EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS - EAD

Transcrição

1 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS - EAD Capítulo 1 Caros alunos, nessa primeira aula vamos apresentar os conceitos fundamentais da Administração Estratégica. Sejam bem - vindos à Disciplina Empreendedorismo e Estratégia de Negócios. Tenham uma boa leitura! 1. Administração Estratégica e Unidades Estratégicas de Negócios 1.1. Conceitos Fundamentais Antes de iniciar o estudo da administração estratégica é necessário conhecermos os principais conceitos a serem considerados. O aluno precisa prioritariamente entender os significados das palavras estratégia e administração. A partir desse entendimento, a expressão administração estratégica ficará bem mais clara. O conteúdo dessa apostila é agradável e de fácil compreensão. O entendimento desse capítulo é necessário para que não utilizemos os mesmo termos para conceituar abordagens distintas. Para iniciar sugiro uma pesquisa rápida nos conceitos e aplicações das palavras: administração, estratégica e administração estratégica. Fácil? Talvez. Iniciem a leitura com a mente bastante aberta. 1.2 O que é Administração? Vários conceitos existem para definir administração... No entanto, nós vamos estudar a administração como sendo um sistema estruturado que une vários princípios, funções e regras com o objetivo de alavancar o processo de planejamento de situações futuras esperadas e seu posterior controle de produtividade, bem como a direção e organização dos recursos empresariais para os resultados esperados. Entendido? O conceito apresentado é bem amplo, isso facilita a interligação com o conceito de administração estratégica que veremos adiante. É de conhecimento geral que a Teoria da Administração mostra que a administração, tanto como arte, como ciência, tem evoluído bastante desde a década de Percebemos que a administração deu grandes saltos às primeiras décadas de sua existência e, no momento presente, está mais em situações específicas. Uma das abordagens que mais balançou a administração nos últimos anos foi justamente a administração estratégica. A competitividade, a qualidade e a produtividade que formam o tripé da atual administração está intimamente interligado com os aspectos estratégicos da empresa. No decorrer da leitura percebemos a administração como um processo. Com a evolução da economia nacional e internacional, esse processo necessita de abordagens mais amplas e interativas.

2 Podemos e devemos caracterizar a administração como uma tecnologia, que não pára nunca, está sempre evoluindo. Se vocês e os executivos atuais deixarem este bonde passar, não terão outras oportunidades. Verificamos um sério problema nas empresas que ainda possuem no seu quadro diretivo, executivos com postura e forma de atuação atrasadas. 1.3 E o que é Estratégia? A palavra estratégia é também é definida de diferentes maneiras, tais como: - movimento feito por uma empresa; - conjunto de objetivos, e planos para atingir esses objetivos; - decisões que determinam o comportamento em determinado intervalo de tempo; - objetivos da empresa e como alcançá-los; - definição de metas a longo prazo; - regras e decisões formuladas para orientar o posicionamento da empresa em seu ambiente. Na nossa disciplina, definiremos estratégia como a maneira adequada para alcançar os resultados da empresa, através dos objetivos e metas. Definimos uma situação como estratégica quando existe interligação entre os aspectos internos e externos da empresa. Quando uma empresa decide lançar um novo produto no mercado este fato é considerado como uma questão estratégica? Obviamente que sim, quando uma empresa desenvolve e lança um novo produto, é necessário efetuar uma série de pesquisas relacionadas a segmentação de mercado, concorrentes, formação de preços, além de fatores internos da empresa (infra-estrutura, capacidade instalada, capacidade ociosa, custos, comercialização...) e em seguida efetuar as ligações entre as pesquisas realizadas nos fatores externos e internos da empresa. A estratégica pode ser considerada o resultado dessa interligação. Também podemos citar como exemplo o desenvolvimento de uma nova estrutura organizacional na empresa. Esse fato pode ser considerado como

3 estratégica, mas isso depende. Afinal, isso depende mesmo de quê? Bem, se esta nova estrutura for estabelecida para que a empresa possa interagir melhor com fatores como: internacionalização empresarial, prospecção de mercados... Definitivamente, essa é uma questão estratégica! No entanto, se essa nova estrutura se limitar a adequar um plano de cargos e salários, ela não será considerada uma questão estratégica. Será considerada apenas como uma questão operacional da empresa. Bem, após citados os dois exemplos podemos definir estratégica como uma interligação entre os fatores externos e internos da empresa, com o objetivo de otimizar o processo de aproveitamento das oportunidades ou de evitar as ameaças ambientais existentes nos pontos fortes e fracos da empresa. 1.4 E afinal, o que é a Administração Estratégica? A administração estratégica nas empresas é definida como uma administração do futuro. É uma administração que consolida um conjunto de regras e funções para alavancar o planejamento da situação desejada a longo prazo pela empresa, além do seu posterior controle diante dos fatores ambientais. Busca ainda, a direção e a organização dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade do ambiente e com a maximização das relações interpessoais. Essa famosa administração estratégica é considerada como uma administração do futuro por conta de sua atuação interativa diante dos fatores ambientais, como sabemos, esses fatores estão em contante mudança e não podem ser controlados pelos executivos das empresas. Nesse cenário, precisa existir um tipo de administração que permite ao executivo atuar na frente ou pelo menos em tempo real diante dessas mudanças ambientais, algumas vezes imprevisíveis. E, é esse tipo de administração, que chamaremos de administração estratégica. Como vocês podem perceber, a administração estratégica é uma administração super moderna, sistêmica e que busca otimizar os resultados da empresa. Seus princípios estão em constante evolução. Ela é moderna porque considera todos os conceitos atuais. A administração estratégica não permite que o moderno considerado hoje seja automaticamente desatualizado no futuro. Consideramos que ela e sistêmica porque sua divisão é estruturada, suas partes interagem e seu todo tem função e objetivos que evoluem de acordo com o tempo. Ela tem fluxo ativo com os fatores ambientais da empresa e com cada um dos seus componentes e partes. Bem, continuando... Devemos entender que a administração estratégica envolve um alinhamento interativo entre as mudanças nos fatores ambientais e nos fatores internos da empresa. O processo procura a otimização dos resultados da empresa a médio e longo prazos. Busca a satisfação de seus clientes bem como o lucro qualitativo. Atualmente, existe uma preocupação muito grande com a realização pessoal e profissional de seus colaboradores.

