Gestão de Pessoas em Saúde

Transcrição

1 Universidade Federal de Juiz de Fora Faculdade de Economia Economia e Gestão da Saúde Gestão de Pessoas em Saúde Franciane Silva Coutinho Residente em Gestão Hospitalar Administração residecoadm.hu@ufjf.edu.br

2 A importância da gestão de pessoas; O homem e as relações de trabalho; Metodologia de planejamento estratégico de recursos humanos; O BSC aplicado à gestão de pessoas; Pesquisa de clima.

3 A Importância da Gestão de Pessoas A administração de recursos humanos nas organizações brasileiras "tem sua evolução marcada pelas limitações da legislação trabalhista, pela importação de técnicas de administração de pessoal de países desenvolvidos, pela ausência e manipulação no movimento sindical durante muitos anos e pela influência de variáveis ambientais, externas à organização" (ALBUQUERQUE,1987, p. 11). No que se refere a administração de recursos humanos, as organizações hospitalares não se diferem de outras organizações. O que podemos afirmar, é que as organizações hospitalares são prestadoras de serviço que depende de pessoas qualificadas, as quais tratam diretamente do paciente/cliente, e os cuidados não permitem margem de erro (BITTAR apud SANTOS; TEIXEIRA, 2002).

4 A Importância da Gestão de Pessoas Rotatividade não é uma causa, mas o efeito, a consequência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização. Fenômenos externos: oferta e demanda de RH. Fenômenos internos: política salarial da organização, política de benefícios, tipo de supervisão, oportunidade de crescimento profissional, relacionamento, condições físicas e ambientais de trabalho, cultura, etc. Rotatividade e absenteísmo fatores de incerteza e imprevisibilidade para as organizações em função do comprometimento das pessoas. (CHIAVENATO, 2004)

5 A Importância da Gestão de Pessoas Bholander, Snell e Sherman (2005), acreditam que os indivíduos fazem relação entre seus investimentos e seus retornos em relação à empresa. O clima organizacional é considerado fator relevante no processo de adaptação e desenvolvimento das atividades dos indivíduos. Portanto, um ambiente agradável contribui para a redução dos índices de rotatividade e absenteísmo. Para Wagner III e Hollenbek (2003), a insatisfação e o stress são fontes de custos diretos e indiretos, pois aumentam o absenteísmo e a rotatividade organizacional. A gestão de pessoas passou a ter valores estratégicos, pois são meios de alcance de resultados eficazes.

6 O Homem e as Relações de Trabalho O ser humano deve ser visto como um todo integrado, biopsicossocial, onde toda manifestação é complexa e interligada, composto por interfaces, biológica, psicológica e social que reagem simultaneamente aos estímulos recebidos. (FRANÇA JR.; PILLATI, 2004)

7 O Homem e as Relações de Trabalho Ações e programas de promoção da qualidade de vida no trabalho tem sido implementadas por organizações a fim de manter uma relação de trabalho harmoniosa e saudável. Exercícios físicos (ginástica laboral) Disposição, satisfação dos trabalhadores, relacionamento interpessoal; Estresse, absenteísmo, acidentes de trabalho, gastos médicos; Treinamento e desenvolvimento Capital intelectual, aperfeiçoamento, satisfação profissional, produtividade;

8 Ergonomia Gestão de Pessoas em Saúde O Homem e as Relações de Trabalho Desempenho nas atividades, Acidentes de trabalho; Higiene e segurança do trabalho Ambiente mais saudável, prevenção de riscos à saúde, produtividade, Acidentes de trabalho, absenteísmo, rotatividade;

9 O Homem e as Relações de Trabalho Orientações nutricionais Desempenho, disposição, produtividade, Obesidade; Antitabagismo Autoestima, desempenho, prevenção de doenças.

10 Metodologia de Planejamento Estratégico de RH O planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e sua continuidade sob condições de mudanças. (LUCENA, 1995)

11 Metodologia de Planejamento Estratégico de RH A área de Recursos Humanos deve identificar as capacidades organizacionais e desenvolver as competências dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes) a fim de que os mesmos sejam capazes de agir em prol do alcance dos objetivos estratégicos da organização (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). O grande desafio da gestão estratégica de pessoas é desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos sejam capazes de criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relação aos objetivos e metas da organização; o que só é possível se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004).

12 Metodologia de Planejamento Estratégico de RH A área de RH deve executar de forma efetiva os seguintes processos estratégicos: Processos de agregar pessoas: recrutamento e seleção; Processos de aplicar pessoas: funções de descrição e análise de cargos; Processos de recompensar pessoas: recompensas e remuneração de funcionários; Processos de desenvolver pessoas: treinamento e desenvolvimento de pessoas; Processo de manter pessoas: condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas (higiene e segurança no trabalho, clima e cultura organizacionais); Processos de monitorar pessoas: avaliação de desenvolvimento e de comunicação entre a empresa e funcionário. (DECENZO, ROBBINS, 2001)

13 Metodologia de Planejamento Estratégico de RH Toda organização hospitalar deve preocupar-se com a melhoria permanente da qualidade de sua gestão e assistência de tal forma que consiga uma integração harmônica das áreas: Assistencial Pesquisa Administrativa

14 Metodologia de Planejamento Estratégico de RH Fases: I. identificar os impactos das ações estratégicas II. organizacionais nos RH; prever as necessidades de recursos humanos; III. analisar os atuais recursos humanos; IV. confrontar as necessidades e disponibilidades de RH; V. estabelecer planos de ação de RH para as carências identificadas.

15 O BSC Aplicado à Gestão de Pessoas Balanced Scorecard (BSC) Indicadores Balanceados de Desempenho. Porquê indicadores balanceados? Pressupõe-se que os indicadores para a gestão de uma organização vão além das informações econômicas ou financeiras. É uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evoluções das decisões das organizações, centradas em indicadores chaves.

