Gerindo projeto organizacional Estrutura, ambiente, adaptação. Aula 11

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1 Gerindo projeto organizacional Estrutura, ambiente, adaptação Aula 11 1

2 Objetivos Ao final desta aula, espera-se: Definir organizações em termos de suas estruturas Considerar as principais contingências (tamanho, tecnologia, ambiente) associando-as com as estruturas organizacionais Ligar contingências organizacionais com projeto organizacional Relacionar questões sobre estrutura organizacional com questões sobre estratégia Compreender as premissas das teorias e modelos contingenciais (positivismo, burocracia, etc.)

3 Grupo GVC O Grupo GVC atua em diversos segmentos de suporte na implementação, manutenção e suporte aos Sistemas de Gestão de Segurança, Meio Ambiente, Saúde Ocupacional e Responsabilidade Social. A organização vem atuando no mercado de Gestão de SMSQRS nos últimos 7 anos. Nosso compromisso é divulgar informação de qualidade para os profissionais que atuam no desenvolvimento de soluções e oportunidades para as empresas e profissionais de SMSQRS. Basicamente o Grupo GVC atua em quatro segmentos: NR Online - Portal de Informações, Comércio Eletrônico de Livros e Produtos (E- Comemerce) e Consultoria (Auditoria, Treinamento e Serviços) e Publicidade.

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5 Um clube um clube de grande porte situado na cidade de São Paulo, freqüentado por empresários, profissionais liberais e funcionários de organizações, o qual contempla seus associados com todas as atividades que um clube tradicional possui. O Clube oferece aos seus associados principalmente atividades esportivas, sociais e culturais, além da disponibilidade de alimentaçã em ambiente seguro, visando que o associado possa permanecer o maior tempo possível dentro do Clube, com comodidade e conforto. Possui cerca de títulos ativos, com cerca de 4 dependentes para cada título, entre descendentes e ascendentes, o que resulta em cerca de associados envolvidos nas suas atividades. Conta com cerca de 400 funcionários permanentes e uma grande quantidad de concessionários, como, por exemplo, bares, cabeleireiros, barbeiros, etc., e contratados que trabalham no interior do Clube, ora como empregados dos concessionários, ora como temporários para atividades de segurança, instrutores especializados, limpeza, etc.

6 Um clube

7 Grupo Gerdau O Grupo Gerdau ocupa a posição de 13º maior produtor de aço do mundo e é líder no segmento de aços longos nas Américas. Possui 337 unidades industriais e comerciais, além de cinco joint ventures e quatro empresas coligadas, o que faz com que esteja presente em 14 países: Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, Espanha, Estados Unidos, Guatemala, Índia, México, Peru, República Dominicana, Uruguai e Venezuela. Possui capacidade instalada de 26 milhões de toneladas por ano e fornece aço para os setores da construção civil, indústria e agropecuária.

8 Grupo Gerdau

9 Teoria da Contingência Auge do final dos anos 1950 até os anos 1980 Em conjunto com outras teorias, forma o paradigma dominante em estudos organizacionais funcionalismo estrutural Busca correlacionar estrutura organizacional com contingências (tamanho, tecnologia, ambiente, etc.) Organizações bem sucedidas tem diferentes tipos de abordagens Baseada nos conceitos da Teoria dos Sistemas (como outras tantas teorias em estudos organizacionais)

10 Teoria da Contingência A estrutura de uma organização depende de algumas contingências (algo que não pode ser evitado) Tamanho da organização (crescimento) Tecnologia (método de produção) Estratégia (gestores) O ambiente externo (estável/dinâmico) Forma como o poder é usado (escolha estratégica)

11 Teoria da Contingência A Teoria de Contingência salienta que as características das organizações são variáveis dependentes do ambiente e da tecnologia Ambiente geral comum, constituído das condições tecnologicas, legais, políticas, econômicas, demográficas etc. Ambiente específico particular a cada organização. formado por fornecedores, clientes, concorrentes etc.

12 Teoria da Contingência Pioneiros Joan Woodward Dec (tecnologia) Burns and Stalker Dec (ambiente) Lawrence e Lorsh Dec (diferenciação e integração) Escola de Aston Dec (tamanho) Contemporâneos Lex Donaldson Dec (Modelo SARFIT) Henry Minstzberg Dec (Configurações organizacionais

13 OS PIONEIROS

14 Joan Woodward Pesquisa realizada na década de 1950 na região do sudeste de Essex 80 organizações de diferentes tamanhos e configurações Objetivo: analisar aspectos específicos das organizações: Número de níveis de autoridade Amplitude de controle Forma de definição de deveres Volume de comunicações escritas Divisão funcional do trabalho

15 Joan Woodward Resultados 1ª análise: comparação entre fábricas de diferentes tamanhos Não esclareceu 2ª análise: comparação entre os diferentes processo tecnológicos Diferenças tecnológicas influenciam o tipo de organização As tecnologia é determinada pelos objetivos e pelo mercado Sistemas produtivos variam em termos de complexidade