4 E por falar em colaboradores,,, Percebemos que as palavras operário, trabalhador e funcionário estão sendo substituídas por colaborador, o que já reflete as novas mudanças ocasionadas pela modernidade dos Recursos Humanos. O operário industrial não é mais considerado como simplesmente a mão - de - obra exclusiva do chão da fábrica mas um ser humano que contribui ativamente para o sucesso nos produtos, na qualidade e nos resultados obtidos pela empresa. Na contemporaneidade empresarial perpassa a modernização compulsória das máquinas e dos equipamentos e alterações nos padrões de gestão do trabalho. Atualmente, é necessário investir não apenas nos aspectos operacionais como também nos de caráter comportamental ou motivacional. A administração estratégica é mais exercitada quando o nível de competitividade global aumenta, o que faz com que os executivos sejam mais criativos. Esse tipo de administração também é considerado como um programa de qualidade total, com o objetivo de promover um sistema de gestão voltado à melhoria permanente e ampla da qualidade dos produtos, processos e serviços através da participação e integração de todos. É um processo participativo que se distancia cada vez mais da antiga administração tradicional. A administração participativa trata das expectativas pessoais através de conquistas negociadas, a estrutura organizacional considera os focos de liderança, as responsabilidades compartilhadas, bem como o processo de integração para o alcance dos objetivos estabelecidos. A administração participativa abre as portas da empresa para ouvir, ponderar, estudar, implementar idéias, aproveita iniciativas e criatividade. O colaborador é envolvido e julgado responsável; as lideranças emergem superando conflitos e conseguindo cooperação, apoio e motivação para as iniciativas individuais e grupais. A comunicação é considerada perfeita, é completa e analítica, flui em todos os sentidos, permitindo o entendimento e as atitudes desejadas.

5 Essa administração atua também com o comprometimento das pessoas. É comum que as empresas afirmem ter administração participativa, mas sabemos que na hora H alguns de seus executivos não assumem a responsabilidade de seus atos. Assim, a administração participativa deixa de funcionar como um sistema empresarial. Atualmente, a palavra que está na moda é competitividade. Esta realidade precisa de uma administração efetiva. A administração estratégica é o tipo de administração que se enquadra nesse contexto. Abaixo listo algumas considerações sobre a moderna administração: - ela deve ser parte integrante da empresa e ser a sustentação de seu desenvolvimento; - não deve ser rejeitada pelos executivos que pensam saber administrar e; - devemos ter como rotina a procura por novas e modernas formas de administração das empresas. O entendimentos desses conceitos vai direcionar vocês, alunos, para a administração do futuro. 2. Estratégias no nível da Unidade de Negócio Caros alunos, alguém já ouviu falar em uma Unidade Estratégica de Negócios? Caso a resposta tenha sido não em alguns instantes teremos aprendido o significado de uma UEN. A sigla UEN significa Unidade Estratégica de Negócios. A UEN é uma forma de divisão que se enquadra na organização estratégica por três razões diferentes. Vejamos: - é a forma de divisão que melhor se enquadra na idéia de administração corporativa, que pode otimizar a interação com o ambiente empresarial através da ativa busca de novos negócios;

6 - é a forma de divisão que melhor se adapta para unir a empresa no processo de busca de resultados; - é a forma de divisão mais ágil no processo decisório e que apresenta melhor elasticidade de atuação, incluindo o desenvolvimento profissional de seus executivos. A Unidade Estratégica de Negócios é a união de atividades que tenham a amplitude de um negócio e atuem com perfeita interação com o ambiente. Através da criação e do desenvolvimento de uma UEN, uma empresa pode estabelecer alguns objetivos como: incremento no faturamento, melhor interação com as oportunidades de mercado, desenvolver o nível de qualidade das atividades e dos procedimentos, ter clima competitivo harmonioso interno, bem como ter sinergia empresarial. Esses objetivos consolidam a validade de se trabalhar com Unidades Estratégicas de Negócios. Vejam bem: o que verificamos é que os empreendedores internos conseguem estas vantagens de forma conjunta e muitas vezes vantagens extras consideradas interessantes para a empresa. Aqui aparece uma questão: e como fica a estratégia do negócio em si? Essa estratégia gira em trono de se definir o negócio que será levado à superioridade competitiva para os olhos dos clientes. A definição da missão da empresa e de suas estratégias aparece antes dos seus objetivos, estratégias e políticas funcionais da empresa. A alteração na definição de um negócio ou de uma UEN aparece em que momento? Existe uma dificuldade na identificação de critérios para o estabelecimento de Unidades Estratégicas de Negócios. No entanto, para facilitar o trabalho do executivo nesta questão apresentaremos alguns critérios básicos. Estes critérios devem ser analisados e adequados à situação do grupo empresarial. Vamos considerar como principal critério a relação produto-mercado. Na relação produto-mercado existem formas de se estabelecer uma UEN. As formas são mais vinculadas às características de mercado, como por exemplo: preço, qualidade e concorrentes. Por outro lado, algumas formas estão relacionadas com características de custos, como: custo de produção e custos de distribuição. Caros alunos, o executivo da empresa deve considerar ainda outros critérios dentro de uma Unidade Estratégica de Negócio, entre os quais podemos citar: - faturamento; - quantidade média produzida; - sinergia tecnológica em alto nível; - ter vantagem competitiva; - estar relacionado a um seguimento em crescimento; - ter um resultado líquido efetivo;

