AÇÕES ESTRATÉGICAS DO CEERJ LIDERANÇA

Transcrição

1 AÇÕES ESTRATÉGICAS DO CEERJ LIDERANÇA

2 O HOMEM É UM ANIMAL SOCIAL Aristóteles

3 Deus fez o homem para viver em sociedade. Livro dos Espíritos p.766 O homem deve progredir. Sozinho, ele não pode porque não tem todas as faculdades. É necessário o contato com outros homens. Livro dos Espíritos p.768

4 O OUTRO A vida do homem é, portanto, uma vida de relação. E é a partir da sua relação com o outro que o homem se desenvolve, fazendo florescer as suas mais recônditas e angélicas potencialidades.

5 NECESSIDADES HUMANAS Abraham Maslow

6 Através das relações sociais, os indivíduos buscam o atendimento das suas necessidades e expectativas. O bom relacionamento ocorre quando os indivíduos são capazes de atender a suas necessidades e expectativas, explorando suas afinidades e gerenciando as tensões que surgem a partir de suas diferenças.

7 O QUE É LIDERANÇA PARA VOCÊ?

8 LIDERANÇA

9 ELEMENTOS DA LIDERANÇA

10 O QUE FAZ UM LÍDER? AUXILIA PESSOAS A TRABALHAREM JUNTAS POR UM MESMO OBJETIVO.

11

12

13

14 LIDERAR INFLUENCIAR

15 LIDERAR INSPIRAR PESSOAS

16 LIDERAR LIDERAR UNIR PESSOAS

17 LIDERAR LIDERAR ORIENTAR PESSOAS

18 TODO MUNDO PODE LIDERAR

19 CARÁTER FLUTUANTE

20

21 LÍDER INFORMAL LÍDER FORMAL

22 Se o meu reino fosse deste mundo, os meus súditos teriam combatido para impedir que eu caísse nas mãos dos judeus. AUTORIDADE

23 LÍDER EFICAZ 1. Observe as pessoas 2. Tenha um norte 3. Comunique a sua visão 4. Inclua as pessoas 5. Ajuste as expectativas 6. Tenha foco nos resultados 7. Observe a si mesmo

24 LIDERANÇA SERVIDORA DIANTE DA CRISE

25 LIDERANÇA SERVIDORA O líder servidor é também um facilitador nos processos que envolvem o relacionamento entre as pessoas. Ele estimula o diálogo construtivo e o olhar positivo sobre as questões, além de conscientizar as pessoas acerca do valor da participação, do respeito mútuo e da construção de soluções coletivas em que todos saiam vitoriosos.

26 CARIDOSO

27 PARTICIPATIVO

28 ASSERTIVO

29 APAIXONADO

30 "A função da liderança é produzir mais líderes, não mais seguidores Ralph Nader FORMADOR DE LÍDERES

31 INVERTENDO A PIRÂMIDE Presidente Coordenadores Diretores Diretores Coordenadores Presidente Tradicional

32 30 31

33 LIDERANÇA SERVIDORA Diante de um processo de conflito destrutivo, cabe ao líder servidor: 1. Identificar as partes envolvidas; 2. Identificar o tipo de conflito; 3. Identificar as possíveis causas; 4. Identificar as possíveis consequências; 5. Auxiliar o grupo a enxergar os problemas; 6. Auxiliar o grupo a encontrar as soluções; 7. Decidir sobre a melhor forma de intervenção.

34 A condução construtiva de um processo de conflito desenvolve soluções, pessoas e instituições.

35 DIÁLOGO CONSTRUTIVO Não sou as minhas ideias e, portanto, você e eu podemos rejeitá-las sem que, com isso, eu seja rejeitado. Adam Kahane

36 FALAR ABERTAMENTE SENSO COMUM Falar abertamente é estar disposto a expor aos outros o que está dentro de nós. Adam Kahane

37 OUVIR ABERTAMENTE Ouvir abertamente significa estarmos dispostos a nos expor a algo novo que vem dos outros. Adam Kahane

38 CULTURA PARTICIPATIVA Uma cultura participativa se caracteriza por práticas que envolvem a inclusão social, o respeito às diferenças, a livre manifestação do pensamento, a confiança entre as pessoas, a justiça nas relações sociais, o coletivismo, a participação e o consenso, a partir da valorização do ser humano e da crença de que todos são importantes, necessários e capazes de oferecer alguma contribuição à organização.

