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1 Como calcular o número necessário de servidores? E QUANDO O PROCESSO DE TRABALHO NÃO É QUANTIFICÁVEL COM FACILIDADE? ALTERNATIVA 2 Uma possibilidade para transpor essa restrição seria a utilização de um parâmetro adotado internacionalmente, porém é difícil encontrá-lo A adoção desta forma de cálculo para a definição do quantitativo de servidores necessário na área meio poderia ser largamente adotada, principalmente naqueles processos de trabalho que fornecem um suporte operacional direto às áreas finalísticas 53

2 Como calcular o número necessário de servidores? E QUANDO O PROCESSO DE TRABALHO NÃO É QUANTIFICÁVEL COM FACILIDADE? ALTERNATIVA 3 Uma outra estratégia também consideraria o resultado do PFT em outras organizações, mas de outra forma: Seria replicada a relação entre volume de trabalho e número de servidores necessário para essas áreas, Ao invés de replicar a relação encontrada entre servidores alocados em atividades finalísticas e meio 54

3 Como calcular o número necessário de servidores? E QUANDO O PROCESSO DE TRABALHO NÃO É QUANTIFICÁVEL COM FACILIDADE? ALTERNATIVA 3 Essa estratégia poderia ser adotada para o cálculo do número de servidores em áreas meio nas quais os processos de trabalho são relativamente padronizados para todas as organizações (como compras e recursos humanos) O resultado dos indicadores calculados em alguns PFT s poderia ser adotado em diversas organizações ou unidades sem que seja necessário o seu recálculo Por exemplo: A relação entre volume de compras e número de funcionários na unidade de compras, ou a relação entre número de eventos da folha de pagamento e número de funcionários na unidade de recursos humanos 55

4 Como calcular o número necessário de servidores? RESUMINDO AS ALTERNATIVAS 2 e 3 Logo, a partir da realização de alguns PFT s, e dos resultados obtidos para os indicadores, ou da pesquisa de benchmarks, é possível: adotar um critério de proporcionalidade entre o número necessário de servidores nas áreas meio e finalísticas (para as áreas que fornecem suporte operacional direto às áreas finalísticas, como secretariado e apoio administrativo), ou adotar um critério de cálculo baseado na relação entre o número de servidores necessários e o volume de trabalho gerado, de forma a repetir o indicador encontrado em outras organizações (para as áreas em que os processos de trabalho são relativamente padronizados em todas as organizações, como compras e recursos humanos) 56

5 Como calcular o número necessário de servidores? E QUANDO O PROCESSO DE TRABALHO NÃO É QUANTIFICÁVEL COM FACILIDADE? De toda forma, nota-se que as duas alternativas (2 e 3) de critério de cálculo demandam a realização prévia de alguns PFT s completos (com levantamento nas áreas finalísticas e meio) para possibilitar a sua adoção, a não ser que alguns benchmarks estejam disponíveis Os valores dos indicadores que serão aplicados nas diversas organizações deverão ser periodicamente revistos, principalmente quando ocorrer uma reorganização generalizada dos processos de trabalho da área meio 57

6 Como calcular o número necessário de servidores? E QUANDO É PRECISO QUANTIFICAR O NÚMERO DE SERVIDORES EM UMA ÁREA QUE FORMULA POLÍTICAS? INDICADOR 2 Passo 1 Estima-se qual é o tempo médio de execução das diversas atividades de um determinado processo de trabalho Por exemplo, a formulação de um projeto de lei demanda quanto tempo? E o desenho de uma nova proposta de gestão do orçamento? Logicamente, estas atividades devem ser subdivididas até o nível possível de desagregação 58

7 Como calcular o número necessário de servidores? E QUANDO PRECISO QUANTIFICAR O NÚMERO DE SERVIDORES EM UMA ÁREA QUE FORMULA POLÍTICAS? INDICADOR 2 Passo 2 O tempo médio de execução deve ser contabilizado como horas em um mês, por exemplo, ou horas em uma semana, dependendo do prazo de duração das atividades; Se a área desenvolve atividades mais curtas, pode ser adotado como critério o número de horas por semana; Se as atividades forem mais longas, então o melhor critério será o número de horas por mês 59