7 - ter uma missão; - ter concorrentes definidos; - competir em mercados específicos; - ter um responsável pelo planejamento e resultado da UEN; - administrar recursos; - operar em um único seguimento de mercado; - ser suficientemente grande; - parecer e agir como um negócio independente. Bem, ao se estruturar uma UEN devemos ter características próprias de negociação e de aproveitamento de oportunidades de mercado. O ideal é que uma UEN tenha filosofia de atuação competitiva, caso contrário, não existirá razão para justificar a existência desta UEN. À medida que aumentamos o nível de diversificação na empresa, fica mais difícil estabelecer as suas estratégias. Percebemos que a UEN estabelece uma forma de relação da empresa com o mercado. No entanto, de maneira inversa, o mercado se relaciona com a empresa através das Áreas Estratégicas de Negócios AEN. E o que é uma Área Estratégica de Negócio? Podemos considerar a AEN como uma parte ou segmento do mercado com o qual a empresa, através de suas UEN se relaciona de maneira estratégica. Consideramos que a UEN é uma unidade ou divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais Áreas Estratégicas de Negócios AEN, mas o ideal é que ocorra um cruzamento de interesses e ações. Já a AEN é uma área de oportunidade como necessidades atendidas em função de cada tipo de cliente, tecnologia utilizada ou distribuição geográfica. Notamos que o mesmo mercado atendido por duas tecnologias diferentes se caracteriza como constituído por duas AEN. Para cada AEN o executivo deve identificar e avaliar oportunidades segundo os critérios abaixo: Aspectos considerados para identificação de oportunidades: população de clientes e sua renda, ciclo de vida, vantagem competitiva, turbulência política, econômica e tecnológica. Aspectos considerados para avaliação de oportunidades: risco de investimento, rentabilidade, crescimento, turbulência ambiental e os fatores críticos de sucesso. As UEN são baseadas em atividades da empresa que precisam ser compreendidas e divididas estrategicamente no mercado de forma que os recursos possam ser alocados da melhor maneira para se conseguir vantagem competitiva. Quando definimos uma UEN devemos também analisar a estrutura organizacional, principalmente através das especializações por função e por finalidade.

8 As principais vantagens relacionadas ao estabelecimento de UEN de maneira adequada são: - maior facilidade de análise e de atenção sobre o ambiente estratégico; - melhor formulação de estratégias; - melhor balanceamento das atividades; - processo de planejamento mais estruturado; - melhor qualidade nas estratégias formuladas. No entanto, o executivo precisa estar atento a alguns problemas que podem ocorrer na utilização de UEN, por exemplo: adotar técnica de UEN de maneira generalizada, considerar que a técnica é válida por si só, não considerar os custos de transição para a filosofia de UEN e implementá-la em empresas não diversificadas. Bem, por esses motivos o executivo precisa considerar algumas precauções no desenvolvimento de uma estrutura organizacional na filosofia de UEN. É necessário: ter análise profunda e completa antes de iniciar a implementação; estabelecer o perfil de atuação dos responsáveis; estar atento aos aspectos comportamentais; adequar as UEN a atual realidade de mercado; e, finalmente, ter as UEN em dimensão adequada. Essa dimensão pode corresponder desde a simples produção de um produto até uma situação de pesquisar, produzir, comercializar, bem como atender às necessidades de suprimento, administração, finanças e marketing do referido negócio. Com a apresentação dos vários aspectos sobre as UEN verificamos que estas, normalmente, aparecem quando ocorre nível considerável de sinergia negativa nos negócios. Consideramos que o resultado final dos vários negócios da empresa é menor do que se estes negócios fossem administrados de forma isolada. Quando o resultado final dos vários negócios da empresa é maior do que se estes negócios fossem administrados de forma independente, temos uma sinergia positiva. Essa sinergia pode ocorrer em termos de finanças, marketing ou administração. A sinergia também deve considerar os aspectos de nível de risco - não devemos apostar todas as fichas em um mesmo número e de flexibilidade empresarial, bem como estar perfeitamente coerente com os objetivos da empresa. Algumas políticas podem ser consideradas no desenvolvimento e implementação das UEN, por exemplo: - em nenhuma hipótese os objetivos corporativos devem se sobrepor aos da UEN, caso isso aconteça, a administração estratégica ocorrerá de maneira inversa; - os executivos de negócios são generalistas e admitem rodízio entre UEN, tendo em vista propiciar um clima competitivo sadio; - utilizar necessariamente os recursos humanos existentes;

9 - buscar filosofia de participação e de comunicação aberta, visando-a amplo domínio da interação entre áreas de negócios; - possuir equipe com habilidade de negociação e flexibilidade, adaptável às mudanças e com espírito empreendedor; - ter sistemas de informações mercadológicas de alta qualidade para a tomada de decisão; - ter um processo otimizado de comercialização de produtos e serviços; - possuir qualidade total pela globalização da economia e consolidação da competitividade; - contratar apoio externo quando desejável, etc. Companheiros, por tudo que foi apresentado, verificamos que a principal contribuição da organização estratégica é a efetiva incorporação da filosofia de administração que busca resultados. Neste cenário, podemos considerar como principais objetivos da organização estratégica: a) Para corporações: - criar condições de desenvolvimento de novos negócios; e, - ampliar e substituir produtos e faturamento, funcionando como fórum de criatividade e inovação. b) Para UEN: - administrar por resultados; - implementar o processo de capacitação decisória; - criar a capacitação profissional; e, - otimizar a diversificação de produtos da empresa. Em síntese, as Unidades Estratégicas de Negócios é o agrupamento de atividades que tenham a dimensão de um negócio e atuem com perfeita interação com o ambiente. Capítulo 2 1. Organização e Abordagens Estratégicas 1.1 Organização Estratégica: O que é isso?