16 Joan Woodward PRODUÇÃO UNITÁRIA OU OFICINA: estrutura muito achatada, onde planej. e execução quase se fundem Produção de unidades segundo especificações dos consumidores Produção de protótipos Produção por etapas de grandes equipamentos Produção de pequenos lotes por encomenda PRODUÇÃO EM MASSA OU MECANIZADA: estrutura piramidal, mas menos achatada, nítida separação entre direção e execução. Produção de grandes lotes Produção de grandes lotes em linhas de montagem Produção em massa PRODUÇÃO EM PROCESSO OU AUTOMATIZADA; processo contínuo e poucos operários. produção intermitente de produtos químicos Produção de fluxo contínuo de líquidos, gases e substancias cristalinas

17 Low Joan Woodward Technical Complexity High Structural Characteristics Small-Batch Technology Mass Production Technology Continuous-Process Technology Levels in the hierarchy Span of control of CEO Span of control of firstline supervisor Ratio of managers to nonmanagers 1 to 23 1 to 16 1 to 8 Approximate shape of organization Relatively flat, with narrow span of control Relatively tall, with wide span of control Very tall, with very narrow span of control Type of structure Organic Mechanistic Organic Cost of operation High Medium Low

18 Joan Woodward Desempenho organizacional é afetado pela tecnologia utilizada Existe uma forte correlação entre estrutura organizacional e sucesso empresarial. Menor níveis hierárquicos nas empresas de tecnologia de produção unitária e maior nas de produção por processo contínuo A supervisão quanto à amplitude de controle revela que a tecnologia é um fator determinante Existe um impacto da tecnologia sobre os controles administrativos A tecnologia adotada influirá na estrutura de funcionamento da empresa e de suas funções empresariais Todo ciclo de funcionamento na empresa será condicionada pela tecnologia

19 Tom Burns G. M. Stalker Sociólogos, realizaram uma pesquisa em 1961 com 20 indústrias da Inglaterra Verificaram a existência de relações entre as práticas administrativas e o seu ambiente externo Ficaram impressionados com os diferentes tipos de métodos encontrados nas indústrias pesquisadas Classificaram as organizações em mecanicistas e orgânicas

20 Tom Burns G. M. Stalker MECÂNICA ORGÂNICA estrutura burocrática baseada em divisão de trabalho rígida nítida hierarquia de controle concentração de autoridade de linha na cúpula administrativa concentração de informações e de conhecimentos no mesmo nível hierárquico CERTEZA COMPLEXIDADE relativamente descentralizadas, predomínio da interação vertical entre com decisões delegadas aos níveis DINAMISMO os superiores e subordinados inferiores maior confiança nas regras e procedimentos formais maior confiabilidade nas ênfase nos princípios universais da comunicações informais teoria clássica RIQUEZA estrutura flexível e com pouca divisão do trabalho cargos continuamente redefinidos por interação com outros participantes da tarefa ênfase nos princípios da teoria das relações humanas INCERTEZA

21 Tom Burns G. M. Stalker Conclusão: A organização mecanicista é mais apropriada em condições ambientais relativamente estáveis e a orgânica para condições ambientais de mudança e inovação. Logo, existe um imperativo ambiental, onde o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizações, considerando esses dois sistemas

22 Lawrence e Lorsh Pesquisa realizada em 1972 Referência para a Teoria Contingencial Objetivo: Que caraterísticas deveriam ter as empresas, para poderem enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado Pesquisaram e compararam dez empresas em três diferentes setores: Plásticos, Alimentos industrializados Embalagem

23 Lawrence e Lorsh Escolheram ambientes setoriais de diferentes graus de certeza e estabilidade, desde ambientes de rápida alteração tecnológica e mercadológica (que exigem marcantes diferenciação e integração) até ambientes estáveis Método: Questionários e entrevistas, que foram entregues a um número variável de administradores (entre 30 e 50) de nível superior e médio em cada empresa pesquisada

24 Lawrence e Lorsh Consideraram o ambiente geral por meio de três ambientes específicos: ambiente mercadológico, ambiente técnicoeconômico ambiente de pesquisa Estes setores de mercado se relacionam com três subsistemas ou departamentos dentro das organizações: vendas, produção pesquisas A pesquisa acentuou principalmente os problemas organizacionais de diferenciação e integração

25 Lawrence e Lorsh Diferenciação: as organizações apresentam a caraterística de diferenciação, interna, formado pelos seus subsistemas no seu relacionamento com o ambiente externo, a organização se segmenta em unidades, cada qual desempenhando uma tarefa específica para um contexto ambiental também específico cada unidade/subsistema, tende a reagir unicamente a aquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada essa segmentação pode ser explicada, pelo fato de os administradores só terem capacidade para lidar com uma parcela do ambiente total PORTANTO se os ambientes específicos diferem quanto às demandas que fazem, aparecerão diferenciações na estrutura e na abordagem empregada pelos departamentos.