8 Como calcular o número necessário de servidores? INDICADOR 2 Passo 3 Posteriormente, multiplica-se o tempo médio de execução de cada atividade (em horas, dias, semanas ou meses pelo número de pessoas envolvidas na sua realização; O resultado vai corresponder ao tempo total gasto naquela atividade em tal período #$ % ' = 2 ' 3# ' #$ % ' = carga horária total que é dispendida na elaboração da atividade i (baseada nos tempos atuais) 2 ' = número de servidores envolvidos na atividade i 3# ' = tempo de execução da atividade i 60

9 Como calcular o número necessário de servidores? INDICADOR 2 Passo 4 Depois, devem ser somados os tempos totais gastos em cada atividade e será obtido o tempo total gasto para efetuar o processo de trabalho em análise no período determinado #$ % = ' #$ %' #$ % = carga horária total dispendida para efetuar o processo de trabalho de n atividades (baseada nos tempos atuais) 61

10 Como calcular o número necessário de servidores? INDICADOR 2 Passo 5 Finalmente, calcula-se o número necessário de servidores desejados: A carga horária total dispendida para efetuar este bloco de atividades deverá ser dividida pela jornada de trabalho dos servidores envolvidos na execução desse processo de trabalho (ou dessas atividades) = :; #$ % = carga horária total dispendida para efetuar o bloco de n atividades (baseada nos tempos atuais) jorn trab= jornada de trabalho efetiva das pessoas envolvidas naquele processo de trabalho 62

11 Como calcular o número necessário de servidores? E por que esse método não pode ser utilizado em todas as situações, já que ele parece ser aplicável a diversas situações? Porque ele não quantifica de forma exata os volumes e tempo de trabalho E porque ele considera, implicitamente, que o tempo de trabalho dispendido atualmente está correto Ele apenas mensura se há um excesso ou falta de servidores, mantido o ritmo e as condições atuais de trabalho; Isto é, avalia se os servidores estão sobrecarregados ou não, dadas as características e volume atual dos processos de trabalho Quando as variáveis volume e tempo de trabalho são facilmente quantificáveis, é melhor usar o indicador 1 63

12 Resumindo... 64

13 Exercício Situação 1 Vocês atuam em um hospital que até o momento realiza apenas atendimentos especializados e vai passar a realizar, a partir do próximo ano, também pronto-atendimentos. Nesse momento, foi solicitado a vocês que façam uma estimativa do número de servidores necessários na nova ala de pronto atendimento Respondam: Que informações vocês considerariam para calcular o número de servidores administrativos que dariam suporte a essa nova área? Que indicadores utilizariam? Qual seria a composição desse quadro de servidores administrativos? Qual o número ideal de servidores que deverão atuar nesse apoio administrativo ao pronto atendimento? 65

14 Exercício Situação 2 A unidade que cuida da gestão de recursos humanos de sua organização está sendo reformulada. Será dividida em duas: uma cuidará das questões mais operacionais, como elaboração da folha, e outra cuidará das questões associadas às políticas de recursos humanos. Atualmente, as atividades desenvolvidas na área são apenas as de cunho operacional Respondam: Que informações vocês considerariam para calcular o número de servidores nessa divisão que cuidará das políticas de recursos humanos? Quais indicadores utilizariam? Qual seria a composição do quadro de servidores dessa nova divisão? Qual o número ideal de servidores que deverão atuar nessa nova divisão? 66

15 Exercício Situação 3 Vocês atuam em uma empresa que explora recursos minerais e que descobriu uma nova reserva de uma fonte de energia pouco explorada. Os cientistas ainda não sabem muito bem como utiliza-la, nem seu potencial energético. Mas a empresa tomou a decisão de explorar esse recurso no futuro próximo. Respondam: Que informações vocês considerariam para calcular o número de servidores necessário para lidar com o desenvolvimento dessa tecnologia? Quais indicadores utilizariam? Qual seria a composição do quadro de servidores que estaria envolvido nesse projeto? Qual o número ideal de servidores que deverão atuar nesse projeto? 67

16 Estratégias e Ações Módulo 4 68

17 Estratégias para a redução das defasagens encontradas O CONJUNTO DE DADOS IDENTIFICADOS E ANALISADOS DEVE POSSIBILITAR A ELABORAÇÃO DE UM PLANO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS QUE INCLUA OS SEGUINTES COMPONENTES: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO CAPACITAÇÃO REDISTRIBUIÇÃO OU REALOCAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS INCENTIVOS PARA A RETENÇÃO DE PESSOAL 69