10 Nesta aula, teremos a oportunidade de verificar os vários aspectos relacionados à organização estratégica. É de conhecimento comum que para a organização ser estratégica é necessário que seja desenvolvida depois do planejamento estratégico da empresa. Ela deve servir de suporte estrutural, através da adequada distribuição e alocação de seus recursos, para que a empresa possa alcançar, os resultados estabelecidos pelo planejamento estratégico. Apesar da organização estratégica ser muito comentada nos bastidores empresariais, ela é, na maioria das vezes, mal aplicada nas empresas. Esta falsa utilização acontece, principalmente com o planejamento estratégico e a organização estratégica. A maioria das empresas afirma ter estes dois componentes da administração estratégica, mas, na realidade, o que possuem são outros instrumentos administrativos. Este fato provoca uma série de problemas para as empresas, para os quais nós tentaremos proporcionar uma solução efetiva. 1.2 Conceito A organização estratégica pode ser definida como a otimizada alocação dos recursos da empresa para interagir ativamente com as realidades e cenários ambientais. Existe uma dificuldade natural em se estabelecer um modelo para o desenvolvimento de uma organização estratégica nas empresas. No entanto, apresentamos uma abordagem que pode, em muito, facilitar o trabalho dos gestores nas empresas, quando da decisão de desenhar uma organização estratégica. Podemos considerar a organização estratégica um dos itens de estrutura organizacional nas empresas. Informamos, que é o tipo mais moderno de organização, mas não deixa de se enquadrar no conjunto de outros tipos de estruturação nas empresas. De fato, os tipos tradicionais de estrutura organizacional podem ter a idéia estratégica. No entanto, iremos observar que a organização estratégica tem um plus que otimiza a alocação dos recursos da empresa diante da sua interação ativa para com os fatores ambientais. Para iniciar, apresentamos um conceito de estrutura organizacional. A estrutura organizacional é o conjunto de autoridades, comunicações, responsabilidades e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. Devemos delinear a estrutura organizacional, considerando as funções da administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos

11 estabelecidos. Assim, percebemos que a estrutura organizacional não é estática. O organograma é a representação gráfica dessa estrutura. A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando consideramos seus aspectos informais que aparecem através da caracterização das pessoas que participam de seu esquema. A realidade estratégica da estrutura organizacional está muito relacionada com este dinamismo. Os profissionais que adotam a filosofia da satisfação deixam de lado o problema da estrutura organizacional. Isso acontece porque as propostas de mudança estrutural geralmente encontram oposição. Os planejadores tentam evitar considerações sobre a estrutura organizacional. Já os planejadores que adotam a filosofia da adaptação, vêem as mudanças na estrutura organizacional como um meio eficaz de melhorar o rendimento do sistema. Mesmo com estas três filosofias de planejamento apresentando diferentes formas de interação com a estrutura organizacional, devemos considerar que existe um processo natural, que nem sempre é observado, normalmente por interesses pessoais que se sobrepõem aos interesses da empresa. Podemos considerar os interesses empresariais como os resultados naturais dos interesses pessoais de seus principais gestores. Vale ressaltar, que na maioria das vezes os interesses pessoais interrompem este processo evolutivo e simplesmente depositam-nos para a empresa, dentro de uma estrutura forçada e interesseira de poder pessoal. Os gestores devem adotar precauções evitando este problema para o desenvolvimento da organização estratégica empresarial. Na nossa abordagem de delineamento de organização estratégica, consideraremos seus níveis de influência, de abrangência e condicionantes. 2. Os três níveis da Organização Estratégica. 2.1 Vamos iniciar pelo nível de influência. Existem três níveis de influência no desenvolvimento de uma organização estratégica: estratégico, tático e operacional. Os níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento na empresa. - Nível estratégico de influência: consideramos o planejamento estratégico como uma metodologia gerencial que permite ao gestor estabelecer o destino a ser seguido pela empresa, com o objetivo de conseguir um nível de otimização entre a empresa e o seu ambiente. Logo, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional da empresa a melhor forma de interagir com o ambiente. O processo de influência na organização estratégica acontece, predominantemente, da parte de cima da pirâmide da estrutural organizacional para a parte de baixo. Os outros dois níveis de influência (tático e operacional)

12 ocorrem como matéria prima de uma realidade para o processo de decisão da empresa. - Nível tático de influência: a finalidade do planejamento tático é otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. O nível tático de influência considera o conjunto de aspectos homogêneos da organização estratégica da empresa. Para ilustrar uma influência do nível tático, podemos citar a divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para se ter melhor administração dos recursos da empresa. - Nível operacional de influência: podemos considerar o planejamento operacional, como a formalização através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. Neste planejamento, criamos condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa. Percebemos que o nível operacional considera uma parte específica da organização estratégica da empresa. A alteração da estrutura organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional responsável pelas atividades de organização e métodos ilustra um exemplo de influência do nível operacional. Esta situação não apresenta ligação entre os aspectos ambientais e internos da empresa, portanto, podemos afirmar que não existe influência estratégica, existe influência operacional. 2.2 Agora vamos aprender o nível de abrangência da organização estratégica. O gestor pode considerar três níveis de abrangência no desenvolvimento da organização estratégica. São eles: a) Nível corporativo: se consolida, pelo delineamento e acompanhamento dos objetivos, estratégias e políticas corporativas. b) Nível de UEN: se consolida pela administração que busca resultados. c) Nível de empresa: representa o sistema menor para o delineamento da organização estratégica. Prezados alunos, chamo a atenção neste tópico para dizer que, apesar de cada um desses três níveis de abrangência da organização estratégica apresentar um tratamento específico, podemos considerar, que cada um deles permite o adequado desenvolvimento da organização estratégica das empresas. Quando abordamos a palavra empresa, consideramos como o sistema a ser analisado, ou seja, o todo do processo. 2.3 Enfim, condicionantes da Organização Estratégica. Neste tópico, analisaremos os fatores que condicionam o estabelecimento de uma organização estratégica. a) Fator humano: todo gestor deve trabalhar com e através de pessoas. E são estas pessoas que realizam os trabalhos que permitem que os objetivos da empresa sejam alcançados.

