário $ ,00 Contas a Receber $ ,00 Fluxo de Caixa $ ,00 Ativos Correntes $ ,00 Ativos Fixos $ ,00 Vendas $ ,00 Ativos Totais $ ,00 Taxa de Retorno de Ativos 1,25 Fonte: Elaboração própria com informações de KLIPPEL. Marcelo, J. ANTUNES JÚNIOR, G. VACCARO 2007.
34 Mão de Obra $ ,00 Materiais $ ,00 $ ,00 Despesas Gerais $ ,00 Inventário $ ,00 $ ,00 Contas a Receber $ ,00 Fluxo de Caixa $ ,00 Influência da gestão dos materiais no ROI -5% Vendas $ ,00 CPV $ ,00 $ ,00 Outros Custos $60.000,00 Ativos Correntes $ ,00 $ ,00 Ativos Fixos $ ,00 Lucro Líquido $ ,00 $ ,00 Vendas $ ,00 Vendas $ ,00 Ativos Totais $ ,00 $ ,00 +43,75% 29 e 30 de junho Florianópolis - Mercure Convention Hotel Margem de Lucro 11,5% 8% ROI 14,5% 10% Taxa de Retorno de Ativos 1,26 1,25 Fonte: Elaboração própria com informações de KLIPPEL. Marcelo, J. ANTUNES JÚNIOR, G. VACCARO 2007.
35 Relação dos Elementos Básicos com Influência no ROI Cada centavo salvo nas atividades de compras é equivalente a um centavo a mais de lucro da Empresa. Exemplo Anterior: Os 5% de redução nos custos de materiais ($ ,00) produziram um aumento no lucro de $ ,00: Situação Anterior = $ ,00 x 0,08 = $ ,00 Nova Situação = $ ,00 x 0,115 = $ ,00 Aumento no Lucro = $ ,00 - $ ,00 = $ ,00
36 Relação dos Elementos Básicos com Influência no ROI Porém, um centavo adicional proveniente do aumento das vendas não significa um centavo a mais no lucro da Empresa. Exemplo Anterior: Os 5% de redução nos custos de materiais ($ ,00) produziram um aumento no lucro de $ ,00. Porém, admitindo-se a margem de 8%: Aumento no Lucro = Novas Vendas x 0,08 $ ,00 = Novas Vendas x 0,08 Novas Vendas = $ ,00 ($ ,00 / $ ,00) X 100 = 43,8%
37 COMPENSAÇÃO EM VENDAS 60% Simulação de Cenários: Participação dos Materiais em Custos Redução de 5% em Materiais x Compensação em Vendas 29 e 30 de junho Florianópolis - Mercure Convention Hotel 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% PARTICIPAÇÃO DOS MATERIAIS
38 OBSERVAÇÕES GERAIS Pode-se observar, então, a necessidade de atuar em dois sentidos, no que tange a questão de materiais: Redução dos preços de custos dos materiais e matérias-primas, através de uma série de ações em parceria e/ou conjunto com os Fornecedores Reduções dos níveis gerais de inventários de matéria-prima, estoque em processo e produto acabado, através de melhorias na cadeia logística e no Planejamento, Programação e Controle da Produção.
39 Influência nos resultados da empresa Baixo Alto 29 e 30 de junho Florianópolis - Mercure Convention Hotel MPEM CONCEITOS BÁSICOS Componentes Alavancadores Fazer uso da competição Contratos de longo prazo com os melhores Componentes Estratégicos Relacionamentos de longoprazo (parcerias) contratos de aliança Componentes Não-Críticos Melhorar custos logísticos Melhorar custos administrativos Componentes de Risco Redesenhar/substituir produtos Minimizar risco de suprimentos Baixo Alto Risco de compra
40 CADEIA DE SUPRIMENTOS PRODUTO MATERIAIS FORNECEDORES } Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais } Desenvolvimento de Fornecedores
41 Plano de vôo: 29 e 30 de junho Florianópolis - Mercure Convention Hotel O espírito do Sistema Toyota de Produção Os fatores de produção e o conceito de tecnologia Visão micro-econômica da empresa e Estratégia de Unidades de Negócio Modelo de Gestão Estratégica para Excelência Operacional Metodologia e Tecnologias de Gestão
42 Sistema de Excelência na Produção Perspectiva Financeira Perspectiva Mercados Perspectiva Processos de Melhoria Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Gestão da Competitividade Operacional Sistema de Indicadores Operacionais Gestão de Performance Operacional Circuito Produtividade Ganho Operacional Circuito Atendimento Circuito Lead Time Resultado Operacional por Unidade + de Negócio - Despesa Operacional [ (Preços Matérias Primas) x Quantidades ] - (Custos Diretos + Custos Indiretos) Circuito Flexibilidade Circuito Qualidade Inovação Industrial Gestão da Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical) Perspectiva Aprendizado e Desenvolvimento Segurança, saúde e ergonomia Meio Ambiente Capacitação Trabalho em Comunicação e Times Reconhecimento
43 Perspectiva APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO Perspectiva PROCESSOS DE MELHORIA Perspectiva MERCADOS Perspectiva FINANCEIRA 29 e 30 de junho Florianópolis - Mercure Convention Hotel Metodologias e Tecnologias de Gestão Visão BSC + Resultado Operacional - Ganho Operacional Preço MatériaPrima Quantidade - Despesa Operacional CustosDire tos CustosIndiretos Unidade A 1 Custo 2 Qualidade 3 Atendimento Unidade B 1 Velocidade 2 Qualidade 3 Custo F O C A L I Z A Ç Ã O ESTRATÉGICA D A S U N I D A D E S DE NEGÓCIO Unidade C 1 Qualidade 2 Atendimento 3 - Custo Custo Atendimento Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Melhoria da Produtividade Melhoria do Atendimento Melhoria do Lead Time Melhoria da Flexibilidade Melhoria da Qualidade Inovação Industrial S I S T E M A D E P R O D U Ç Ã O Segurança, saúde e ergonomia Capacitação Comunicação e Reconhecimento Trabalho em times Meio-ambiente Atualização tecnológica
44 Muito Obrigado! Rua Honório Silveira Dias, 1550 Higienópolis Porto Alegre - RS Junico Antunes CEO Produttare junico@produttare.com.br
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