1. Administração Estratégica, o Mercado Mundial e as Estratégias de nível empresarial

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1 1. Administração Estratégica, o Mercado Mundial e as Estratégias de nível empresarial Lembrete! Conforme vimos no início da Disciplina, a administração estratégica é definida como uma administração do futuro. É uma administração que consolida um conjunto de regras e funções para alavancar o planejamento da situação desejada a longo prazo pela empresa, além do seu posterior controle diante dos fatores ambientais. Busca ainda, a direção e a organização dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade do ambiente e com a maximização das relações interpessoais. 1.1 Introdução Prezados alunos, sabemos que em todo o mundo as empresas que conquistam a liderança internacional adotam estratégias diferenciais sob todos os aspectos. Entretanto, embora toda empresa bem sucedida siga a sua própria estratégia, os modos de operação, sua natureza e trajetória são necessariamente iguais. Através das iniciativas de inovação as empresas atingem a famosa vantagem competitiva. Elas abordam a inovação no seu sentido mais amplo, abrangendo novas maneiras de fazer as coisas e novas tecnologias. As empresas percebem uma nova base para a competição ou encontram meio melhores para competir à moda antiga. O novo desenho do produto, o novo processo de produção, a nova abordagem de marketing ou os novos métodos de treinamento são manifestações da inovação contemporânea. Grande parte das inovações são triviais, dependendo mais da acumulação de pequenas idéias e melhorias do que de um único e grande avanço tecnológico. Normalmente, envolvem idéias que nem são consideradas novas, são idéias que já circulavam por aí, mas que não foram adotadas com seriedade. Essas novas idéias sempre demandam investimentos em habilidades e conhecimento. A vantagem competitiva pode ser gerada a partir da percepção de uma oportunidade de mercado nova ou através do atendimento a um seguimento de mercado esquecido por outras empresas. A inovação gera vantagem competitiva quando os concorrentes caminham a passos lentos em suas reações. Podemos citar como exemplos os setores de automóveis e de aparelhos domésticos eletrônicos. As empresas japonesas conquistaram a vantagem inicial através da produção de modelos menores, mais compactos e de menor capacidade, considerados pelos concorrentes estrangeiros como menos rentáveis, menos atraentes e menos importantes.

2 No comércio internacional, as inovações que proporcionam a vantagem competitiva antecipam as necessidades domésticas e externas. Exemplo: com o aumento da preocupação internacional com a segurança dos produtos, as empresas suecas foram bem sucedidas porque anteciparam reais oportunidades de mercado. Por outro lado, as inovações que atendem a preocupações típicas do mercado nacional são capazes de atrasar de forma efetiva o êxito competitivo internacional. O enorme mercado de defesa dos Estados Unidos dispersou a atenção das empresas de materiais e de máquinas em relação aos atraentes mercados globais. 1.2 É fácil ter êxito nos mercados internacionais? A informação desempenha um papel primordial no processo de inovação e melhoria, sobretudo aquela informação que não está disponível para os concorrentes ou que não é objeto de suas pesquisas. Algumas vezes, a informação decorre de simples investimentos em pesquisas e desenvolvimento ou de levantamentos de mercado, com mais freqüência resulta do esforço, da abertura e da pesquisa nos lugares certos. Atualmente, usamos o termo Inteligência Comercial quando nos referimos a essas informações diferenciadas. A inteligência comercial está intimamente ligada ao processo decisório nas ações de mercado. Toda vez que tratamos da tomada de decisão nos remetemos a um problema básico, que é a incerteza e a possibilidade de tomarmos uma decisão errada. E como sabemos, esse risco é inversamente proporcional à quantidade de informações que dispomos no momento da tomada de decisão. A inteligência comercial é o conhecimento sobre o mercado, para que se possa reduzir ao máximo as incertezas às decisões nas organizações e tornar mínimo o risco de uma decisão errada. Os inovadores em geral são grandes observadores externos de outros setores ou de outros países. Algumas vezes a inovação surge numa nova empresa cujo proprietário apresenta antecedentes não tradicionais ou não foi valorizado numa empresa mais antiga. Ou as inovações aparecem em outros países, com diferentes formas de competição. Podemos considerar a inovação como resultado do esforço incomum. A empresa que implementa com êxito uma nova e melhor maneira de competir, na maioria das vezes, mantém sua abordagem com uma determinação admirável, mesmo diante de duras críticas e de obstáculos difíceis. Para ser bem sucedida, geralmente a inovação exige pressão e até mesmo, a diversidade: o medo da perda quase sempre se revela mais poderoso do que a esperança do ganho. Quando a vantagem competitiva é conquistada através da inovação a empresa terá condições de mantê la apenas através de um grande processo de melhorias contínuas. Praticamente, todas as vantagens estão sujeitas a imitações. As empresas coreanas já