13 A eficiência de uma organização estratégica também depende do valor e da integração das pessoas. Logo, no desenvolvimento de uma organização estratégica eficiente, devemos levar em consideração, o comportamento e os conhecimentos das pessoas que irão desenvolver as funções que lhes serão atribuídas. b) Fator ambiental empresarial: o conjunto de todos os fatores externos à empresa que, de forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem influência sobre a referida empresa é considerado o ambiente. Quando consideramos este fator, devemos analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. Este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégica inicial à época da constituição da empresa, mas também a avaliação continuada das constantes mudanças no ambiente da empresa e ao efeito dessas mudanças em seu processo de organização estratégica. Neste cenário, os gestores também devem considerar a análise de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas. a) Fator sistema de objetivos, estratégias e políticas: este fator é um dos principais para interligar a organização estratégica com o planejamento estratégico anteriormente estabelecido. Quando os objetivos, as estratégias e as políticas estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se conhece o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. b) Fator tecnologia: a tecnologia é considerada como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades da empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. O fator tecnologia é um condicionante que está em constante interação com a organização estratégica. Para finalizar, a organização estratégica é a otimizada alocação dos recursos da empresa para interagir ativamente com as realidades e cenários ambientais. Ela pode aparecer de várias formas estruturais nas empresas, no entanto, a mais moderna é através da administração corporativa e de UEN. 3. Abordagens estratégicas nas diversas unidades funcionais da organização 3.1 Introdução Quando pensamos na competição estratégica como o processo de perceber novas posições, buscamos fidelizar os clientes já atendidos por posições existentes e em atrair novos clientes para o mercado. Podemos citar como exemplo: as grandes lojas que oferecem especialização de mercadorias numa mesma categoria de produtos conquistam fatias do mercado até então dominadas pelas lojas de departamento, que proporcionam uma seleção mais limitada em várias categorias de produtos. No início, as empresas estabelecidas e os novos empreendedores enfrentam praticamente os mesmos

14 desafios na descoberta de uma posição estratégica. Na prática, os novos desfrutam de uma vantagem. Normalmente, os posicionamentos estratégicos não são óbvios e sua descoberta exige muita criatividade. Os iniciantes muitas vezes descobrem posições únicas que estavam disponíveis mas simplesmente não eram consideradas pelos concorrentes estabelecidos. A empresa A, por exemplo identificou um grupo de clientes que havia sido desconsiderado ou estava sendo atendido de maneira deficiente. A empresa B que entrou no mercado de automóveis usados, baseia-se numa nova maneira de desempenhar as atividades: reforma dos automóveis, boa garantia dos produtos e utilização de financiamento próprio. As novas empresas são capazes de prosperar, através de uma posição já ocupada por um concorrente que foi perdendo lugar em decorrência de anos de imitação e de ampliação. Os novos de outros setores criam outras posições, a partir de atividades diferenciadas. A empresa B conta com forte apoio na gestão dos estoques, no crédito e em funções típicas do varejo. Com maior freqüência essas novas posições surgem da própria mudança. Aparecem novos grupos de consumidores e de ocasiões de compra. Com o desenvolvimento da sociedade aparecem novas necessidades, novos canais de distribuição, novas tecnologias, novos equipamentos e sistemas de informação se tornam públicos. No momento em que ocorrem essas mudanças, as empresas iniciantes, livres do ônus da longa tradição no setor têm condições de perceber com mais facilidade o potencial de uma nova forma de competição. Ao contrário dos concorrentes, os iniciantes são mais flexíveis, pois não enfrentam a necessidade de conciliações com as atividades atuais. Imaginem a empresa C, do setor de móveis. A vitrine de exposições exibe algumas mercadorias. Uma área talvez contenha quinze sofás, outra área dez mesas de jantar. Esses itens representam apenas uma pequena parte das escolhas disponíveis para os clientes. Vários catálogos contendo amostras de tecidos, madeiras ou alternativas de estilos oferecem muita variedade de produtos. Geralmente, os vendedores acompanham os clientes através da loja, respondendo indagações e ajudando o seu público alvo a navegar nessas opções. Quando o cliente escolhe um produto, o pedido é repassado ao fabricante terceirizado. Com pensamento positivo, os móveis serão entregues em sua residência em seis ou oito semanas. Essa cadeia de valores aumenta a personalização e o serviço a um custo muito alto. Por outro lado, a empresa A atende um cliente que está feliz em trocar serviço por custo. Vejamos: em vez de ter um vendedor que segue os clientes por toda a loja, ela utiliza um modelo de self-service baseado em exposições na própria loja. Esse comportamento não deixa lugar para dúvidas. Em vez de confiar totalmente em fabricantes terceirizados, a empresa A desenha os próprios móveis modulares de baixo custo e prontos para montar. Em grandes lojas todos os produtos são exibidos em lugares parecidos com salas reais, de modo que o cliente não precise de um decorador para ajudá-lo a combinar as peças. No mesmo local das exposições mobiliadas, encontra-se um depósito