18 Ações complementares necessárias para a redução das defasagens encontradas DEFINIÇÃO PRÉVIA DAS NECESSIDADES ORÇAMENTÁRIAS PARA A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS FIXAÇÃO DE METAS E RESPONSABILIDADES COMUNICAÇÃO DO PLANO EXECUÇÃO, MONITORAMENTO, AVALIAÇÃO E REVISÃO SISTEMÁTICA DO PLANO 70

19 Gestão Estratégica de RH Planejamento Estratégico da Organização Missão, Objetivos, Metas e Macro-Atividades Planejamento da Força de Trabalho Definição do Perfil Qualitativo e Quantitativo Necessário para o alcance dos objetivos definidos Comparação entre o Perfil Atual e o Perfil Necessário Elaboração de Políticas Integradas de RH para corrigir defasagens e obter o Perfil Necessário 71

20 Objetivo das Políticas Estratégicas de Recursos Humanos O alcance do perfil e quantitativo de servidores necessário, que devem estar estimulados a desenvolver suas atividades de forma eficiente, de modo a garantir o alcance dos resultados desejados pela organização 72

21 Objetivo das Políticas Estratégicas de Recursos Humanos Para tal, esta política deve: estar alinhada com os objetivos da organização, assim tornando-a estratégica, garantir a atratividade e a permanência dos bons servidores no quadro de pessoal, e incluir os incentivos adequados, tanto no que concerne aos estímulos como à cobrança de resultados 73

22 Gestão Estratégica de Recursos Humanos Para obter a melhoria do desempenho da organização, é necessário: Definir os cargos de acordo com as necessidades e objetivos da organização Fazer com que as pessoas que possuam o perfil adequado ocupem tais postos Proporcionar a formação e o desenvolvimento das pessoas 74

23 Gestão Estratégica de Recursos Humanos Para obter a melhoria do desempenho da organização, é necessário: Criar mecanismos de incentivo ao desempenho das pessoas, de forma a estimulálas ao trabalho, melhorar o seu bem-estar e aprimorar o resultado da organização Acompanhar e avaliar o desempenho das pessoas, de forma a premiar um bom desempenho 75

24 Pré-requisitos para Políticas Estratégicas e Integradas de RH Consistência e coerência Sistema de informações para dar suporte às decisões gerenciais Legislação clara e consolidada Sistema de comunicação e atendimento eficiente Papel relevante dos gerentes 76

25 Componentes de uma política de recursos humanos O recrutamento, O desenvolvimento profissional, incluindo a progressão e a mobilidade Os incentivos remuneratórios, A capacitação e A avaliação de desempenho e devem ser desenhados de forma a contribuir para a atuação sob a lógica da contratualização 77

26 Componentes de uma política de recursos humanos Dois princípios fundamentais devem permear todo o desenho dos componentes da política de RH: A busca da melhoria das competências e A busca da melhoria do desempenho, pois ambos são fundamentais para o alcance dos resultados desejados pela organização 78

27 Depois do recrutamento (baseado nas competências) REMUNERAÇÃO (COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO) CAPACITAÇÃO (COMPETÊNCIAS) DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL (COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 79

28 Recrutamento e Seleção Planejamento da Força de Trabalho Perfil Quantitativo e Qualitativo Necessário para o alcance dos objetivos da organização Políticas de Recrutamento e Seleção Cargos Ofertados Nº de Vagas Competências requeridas Regime e Jornada de Trabalho 80 Duração e intervalo entre concursos

29 Estrutura de Incentivos Profissionais A estrutura de incentivos deve incentivar, cobrar e premiar o bom desempenho A estrutura de incentivos inclui os seguintes instrumentos: Remuneração Progressão Prêmios Reconhecimento Participação no processo decisório 81

30 Estrutura de Desenvolvimento nas Carreiras O desenvolvimento profissional deve estar associado ao acúmulo de competências e à decorrente possibilidade de realizar atividades mais complexas As atribuições devem ser suficientemente amplas para permitir a movimentação de servidores e o desempenho de uma gama maior de atribuições As carreiras deverão ser horizontais e mais abrangentes para as atividades administrativas e operacionais e mais específicas para as atribuições que demandem conhecimento técnico A mobilidade é um importante instrumento para a aquisição de competências 82

31 Estrutura de Desenvolvimento nas Carreiras Cargos de chefia e assessoria fazem parte da carreira individual Uma parte das vagas deve ser reservada aos servidores para que eles sintam que existe a possibilidade efetiva de virem a ocupar estes cargos 83