16 O BSC Aplicado à Gestão de Pessoas O BSC pode ser visto como uma estratégia que visa a vinculação dos objetivos organizacionais com os dos funcionários, a fim de envolvê-los e formá-los com agentes. Tem como finalidade proporcionar um conjunto claro de objetivos das diversas áreas da organização em uma abordagem estratégica que se desdobram em ações adequadas para sua finalização, em termos de resultados. A partir do BSC cria-se uma estrutura, uma linguagem que comunica a missão e a estratégia, a partir de objetivos e medidas, que possibilitam informar os funcionários sobre os elementos do sucesso atual e futuro da organização.

17 O BSC Aplicado à Gestão de Pessoas As quatro perspectivas do BSC são: Fonte: Niven, 2005

18 O BSC Aplicado à Gestão de Pessoas Fonte: Adaptado de

19 O BSC Aplicado à Gestão de Pessoas Fonte:

20 O BSC Aplicado à Gestão de Pessoas O desenvolvimento e implementação da ferramenta BSC deve ser realizado pela própria organização. Não é uma receita de bolo! Deve-se levar em consideração as particularidades da cada organização e do ambiente no qual encontra-se inserido.

21 O BSC Aplicado à Gestão de Pessoas Finalidade do BSC: Sistema de Gerenciamento Estratégico? Sistema de medição? Ferramenta de comunicação? Traduz a estratégia em Indicadores e metas Permite o acompanhamento da execução da estratégia Informa os objetivos organizacionais Fonte: Niven, 2005

22 Pesquisa de Clima O conceito de clima organizacional iniciou uma nova perspectiva à Administração, ao buscar argumentos para a performance do trabalho humano, através de relações entre o clima organizacional e outros aspectos relevantes do cotidiano, como liderança, satisfação, ética, motivação, desempenho, rotatividade entre outros. (OLIVEIRA, 1996) Fatores ambientais condições de trabalho fatores individuais (estilo de vida) Percepção do indivíduo quanto a qualidade de vida no trabalho. Deixa de ser sinônimo de sacrifício passando a satisfação e felicidade.

23 Pesquisa de Clima A pesquisa de clima pode ser considerada uma importante ferramenta de melhoria do nível de relacionamento entre as empresas e os seus funcionários. Considerada objetiva e segura, visa a busca de problemas reais na gestão de Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e as sugestões da pesquisa tendem a se tornar valiosos instrumentos para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas.

24 Etapas da Pesquisa de Clima: Aprovação e apoio da Direção; Gestão de Pessoas em Saúde Pesquisa de Clima Definição das variáveis (assuntos) a serem pesquisados; Montagem e validação (pré-teste) dos cadernos de pesquisa; Divulgação/sensibilização; Aplicação do instrumento; Tabulação dos resultados; Emissão de relatório; Divulgação dos resultados da pesquisa; e Definição de planos de ação.

25 Pesquisa de Clima Como é empregada a pesquisa de clima: TRABALHO INTEGRAÇÃO FUNCIONAL COMUNICAÇÃO SUPERVISÃO PROGRESSO PROFISSIONAL SALÁRIO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL SEGURANÇA Você está satisfeito em trabalhar na empresa?...

26 Considerações Finais Gestão de pessoas fundamental no planejamento estratégico de qualquer organização, seja ela da saúde ou não. São responsável pelo alcance da missão organizacional. A valorização pessoal, qualificação profissional, motivação para o trabalho, melhoria da qualidade de vida, segurança e preservação da saúde no ambiente de trabalho são diretrizes básicas da gestão.

27 Considerações Finais A eficácia do Sistema de Saúde está fortemente ligada à qualidade do relacionamento humano estabelecido entre os profissionais e os usuários no processo de atendimento hospitalar (NEGRI, 2001). Objetivo Geral da Gestão de Pessoas Tornar a relação dirigentes/funcionários menos conflituosa e mais produtiva possível.

28 Considerações Finais A empresa que perder todos os seus equipamentos, mas preservaras habilidades e conhecimentos da força de trabalho retornará aos negócios com razoável rapidez. A empresa que perder a sua força de trabalho, mas mantiver seus equipamentos jamais se recuperará. (ROBERT MCLEAN, 1995 apud BECKER et al., 2001, p. 21)

29 Referências ALBUQUERQUE, Lindolfo G. O papel estratégico de Recursos Humanos. Tese (livre-docência) - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, BECKER, B. E. et al.. Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard - interligando pessoas, estratégia e performance, 15ª Edição, Rio de Janeiro: Campus, BOHLANDER, G. W.; SNELL, S; SHERMAN, A. Administração de Recursos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 8.ed. São Paulo, Atlas, DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P.. Administração de Recursos Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, FRANÇA Jr., Nelson da Rocha; PILATTI, Luiz A. Gestão de qualidade de vida no trabalho (GQVT): modelos que os líderes e gestores podem utilizar para propiciar uma melhor qualidade de vida no trabalho. XI SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 8 a 10 de novembro 2004.

30 Referências KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, Vol. 74, Nº 1, 1996, p MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, NEGRI, Barjas. Manual PNHAH: Programa nacional de humanização da assistência hospitalar. Brasília: Ministério da Saúde, NIVEN, P. R. Balanced Scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo resultados. Trad.: Nilza Freire. Rio de janeiro: Qualitymark, SANTOS, E. M.; Teixeira, R. M. Gestão de recursos humanos em hospitais de Aracaju. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v.09, n4, outubro/dezembro, OLIVEIRA, M. A.. Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos desconfiômetros avariados. São Paulo, Nobel, WAGNER III, J.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2003.

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