15 com os produtos em caixas. O carregamento e a entrega são feitos pelos clientes. Uma boa parte desse posicionamento de baixo custo decorre do trabalho dos próprios clientes. A empresa A oferece inúmeros serviços extras não disponíveis nos concorrentes. Por exemplo: creches existentes nas lojas e ampliação das horas de atendimento. Normalmente, esses serviços são adequados às necessidades dos clientes, geralmente jovens, provavelmente com filhos (mas sem babá), que precisam trabalhar e necessitam fazer suas compras em lojas pouco usuais. 3.2 Como essas estratégias são desenvolvidas? Alunos, para facilitar a nossa análise, vamos considerar as funções abaixo como as principais funções de uma empresa. I. Função Marketing O executivo de marketing precisa considerar os seguintes aspectos: a) Quanto ao sistema de distribuição da empresa: - a forma de atuação dos vendedores; - os distribuidores e representantes; - quantidade e capacidade de canais de distribuição; - formação de preços; - políticas com as vantagens e desvantagens. b) Quanto à análise dos produtos: - nome; - composição básica; - embalagem com especificações; - transporte; - participação de mercado; - vantagens básicas, analisando qualidade, preço e promoção; - desvantagens. c) Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais importantes: - dados gerais de mercado; - opinião dos clientes e dos canais de distribuição; - análise das tendências de mercado; - fontes de sugestões sobre o produto e o mercado; - aspectos da sazonalidade e do modismo do produto. d) Quanto à força de venda: - localização; - fontes de recrutamento; - como são estabelecidas as metas de vendas; - quais os critérios de avaliação. e) Quanto aos novos produtos:

16 - como são idealizados, selecionados, lançados e avaliados. f) Quanto à promoção e propaganda: - orçamento por produto, período e mídia; - processo de pesquisa; - alternativas de mídia (revistas, catálogos, rádio, jornal, TV etc); - os critérios para escolha da veiculação; - as formas de elaboração do texto; - a maneira de coordenar todo o processo. g) Quanto às políticas mercadológicas: - estabelecimento de preços, descontos por quantidade, devolução de mercadorias; - escolha de revendedores e pagamentos de comissões. h) Quanto à organização do departamento de marketing: - tipo de departamentalização; - distribuição das tarefas e responsabilidades; - capacitação e interação. Para a nossa disciplina, Empreendedorismo e Estratégia de Negócios, as próximas funções serão analisadas de maneira simplificada. II. Função Finanças Facilitando o processo decisório do gestor... a) Análise dos índices financeiros: Os dados e informações são pesquisados nos balanços e comparados na própria empresa, verificando alguns exercícios anteriores, bem como outras empresas que apresentam similaridade (setor, tamanho...). Os índices poderão ser classificados de acordo com os tipos de medidas aos quais se propõem. O gestor poderá trabalhar com os seguintes índices: - índice para medidas de lucratividade; - índices para medida e liquidez; - índices de ativos; - índices de dívidas; - índices de medidas de alavancagem;

17 - índices de medidas de rotação. III. Função Produção Para desenvolver estratégias referentes a esta função, precisamos considerar os seguintes aspectos: Instalação industrial; Equipamentos e instalações: Processo produtivo; Programação e controle da produção; Qualidade: Sistema de custos industriais; Pesquisa e desenvolvimento; Suprimentos; Organização da fábrica. IV. Função Recursos Humanos Alguns dos aspectos que o gestor deverá considerar para a sua estratégia são: Quais as atitudes e o grau de importância que a alta administração dá ao assunto fator humano na empresa? Qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de pessoal? A empresa é sindicalizada? Qual é o índice de rodízio de funcionários? Qual é o tipo de reivindicações dos funcionários? Existe um plano de cargos e carreiras? Existe uma política de benefício social? Qual o clima organizacional? Em síntese, para realizar uma abordagem estratégica em uma empresa é necessário conhecer as diversas unidades funcionais da organização. Esse conhecimento permite que o gestor tenha um raio-x geral da empresa e do seu ambiente. A partir daqui, o gestor estabelece onde a empresa deverá chegar e como esta nova posição será alcançada. Capítulo 3 1. Administração Estratégica, o Mercado Mundial e as Estratégias de nível empresarial Lembrete! Conforme vimos no início da Disciplina, a administração estratégica é definida como uma administração do futuro. É uma administração que consolida um conjunto de regras e funções para alavancar o planejamento da situação desejada a longo prazo pela empresa, além do seu posterior controle diante dos fatores ambientais. Busca ainda, a direção e a organização dos recursos

18 empresariais de forma otimizada com a realidade do ambiente e com a maximização das relações interpessoais. 1.1 Introdução Prezados alunos, sabemos que em todo o mundo as empresas que conquistam a liderança internacional adotam estratégias diferenciais sob todos os aspectos. Entretanto, embora toda empresa bem sucedida siga a sua própria estratégia, os modos de operação, sua natureza e trajetória são necessariamente iguais. Através das iniciativas de inovação as empresas atingem a famosa vantagem competitiva. Elas abordam a inovação no seu sentido mais amplo, abrangendo novas maneiras de fazer as coisas e novas tecnologias. As empresas percebem uma nova base para a competição ou encontram meio melhores para competir à moda antiga. O novo desenho do produto, o novo processo de produção, a nova abordagem de marketing ou os novos métodos de treinamento são manifestações da inovação contemporânea. Grande parte das inovações são triviais, dependendo mais da acumulação de pequenas idéias e melhorias do que de um único e grande avanço tecnológico. Normalmente, envolvem idéias que nem são consideradas novas, são idéias que já circulavam por aí, mas que não foram adotadas com seriedade. Essas novas idéias sempre demandam investimentos em habilidades e conhecimento. A vantagem competitiva pode ser gerada a partir da percepção de uma oportunidade de mercado nova ou através do atendimento a um seguimento de mercado esquecido por outras empresas. A inovação gera vantagem competitiva quando os concorrentes caminham a passos lentos em suas reações. Podemos citar como exemplos os setores de automóveis e de aparelhos domésticos eletrônicos. As empresas japonesas conquistaram a vantagem inicial através da produção de modelos menores, mais compactos e de menor capacidade, considerados pelos concorrentes estrangeiros como menos rentáveis, menos atraentes e menos importantes.