39 MELHORES PRÁTICAS Realização de Reuniões de Trabalho Estudos em grupo com Facilitadores Capacitação de Facilitadores CRIAR Estudos UM CLIMA que abordem ORGANIZACIONAL o conflito PARTICIPATIVO, ONDE OS SEUS MEMBROS Melhoria na POSSAM comunicação FALAR institucional E OUVIR ABERTAMENTE, LIVRES DO Distribuição justa dos recursos MILINDRE. Prontidão para a condução de conflitos Adoção de uma Cultura Participativa Uso de Soluções Negociadas Uso de Mediadores Uso de Arbitragem

40 Participo, logo existo! Participar é fazer parte, tomar parte e ter parte. (Bordenave, 1983)

41 Onde começa a mudança?

42 V I V Ê N C I A ÁRVORE DE PROBLEMAS E SOLUÇÕES

43 ÁRVORE DE PROBLEMAS ÁRVORE DE SOLUÇÕES

44 OS PROBLEMAS Esta vivência é real e ocorreu em uma instituição onde o formalismo e a hierarquia são bases fortes de sua estrutura funcional/administrativa. O grupo era composto de aproximadamente 40 pessoas. Grupos de pessoas com hábitos, costumes e objetivos bem diversos. Estes grupos são renovados a cada 2 ou 4 meses, o que contribui significativamente para os conflitos interpessoais. Bem, quando cheguei ao local, encontrei um grupo extremamente desmotivado e muito contrariado com a forma que a liderança formal conduzia o grupo. A chefia usou de um modelo muito comum, mas atualmente bastante ineficiente: Administrar longe das pessoas que executam as ações; Exercer a velha maneira do faça o que eu digo e não faça o que eu faço. Nessa oportunidade, com a troca da metade das pessoas, identifiquei que o centro dos problemas estava na figura do ajudante da chefia. Apesar das inúmeras conversas, na tentativa de reajustar posturas e procedimentos, o problema persistia.

45 ÁRVORE DE PROBLEMAS ELEVADO RISCO DE EVASÃO DE TRABALHADORES COMPROMETE A LONGEVIDADE DA INSTITUIÇÃO LIDERANÇA FORMAL DESACREDITADA DESMOTIVAÇÃO IMPACTO NAS ATIVIDADES REFLEXO NEGATIVO NA INSTITUIÇÃO GESTÃO AUTORITÁRIA LIDERANÇA NEGATIVA DISTÂNCIA DO GRUPO EXECUTOR FORTE HIERARQUIA CONFLITOS VELADOS

46 AÇÕES PARA COMBATER O CONFLITO 1. Com a autoridade que a nova chefia estava revestida, o ajudante da chefia foi afastado (Liderança Negativa). 2. Todas as pessoas foram reunidas no auditório; 3. Foi facultado que todos falassem sobre os problemas e conflitos vividos; 4. Foi solicitado a cada um que opinassem, para que juntos pudessem solucionálos ou amenizá-los; 5. Foi mostrado que até o momento eles estavam trabalhando em grupo, onde cada grupo só se preocupava com os seus resultados, sem olhar para os demais, o que proporcionava a separação com os demais; 6. Fizeram ver que o melhor caminho seria transformar o grupo em equipe, onde os acertos e os erros são compartilhados por todos; 7. Daquele momento em diante passamos a trabalhar em regime de mutirão, ombro a ombro, lado a lado, (conhecemos esse refrão...); e 8. Todo o planejamento das ações futuras foram discutidas em grupo, fazendo-os parte integrante das decisões, pois todas as questões, boas e más, foram trabalhadas em consenso, como preconiza a gestão compartilhada.

47 FORMAÇÃO DE EQUIPES DE TRABALHO ÁRVORE DE SOLUÇÕES FASE-01 PROBLEMAS E SOLUÇÕES COMPARTILHADOS AMBIENTE PARTICIPATIVO RENOVAÇÃO DA MOTIVAÇÃO LIDERANÇAS CONHECIDAS E INTEGRADAS GESTÃO AUTORITÁRIA SUBSTITUIÇÃO DA LIDERANÇA NEGATIVA CULTURA PARTICIPATIVA TRANSFORMAR GRUPO EM EQUIPE INVERSÃO DA PIRAMIDE

48 RESULTADOS ALCANÇADOS 1. Com essas ações o quadro de insatisfação foi revertido; 2. O ânimo do grupo foi renovado e o relacionamento interpessoal alcançou índices muito bons; e 3. Aqueles que só faziam o seu trabalho, passaram a buscar ajudar voluntariamente o companheiro que desenvolvia sua tarefa com mais dificuldade.

49 LONGEVIDADE DA INSTITUIÇÃO ÁRVORE DE SOLUÇÕES FASE-02 RENOVAÇÃO CONTINUADA DE LIDERENÇAS SERVIDORAS MITIGAÇÃO DOS CONFLITOS (Oportunidades) AMBIENTE FAVORÁVEL A NOVOS TRABALHADORES APROXIMAÇÃO E OPORTUNIDADE PARA OS JOVENS GESTÃO PARTICIPATIVA AMBIENTE PARTICIPATIVO ADMINISTRAÇÃO COMPARTILHADA FALAR E OUVIR ABERTAMENTE CAPACITAÇÃO CONTINUADA

50 AÇÕES ESTRATÉGICAS DO CEERJ