32 Estrutura de Desenvolvimento nas Carreiras Definição de critérios e competências para a ocupação dos cargos em comissão: Certificação de competências Comitês de busca Processo de recrutamento semelhante ao das empresas privadas Criação de banco de talentos 84

33 Capacitação A política de capacitação deve ser desenhada de forma a: garantir o desenvolvimento profissional dos servidores baseado no perfil necessário para o alcance dos resultados desejados pela organização incluir a concepção de planos anuais de capacitação em cada organização 85

34 Capacitação Grandes grupos de ações de capacitação: as ações vinculadas à disseminação da missão, objetivos, metas gerais e específicas do grupo e da estratégia adotada pela organização; as ações destinadas ao aprimoramento das competências necessárias para exercer as atividades de uma determinada carreira; as ações destinadas a aprimorar as competências individuais; as ações voltadas ao aprimoramento do conhecimento sobre as alterações na tecnologia e nos processos de trabalho; 86

35 Capacitação Grandes grupos de ações de capacitação as ações orientadas para a mudança cultural dos gerentes eles são os grandes agentes e multiplicadores das mudanças; especificamente em relação à gestão de recursos humanos, é importante que eles entendam sua função como gestores do desenvolvimento profissional de seus subordinados, principalmente nos aspectos relacionados à avaliação, progressão e capacitação; as ações necessárias à implementação deste modelo de gestão. 87

36 Capacitação Os instrumentos utilizados para capacitar dependem: dos recursos disponíveis, objetivos a serem alcançados, tempo disponível, número de servidores, entre outros 88

37 Capacitação Algumas estratégias de capacitação: cursos tradicionais, treinamento à distância, coaching, treinamento no trabalho, formação de multiplicadores utilização de manuais de procedimentos 89

38 Remuneração Para que a política salarial seja vista como justa e estimule a atuação dos servidores: a hierarquia salarial (o ordenamento dos salários a partir do maior para o menor) de uma organização deve ser consistente os valores praticados devem ser próximos aos observados para ocupações semelhantes em outras administrações (se houver) e no setor privado Uma hierarquia salarial consistente deve ser baseada na complexidade de atribuições, responsabilidades, desempenho e competências 90

39 Remuneração Aumento da amplitude remuneratória No modelo ideal, deve existir uma única parcela fixa associada a uma parcela variável percentualmente reduzida e que deve equivaler a um bônus A parcela variável deve ser associada ao resultado da avaliação de desempenho da equipe e institucional, de forma a reforçar os mecanismos associados à contratualização e ao trabalho em equipe Este mecanismo de remuneração variável é muito importante para complementar a consistência de um modelo de gestão de recursos humanos baseado no desempenho e na aquisição de competências 91

40 O reconhecimento e a participação dos servidores no processo decisório Os salários são um incentivo muito importante, mas certamente não são o único fator motivador dos servidores O envolvimento dos servidores nas decisões, de modo que eles se sintam ouvidos e integrantes da equipe e reconheçam melhor a sua participação na organização, bem como os seus objetivos, estimula-os decisivamente a melhorarem sua dedicação e desempenho 92

41 O reconhecimento e a participação dos servidores no processo decisório Esta prática passa pela mudança no comportamento dos gerentes, que devem ser convencidos, no âmbito do programa de capacitação direcionado aos mesmos, da importância desta mudança de atitude É importante atentar para o conflito de papéis e assimetria de informações entre os funcionários permanentes e comissionados externos 93

42 Instrumentos importantes que podem contribuir para a implementação de uma política de recursos humanos estratégica Planejamento da força de trabalho Avaliação de desempenho vinculada às metas da organização Plano de capacitação associado à definição de competências necessárias Banco de talentos Certificação ocupacional Critérios técnicos para a ocupação da maioria dos cargos em comissão Regras de progressão nas carreiras vinculadas à aquisição de competências Mecanismos de remuneração mais flexíveis, associados ao resultado Mecanismos de avaliação dos resultados da política Regimes de trabalho distintos 94

43 Estratégias para retenção de servidores O que os manteria na carreira? Quais são os incentivos necessários para mantê-los na carreira? Somente a questão salarial é importante? 95

44 Estratégias para retenção de servidores Trajetória profissional Envolvimento no processo decisório Reconhecimento Premiações 96

45 Estratégias para retenção de servidores Capacitação através de cursos diferenciados como pós-graduação Benefícios para o servidor e sua família como planos de previdência e de saúde Clima organizacional 97