19 No comércio internacional, as inovações que proporcionam a vantagem competitiva antecipam as necessidades domésticas e externas. Exemplo: com o aumento da preocupação internacional com a segurança dos produtos, as empresas suecas foram bem sucedidas porque anteciparam reais oportunidades de mercado. Por outro lado, as inovações que atendem a preocupações típicas do mercado nacional são capazes de atrasar de forma efetiva o êxito competitivo internacional. O enorme mercado de defesa dos Estados Unidos dispersou a atenção das empresas de materiais e de máquinas em relação aos atraentes mercados globais. 1.2 É fácil ter êxito nos mercados internacionais? A informação desempenha um papel primordial no processo de inovação e melhoria, sobretudo aquela informação que não está disponível para os concorrentes ou que não é objeto de suas pesquisas. Algumas vezes, a informação decorre de simples investimentos em pesquisas e desenvolvimento ou de levantamentos de mercado, com mais freqüência resulta do esforço, da abertura e da pesquisa nos lugares certos. Atualmente, usamos o termo Inteligência Comercial quando nos referimos a essas informações diferenciadas. A inteligência comercial está intimamente ligada ao processo decisório nas ações de mercado. Toda vez que tratamos da tomada de decisão nos remetemos a um problema básico, que é a incerteza e a possibilidade de tomarmos uma decisão errada. E como sabemos, esse risco é inversamente proporcional à quantidade de informações que dispomos no momento da tomada de decisão. A inteligência comercial é o conhecimento sobre o mercado, para que se possa reduzir ao máximo as incertezas às decisões nas organizações e tornar mínimo o risco de uma decisão errada. Os inovadores em geral são grandes observadores externos de outros setores ou de outros países. Algumas vezes a inovação surge numa nova empresa cujo proprietário apresenta antecedentes não tradicionais ou não foi valorizado numa empresa mais antiga. Ou as inovações aparecem em outros países, com diferentes formas de competição. Podemos considerar a inovação como resultado do esforço incomum. A empresa que implementa com êxito uma nova e melhor maneira de competir, na maioria das vezes, mantém sua abordagem com uma determinação admirável, mesmo diante de duras críticas e de obstáculos difíceis.

20 Para ser bem sucedida, geralmente a inovação exige pressão e até mesmo, a diversidade: o medo da perda quase sempre se revela mais poderoso do que a esperança do ganho. Quando a vantagem competitiva é conquistada através da inovação a empresa terá condições de mantê-la apenas através de um grande processo de melhorias contínuas. Praticamente, todas as vantagens estão sujeitas a imitações. As empresas coreanas já igualaram a capacidade de produção em massa de televisores em cores dos rivais japoneses. As empresas brasileiras, já reuniram tecnologias e design comparáveis aos dos produtores italianos de calçados de couro. É inevitável que os concorrentes acabem superando qualquer empresa que interrompa seu processo de melhoria e inovação. Algumas vezes, as vantagens do pioneirismo, como o relacionamento com os clientes ou a lealdade dos canais de distribuição, são suficientes para permitir que uma empresa estagnada retenha sua posição protegida durante décadas. Entretanto, em pouco tempo, rivais mais dinâmicos descobrirão um modo de inovar em torno dessas vantagens ou de criar uma forma de competição melhor e mais barata. Os produtores de eletrodomésticos italianos, que competiam na base do custo, descansaram durante muito tempo sobre essa vantagem inicial. Com o passar do tempo e o desenvolvimento de produtos mais diferenciados os concorrentes alemães começaram a ganhar espaço. Consideramos que a única maneira de sustentar a vantagem competitiva consiste na sua ampliação evoluindo para formas mais sofisticadas. A iniciativa dos fabricantes de automóveis japoneses foi exatamente essa. Inicialmente entraram nos mercados externos com carros compactos, pequenos e baratos, e qualidade adequada, competindo na base do baixíssimo custo de mão-de-obra. No entanto, enquanto durava a vantagem decorrente do custo da mão-de-obra, as empresas japonesas aumentavam sua posição. Investiam de forma acentuada em fábricas modernas, de modo a colher os benefícios das economias de escalas. Em seguida, tornaram-se inovadores na tecnologia dos processos, iniciando a produção just-in-time 1 e uma vasta gama de outras práticas de qualidade e produtividade. Esses aprimoramentos no processo resultaram em melhor qualidade dos produtos, em índices de conceitos mais favoráveis e na maior satisfação do cliente, em comparação com os concorrentes externos. Há pouco tempo os fabricantes de automóveis japoneses assumiram a dianteira na tecnologia do produto e estão produzindo marcas de luxo, para competir com os carros de passageiros mais prestigiosos do mundo. 1 Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de ser vendidos ou montados. (Wikipédia Enciclopédia livre.)