3 igualaram a capacidade de produção em massa de televisores em cores dos rivais japoneses. As empresas brasileiras, já reuniram tecnologias e design comparáveis aos dos produtores italianos de calçados de couro. É inevitável que os concorrentes acabem superando qualquer empresa que interrompa seu processo de melhoria e inovação. Algumas vezes, as vantagens do pioneirismo, como o relacionamento com os clientes ou a lealdade dos canais de distribuição, são suficientes para permitir que uma empresa estagnada retenha sua posição protegida durante décadas. Entretanto, em pouco tempo, rivais mais dinâmicos descobrirão um modo de inovar em torno dessas vantagens ou de criar uma forma de competição melhor e mais barata. Os produtores de eletrodomésticos italianos, que competiam na base do custo, descansaram durante muito tempo sobre essa vantagem inicial. Com o passar do tempo e o desenvolvimento de produtos mais diferenciados os concorrentes alemães começaram a ganhar espaço. Consideramos que a única maneira de sustentar a vantagem competitiva consiste na sua ampliação evoluindo para formas mais sofisticadas. A iniciativa dos fabricantes de automóveis japoneses foi exatamente essa. Inicialmente entraram nos mercados externos com carros compactos, pequenos e baratos, e qualidade adequada, competindo na base do baixíssimo custo de mão de obra. No entanto, enquanto durava a vantagem decorrente do custo da mão de obra, as empresas japonesas aumentavam sua posição. Investiam de forma acentuada em fábricas modernas, de modo a colher os benefícios das economias de escalas. Em seguida, tornaram se inovadores na tecnologia dos processos, iniciando a produção just in time 1 e uma vasta gama de outras práticas de qualidade e produtividade. Esses aprimoramentos no processo resultaram em melhor qualidade dos produtos, em índices de conceitos mais favoráveis e na maior satisfação do cliente, em comparação com os concorrentes externos. Há pouco tempo os fabricantes de automóveis japoneses assumiram a dianteira na tecnologia do produto e estão produzindo marcas de luxo, para competir com os carros de passageiros mais prestigiosos do mundo. Esse exemplo da indústria automobilística japonesa serve para ilustrar também dois outros pré requisitos da vantagem competitiva sustentada. De início, a empresa deve adotar uma abordagem global para a estratégia, vendendo seus produtos no mundo inteiro, através de canais de marketing internacionais, sob seu controle. Talvez, uma estratégia global exija que grandes empresas localizem as instalações de produção e de pesquisa e desenvolvimento em outros países, de modo a se utilizar dos benefícios dos salários mais baixos, para ganhar ou melhorar o acesso aos mercados e até mesmo para aproveitar a tecnologia estrangeira. O segundo pré requisito, é que a criação de vantagens mais sustentáveis significa normalmente que a empresa deve tornar em desuso as vantagens atuais, mesmo enquanto ainda são vantagens. Mais uma vez citanto o exemplo das empresas automobilísticas japonesas, afirmamos que elas se conscientizaram quanto a esse aspecto, reconhecendo que a sua vantagem competitiva estava obsoleta. 1 Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de ser vendidos ou montados. (Wikipédia Enciclopédia livre.)

