A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PORTFÓLIO COMO INDUTORA DO FORTALECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE SAÚDE SUPLEMENTAR.

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1 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PORTFÓLIO COMO INDUTORA DO FORTALECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE SAÚDE SUPLEMENTAR Francisco Tavares

2 Contexto Fonte: relatório de Sustentabilidade 2015 Execução da Estratégia Rotina (processos) Projetos (inovação, novas tecnologias, novos produtos) Essência: organização por processos (99,5% dos gastos) Investimentos constantes e crescentes (0,05%)

3 Contexto de Projetos na Instituição Nos últimos anos, a instituição têm aportado verbas específicas em projetos. O valor aportado nos últimos cinco anos foi de R$74,4 milhões Investimento Realizado (milhões - R$) R$11,20 R$16,20 R$18,20 R$13,30 R$15, Fonte: Unimed-BH (Relatório Financeiro)

4 Até o ano 2000, o portfólio de projetos da Cooperativa se concentrava na área de Tecnologia da Informação (TI), mas não havia um escritório institucionalizado. As lideranças dos projetos eram realizadas por colaboradores da área Modernização da gestão Definido negócio da Unimed- BH: promover soluções em saúde. Próxima década marca período de expansão 2008 Institucionalizado Escritório Corporativo com missão: Gerenciar o Portfólio de Programas e Projetos da Cooperativa, mantendo todas as áreas concentradas e alinhadas para o alcance da estratégia. Lideranças dos projetos eram realizadas por colaboradores de diversas áreas e PMO TI passou a ser setorial, fornecendo serviços especializados para suportar os projetos das demais áreas Em sua configuração mais recente, a Unimed-BH formalizou a Coordenação do Escritório Corporativo de Projetos alocada na Gestão de Planejamento, Processos e Projetos com a existência de alguns escritórios setoriais, atuando de maneira complementar 2010 Institucionalizado Escritório de obras

5 Contexto de Projetos na Instituição RESPONSABILIDADES PMO CORPORATIVO Gestão de projetos Gestão Portfólio Priorização de projetos, programas Buscar alinhamento com estratégia Monitoramento dos projetos Monitoramento da verba de projetos Intercessão de projetos Report estratégico à Alta direção Define, uniformiza padrões, processos, métricas e ferramentas; Oferece serviços de gerenciamento, treinamento e documentação Gestão de mudança Processo em construção (institucionalização de método para aplicar a projetos)

6 Contexto de Projetos na Instituição MATURIDADE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5 4 Evolução de Maturidade em Gerenciamento de Projetos na Unimed- BH ,19 2,42 2,97 Nível de Maturidade A instituição utiliza o Maturity by Project Category Model (MPCM) para avaliação do nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos. Atualmente, o resultado alcançado é 2,97 o que representa que está próxima de atingir o nível 3, batizado de nível Padronizado. Segundo Prado (2008), neste nível, a organização possui um modelo padronizado de procedimentos de gerenciamento e o mesmo é difundido e utilizado em todos os projetos.

7 Contexto do Case 1º semestre de 2015 Maio de 2015 Setembro de Portfólio vigente grande, nem sempre alinhado a estratégia. Revisões na estratégia (em função do agravamento da criese) geram necessidade de priorizar projetos e de trabalhar estratégias emergentes. Novo ciclo de planejamento estratégico: oportunidade de categorizar projetos alinhando recursos conforme a complexidade e a estratégia. Portfólio mais enxuto, balanceado e alinhado a estratégia. Gestão estratégica e ágil do portfólio, com desenvolvimento de métodos de priorização, categorização e alinhamento de iniciativas

8 MOMENTO 1: MAIO DE 2015 Matriz de Priorização

9 Matriz de Priorização Unimed-BH desenvolveu oito critérios para priorização das iniciativas da Cooperativa: Impacto (redução) no custo Assistencial Impacto (redução) na despesa operacional Impacto (AUMENTO) na Receita Áreas envolvidas Complexidade de Implantação (prazo e risco) Determinação legal Valor Estratégico (atendimento aos objetivos) Relacionamento com Stakeholders (Cooperados, clientes) O gerenciamento de portfólios se concentra em assegurar que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado com as estratégias organizacionais" (PMBOK 2013, p.10).

10 Matriz de Priorização

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12 Matriz de Priorização PRIMEIROS RESULTADOS E LIÇÕES APRENDIDAS Foco para execução do que é mais estratégico 107 Projetos

13 Matriz de Priorização RESULTADOS E LIÇÕES APRENDIDAS A aplicação da matriz: essencial apoio de superintendentes de área e gestores. 19 Cancelados Postergados 08 Priorizados Mais adequados A aplicação desta matriz foi uma excelente oportunidade de proporcionar a carteira de projetos uma visão mais estratégica, contribuindo de fato para que os projetos se alinhassem a estratégia da organização e fortalecendo o gerenciamento de projetos na Unimed-BH.

14 MOMENTO 2: SETEMBRO DE 2015 Alinhamento e Matriz de Categorização

15 Alinhamento dos projetos à estratégia Utilização da metodologia do painel de contribuição, para captar os projetos relacionados à estratégia. Processo participativo com o envolvimento de Superintendentes, Gestores, Coordenadores e equipes.

16 Matriz de Categorização Unimed-BH desenvolveu sete critérios para Categorização das iniciativas da Cooperativa:

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18 Matriz de Categorização FAIXA DE CLASSIFICAÇÃO Tipo de iniciativa Faixa de classificação Projeto Corporativo 76% a 100% Projeto de área 50% a 75% Ação (plano de ação / rotina) 40% Estudos Não se aplica

19 MAPEAMENTO DAS INICIATIVAS Projeto corporativo Projeto de área Estudo Plano de Ação CATEGORIZAÇÃO DAS INICIATIVAS

20 Projeto Corporativo Esforço temporário empreendido para um criar produto, serviço ou resultado único, conduzido através de um conjunto de atividades para atingir um objetivo estratégico, com MAIOR COMPLEXIDADE no escopo, MAIOR prazo e custo, gerando benefícios para VÁRIAS ÁREAS de negócio da Cooperativa. Projeto de Área Esforço temporário empreendido para um criar produto, serviço ou resultado único, conduzido através de um conjunto de atividades para atingir um objetivo estratégico da Cooperativa, com MENOR COMPLEXIDADE no escopo, MENOR prazo e custo, gerando benefícios específicos para ALGUMAS ÁREAS de negócio da Cooperativa. Estudo Esforço temporário empreendido para ANALISAR A VIABILIDADE de criação, aquisição e/ou implementação de um produto ou serviço, conduzido através de um conjunto de atividades para POSSIBILITAR CLAREZA NO RESULTADO e BENEFÍCIO gerado para as áreas de negócio da Cooperativa.

21 Matriz de Categorização redução do número de projetos estratégicos da carteira: mais foco balanceamento / equilíbrio do valor da verba de projetos Quantidade de Projetos (ano)

22 OBRIGADO! Francisco Tavares Jr (31)