21 Esse exemplo da indústria automobilística japonesa serve para ilustrar também dois outros pré-requisitos da vantagem competitiva sustentada. De início, a empresa deve adotar uma abordagem global para a estratégia, vendendo seus produtos no mundo inteiro, através de canais de marketing internacionais, sob seu controle. Talvez, uma estratégia global exija que grandes empresas localizem as instalações de produção e de pesquisa e desenvolvimento em outros países, de modo a se utilizar dos benefícios dos salários mais baixos, para ganhar ou melhorar o acesso aos mercados e até mesmo para aproveitar a tecnologia estrangeira. O segundo pré-requisito, é que a criação de vantagens mais sustentáveis significa normalmente que a empresa deve tornar em desuso as vantagens atuais, mesmo enquanto ainda são vantagens. Mais uma vez citanto o exemplo das empresas automobilísticas japonesas, afirmamos que elas se conscientizaram quanto a esse aspecto, reconhecendo que a sua vantagem competitiva estava obsoleta. A inovação e a mudança traçam um caminho que não dá para investigar. Mas a mudança não é um ato espontâneo, principlamente nas empresas bem sucedidas. Grandes forças encontram-se em atuação para inibi-la ou destruí-la. As abordagens anteriores se institucionalizaram em procedimentos padronizados e em controles gerenciais. A capacitação enfatiza uma única maneira correta de desempenhar qualquer atividade, a construção de instalações especializadas e exclusivas solidificam as práticas do passado em tijolo e cimento, a estratégia existente assume uma nuvem de invencibilidade e lança profundas raízes na cultura da empresa. As empresas bem sucedidas tendem a desenvolver um viés pela instabilidade e previsibilidade. Elas atuam na defesa do existente. A mudança é acentuada pelo medo do grande potencial de perdas. Em todos os níveis a organização filtra as informações que comprometeriam novas abordagens, mudanças ou desvios do convencional. O ambiente interno aparece como um sistema imunológico para isolar ou expulsar seres estranhos que desafiam as atuais trajetórias ou pensamento predominante. A inovação cessa, a empresa começa a se estagnar, e é apenas uma questão de tempo até ser superada por um concorrente. 2. Estratégias de nível empresarial 2.1 Importância da estratégia A importância da estratégia para a empresa pode ser entendida como um instrumento administrativo facilitador e otimizador das interações da empresa com os diversos fatores ambientais. As estratégias também têm forte influência em relação aos fatores internos da empresa.

22 As estratégias empresariais são responsáveis por diagnosticar as necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificações que estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas e estilo administrativo. No entanto, não obstante a sua grande importância para a empresa, a estratégia ainda não recebe muita atenção dos gestores. Evidentemente a estratégia não é o único fator determinante no fracasso ou sucesso de uma empresa. A competência do nível hierárquico mais alto é tão importante quanto a sua estratégia. A sorte também pode ser um fator para uma boa estratégia. Uma estratégia adequada pode trazer excelentes resultados para a empresa cujo nível geral de eficiência seja médio. Devemos considerar, com a mesma importância, o ponto que deseja alcançar e como se pode chegar à essa situação desejada. É importante expressar o que espera fazer com respeito ao seu ambiente com o objetivo de enunciar o que a empresa espera conquistar ou aonde ela quer chegar. Podemos representar a visão que o gestor tem do ambiente com os seguintes exemplos: - participação de mercado em relação ao desempenho dos competidores; - expansão de demanda global; - crescente competição. Em relação à maneira de chegar à situação desejada, é muito importante que o gestor tenha em mente a satisfação das necessidades de grupos que colaboram para assegurar a existência continuada da empresa. Quem são esses grupos? Os principais grupos são consumidores, executivos, acionistas e investidores. O sucesso da empresa é a habilidade da alta administração em perceber as principais necessidades desses grupos, manter um equilíbrio entre eles e atuar como um conjunto de estratégias que tenham como objetivo a satisfação desse grupo. Esse conjunto de estratégias identifica o que a empresa quer ser. Uma empresa pode ou não ter uma ou mais estratégias evidenciadas, mas certamente tem um perfil estratégico, que se baseia nas várias ações que adota e na maneira como define seus propósitos e sua postura estratégica diante do ambiente empresarial. Mesmo diante do atual cenário competitivo, um grande número de empresas ainda não tem ou ainda não sabe quais são as suas estratégias. É comum, que grandes empresas de sucesso não estejam totalmente conscientes das estratégias que sustentem seu sucesso. É possível para uma empresa atingir um sucesso inicial sem total conscientização de suas causas, no entanto, é mais difícil continuar bem, distribuindo-se em novos empreendimentos e negócios sem a apreciação da significação de suas estratégias básicas.

23 Este é o motivo pelo qual muitas empresas tradicionais fracassam quando se empenham em um programa de compra de outra empresa, diversificação de produtos ou expansão de mercado. 3. Tipos de estratégias Tendo em vista a capacitação e o objetivo estabelecido, o gestor poderá escolher o tipo de estratégia que for mais adequada. No entanto, esse profissional deverá estar ciente de que esta escolha poderá nortear o seu desenvolvimento por um período de tempo provavelmente longo. Normalmente, as estratégias são estabelecidas de acordo com a situação da empresa. A estratégia pode estar voltada à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento, conforme a postura estratégica da empresa. A combinação de estratégias deve ser elaborada de forma que aproveite todas as oportunidades, utilizando a estratégia correta no momento correto. 3.1 Estratégia de sobrevivência A estratégia de sobrevivência só deve ser adotada pela empresa quando não tiver outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão situação inadequada ou não apresentem perspectivas. Nas outras situações, quando a empresa adota essa estratégia por medo, as conseqüências podem ser catastróficas. Com a postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do gestor é para todos os investimentos e reduzir, drasticamente, as despesas. Obviamente, uma empresa tem dificuldades de utilizar essa estratégia por médio e longo prazo, pois poderá ser destruída pelo ambiente. A sobrevivência pode ser uma situação adequada para atingir objetivos futuros, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado... A empresa jamais deverá estar numa situação de sobreviver por sobreviver. Na situação estratégica de sobrevivência enquadram-se os seguintes tipos: - redução de custos: estratégia mais utilizada em período de recessão. - desinvestimento: é comum as empresas se encontrarem em conflito de linhas de produtos que deixam de ser interessantes. Neste sentido, a melhor solução é desinvestir para não sacrificar o todo e manter apenas o negócio original. Se as duas estratégias básicas de sobrevivência não derem certo, a empresa adotará a seguinte estratégia: - liquidação de negócio: é uma estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a não ser fechar a empresa. 3.2 Estratégia de manutenção Na estratégia de manutenção a empresa percebe o ambiente com predominância de ameaças, no entanto, ela possui vários pontos fortes (recurso financeiro, recursos humanos, tecnologia...) acumulados ao longo do