4 A inovação e a mudança traçam um caminho que não dá para investigar. Mas a mudança não é um ato espontâneo, principlamente nas empresas bem sucedidas. Grandes forças encontram se em atuação para inibi la ou destruí la. As abordagens anteriores se institucionalizaram em procedimentos padronizados e em controles gerenciais. A capacitação enfatiza uma única maneira correta de desempenhar qualquer atividade, a construção de instalações especializadas e exclusivas solidificam as práticas do passado em tijolo e cimento, a estratégia existente assume uma nuvem de invencibilidade e lança profundas raízes na cultura da empresa. As empresas bem sucedidas tendem a desenvolver um viés pela instabilidade e previsibilidade. Elas atuam na defesa do existente. A mudança é acentuada pelo medo do grande potencial de perdas. Em todos os níveis a organização filtra as informações que comprometeriam novas abordagens, mudanças ou desvios do convencional. O ambiente interno aparece como um sistema imunológico para isolar ou expulsar seres estranhos que desafiam as atuais trajetórias ou pensamento predominante. A inovação cessa, a empresa começa a se estagnar, e é apenas uma questão de tempo até ser superada por um concorrente. 2. Estratégias de nível empresarial 2.1 Importância da estratégia A importância da estratégia para a empresa pode ser entendida como um instrumento administrativo facilitador e otimizador das interações da empresa com os diversos fatores ambientais. As estratégias também têm forte influência em relação aos fatores internos da empresa. As estratégias empresariais são responsáveis por diagnosticar as necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificações que estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas e estilo administrativo. No entanto, não obstante a sua grande importância para a empresa, a estratégia ainda não recebe muita atenção dos gestores. Evidentemente a estratégia não é o único fator determinante no fracasso ou sucesso de uma empresa. A competência do nível hierárquico mais alto é tão importante quanto a sua estratégia. A sorte também pode ser um fator para uma boa estratégia. Uma estratégia adequada pode trazer excelentes resultados para a empresa cujo nível geral de eficiência seja médio. Devemos considerar, com a mesma importância, o ponto que deseja alcançar e como se pode chegar à essa situação desejada. É importante expressar o que espera fazer com respeito ao seu ambiente com o objetivo de enunciar o que a empresa espera conquistar ou aonde ela quer chegar. Podemos representar a visão que o gestor tem do ambiente com os seguintes exemplos: participação de mercado em relação ao desempenho dos competidores; expansão de demanda global; crescente competição. Em relação à maneira de chegar à situação desejada, é muito importante que o gestor tenha em mente a satisfação das necessidades de grupos que colaboram para assegurar a existência continuada da empresa. Quem são esses grupos? Os principais grupos são consumidores, executivos, acionistas e investidores. O sucesso da empresa é a habilidade da alta administração em perceber as principais necessidades desses grupos, manter um

5 equilíbrio entre eles e atuar como um conjunto de estratégias que tenham como objetivo a satisfação desse grupo. Esse conjunto de estratégias identifica o que a empresa quer ser. Uma empresa pode ou não ter uma ou mais estratégias evidenciadas, mas certamente tem um perfil estratégico, que se baseia nas várias ações que adota e na maneira como define seus propósitos e sua postura estratégica diante do ambiente empresarial. Mesmo diante do atual cenário competitivo, um grande número de empresas ainda não tem ou ainda não sabe quais são as suas estratégias. É comum, que grandes empresas de sucesso não estejam totalmente conscientes das estratégias que sustentem seu sucesso. É possível para uma empresa atingir um sucesso inicial sem total conscientização de suas causas, no entanto, é mais difícil continuar bem, distribuindo se em novos empreendimentos e negócios sem a apreciação da significação de suas estratégias básicas. Este é o motivo pelo qual muitas empresas tradicionais fracassam quando se empenham em um programa de compra de outra empresa, diversificação de produtos ou expansão de mercado. 3. Tipos de estratégias Tendo em vista a capacitação e o objetivo estabelecido, o gestor poderá escolher o tipo de estratégia que for mais adequada. No entanto, esse profissional deverá estar ciente de que esta escolha poderá nortear o seu desenvolvimento por um período de tempo provavelmente longo. Normalmente, as estratégias são estabelecidas de acordo com a situação da empresa. A estratégia pode estar voltada à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento, conforme a postura estratégica da empresa. A combinação de estratégias deve ser elaborada de forma que aproveite todas as oportunidades, utilizando a estratégia correta no momento correto. 3.1 Estratégia de sobrevivência A estratégia de sobrevivência só deve ser adotada pela empresa quando não tiver outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão situação inadequada ou não apresentem perspectivas. Nas outras situações, quando a empresa adota essa estratégia por medo, as conseqüências podem ser catastróficas. Com a postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do gestor é para todos os investimentos e reduzir, drasticamente, as despesas. Obviamente, uma empresa tem dificuldades de utilizar essa estratégia por médio e longo prazo, pois poderá ser destruída pelo ambiente. A sobrevivência pode ser uma situação adequada para atingir objetivos futuros, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado... A empresa jamais deverá estar numa situação de sobreviver por sobreviver. Na situação estratégica de sobrevivência enquadram se os seguintes tipos: redução de custos: estratégia mais utilizada em período de recessão. desinvestimento: é comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas de produtos que deixam de ser interessantes. Neste sentido, a melhor solução é desinvestir para não sacrificar o todo e manter apenas o negócio original.

6 Se as duas estratégias básicas de sobrevivência não derem certo, a empresa adotará a seguinte estratégia: liquidação de negócio: é uma estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a não ser fechar a empresa. 3.2 Estratégia de manutenção Na estratégia de manutenção a empresa percebe o ambiente com predominância de ameaças, no entanto, ela possui vários pontos fortes (recurso financeiro, recursos humanos, tecnologia...) acumulados ao longo do tempo, que permitem ao gestor, além de pensar em continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento. Para isso, precisará aproveitar ao máximo seus pontos fortes, visando, minimizar os seus pontos fracos, bem como aumentar os pontos fracos da concorrência e evitar a ação de seus pontos fortes. Diante desse cenário, a empresa pode continuar investindo, mas de maneira moderada. A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando dificuldades, e a partir dessa situação opta por tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. A estratégia de manutenção pode apresentar três diferentes situações: estratégia de estabilidade: procura a manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, o seu retorno em caso de perda. estratégia de nicho: a empresa procura dominar um seguimento de mercado que ela atua, concentrando seu esforço em preservar algumas vantagens competitivas. estratégia de especialização: a empresa procura conquistar ou manter liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão em poucas atividades da relação produto/mercado. 3.3 Estratégia de crescimento Na estratégia de crescimento, por mais que a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente proporciona situações favoráveis que podem virar oportunidades. Geralmente, o gestor procura, nesta situação, lançar novos produtos e aumentar o volume de vendas. As principais estratégias relacionadas à postura de crescimento são: estratégia de expansão: o processo de expansão de empresas precisa ser planejado. A não expansão na hora certa pode ocasionar grave perda de mercado. Em alguns casos, a única solução poderá ser a venda ou associação com empresas de porte maior. estratégia de inovação: a empresa está sempre procurando se antecipar a seus concorrentes através de freqüentes lançamentos de novos produtos e serviços. estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para o mercado internacional. estratégia de joint venture: usada para entrar em um novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto. 3.4 Estratégia de desenvolvimento Na estratégia de desenvolvimento, os pontos fortes e as oportunidades são predominantes. Este é o momento certo para o gestor desenvolver a sua empresa. O desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais. É possível ou procurar novos mercados e clientes diferentes dos conhecidos atualmente, ou procurar novas

7 tecnologias daquelas que a empresa domina. A combinação desses dois fatores (mercadológico e tecnológico) permite ao gestor lançar novos negócios no mercado. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes opções: desenvolvimento financeiro: situação de duas empresas de um mesmo grupo. Uma apresenta poucos recursos financeiros e grandes oportunidades, e a outra empresa, o contrário. Essas empresas se juntas ou se fundem em uma nova empresa, e essa nova empresa passa a ter tanto ponto forte em recursos financeiros quanto oportunidades ambientais. desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos ou serviços para os seus atuais mercados. desenvolvimento de capacidade: ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades, e outra empresa com ponto forte em tecnologia mas com baixo nível de oportunidades ambientais. desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empresas que procurar tornar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto de mercado. Portanto, as estratégias de desenvolvimento financeiro, de capacidade e de estabilidade procuram a sinergia positiva através da fusão ou associação, ou até mesmo a incorporação de empresas com diferentes ou idênticas posturas estratégicas. No entanto, a estratégia mais forte no desenvolvimento de uma empresa corresponde à diversificação. Neste caso, os produtos e os seus usos são diferentes, por esta razão os gestores devem fazer uma análise minuciosa para decidir sobre a diversificação. Em relação aos vários tipos de estratégias apresentadas, a empresa poderá adotar um conjunto delas, de maneira ordenada desde que os seus aspectos gerais não sejam conflitantes.