26 Lawrence e Lorsh correspondencia entre ambientes específicos e subsistemas Subsistemas (Departamentos) Ambientes Específicos Vendas Produção Pesquisa Mercadológico Técnico-econômico Científico

27 Lawrence e Lorsh Integração: diferenciação cria subsistemas diferentes, a integração vai buscar sintonizá-las na busca do objetivo principal da empresa PORTANTO quanto maior a diferenciação mais difícil se torna a integração

28 Lawrence e Lorsh Integração meios de integração encontrados nas pesquisas um sistema formal de coordenação para assegurar a integração relacionamento administrativo direto entre departamentos hierarquia administrativa utilização de grupos interfuncionais entre um ou mais níveis de administração provisão para relações especiais entre individuos ou a criação de um departamento de integração

29 Lawrence e Lorsh TABLE 6.1 The Effect of Uncertainty on Differentiation and Integration in Three Industries Degree of uncertainty Plastics Food-processing Container Variable industry industry industry Environmental variable Uncertainty (complexity, dynamism, richness) High Moderate Low Structural variables Departmental differentiation Cross-functional integration High Moderate Low High Moderate Low

30 Lawrence e Lorsh Conclusão As organizações com elevado desempenho apresentam maior ajustamento às necessidades do ambiente por meio da alta diferenciação e integração interdepartamental, esta última obtida por meio de um trabalho conjunto e integrado

31 Escola de Aston Baseado em pesquisas anteriores no campo da psicologia, um grupo de pesquisadores britânicos desenvolveram pesquisas quantitativas Pressuposto: uma organização é variação de um conceito multidimensional (análise fatorial) Concentraram-se em cinco conceitos principais Especialização Padronização Formalização Centralização Configuração do sistema de autoridade Utilizaram técnicas estatísticas para descobrir o padrão de variação nos dados Os padrões eram utilizados refinar os questionários de coleta de dados e construir escalas

32 Escola de Aston Tamanho como principal contingência Coletaram dados sobre dimensões da estrutura organizacional de 44 orgs (West Midlands of England) Detectaram que a variável que melhor explica porque as dimensões organizacionais assumem determinada forma ou padrão é o tamanho da organização Quanto maior a organização (# pessoas), mais se aproxima dos padrões caracterizados pela burocracia Três variáveis se destacaram na análise: especialização, padronização e formalização Estilo de pesquisa denominado como teoria da contingência estrutural

33 OS CONTEMPORÂNEOS

34 Lex Donaldson MODELO SARFIT Ajustes estruturais misfit Performance Mudanças nas contingências

35 Organization Design: Fashion or Fit? Henry Mintzberg Os mecanismos de coordenação Partes da organização Parâmetros delineadores Configurações organizacionais Estrutura simples Burocracia mecanizada Burocracia profissional Forma divisional Adhocracia

36 Os mecanismos de coordenação Ajustamento Mútuo Supervisão Direta Padronização do Trabalho Padronização das Saídas Padronização das Habilidades

37 Os mecanismos de coordenação O O O O O AJUSTAMENTO MÚTUO: coordenação do trabalho pelo processo simples de comunicação informal SUPERVISÃO DIRETA: coordenação por uma pessoa responsável pelo trabalho de outros, instruindo e monitorando ações PROCESSOS PADRONIZADOS: quando a execução do trabalho é especificada e padronizada SAÍDAS PADRONIZADAS: quando os resultados são especificados HABILIDADES PADRONIZADAS: quando o treinamento necessário para a execução do trabalho é especificada

38 As partes da organização Cúpula estratégica Linha Intermediária Núcleo operacional

39 As partes da organização NÚCLEO OPERACIONAL: engloba os membros organizacionais que fazem o trabalho relacionado diretamente com a produção de bens e serviços CÚPULA ESTRATÉGICA: grupo encarregado de assegurar o cumprimento eficaz da missão organizacional, satisfazendo os interesses dos stakeholders LINHA INTERMEDIÁRIA: ligada ao núcleo operacional pela cadeia de autoridade formal, faz a intermediação da cúpula estratégica com o núcleo operacional TECNOESTRUTURA: membros organizacionais responsáveis pela padronização e normatização de todas as funções, processos e produtos/serviços da organização ASSESSORIA DE APOIO: diferentes tipos de unidades especializadas que apóiam a organização em funções e processos fora do fluxo de trabalho operacional

40 Elementos das configurações Agrupamento Parâmetros Delineadores Conceitos Relacionados Delineamento Especialização da tarefa Divisão básica do trabalho de posições individuais Formalização do comportamento Padronização do conteúdo do trabalho Sistema de fluxos regulados Treinamento e doutrinação Padronização de habilidades Delineamento da Superestrutura Agrupamento de unidades Supervisão direta Divisão administrativa do trabalho Sistemas de autoridade formal, fluxos regulados, comunicações informais e constelações de trabalho Organograma Dimensões da unidade Sistema de comunicação informal Supervisão direta Amplitude de controle Delineamento das ligações laterais Delineamento do sistema da tomada de decisão Sistemas de planejamento e controle Instrumento de interligação Descentralização vertical Descentralização horizontal Padronização de saídas Sistema de fluxos regulamentados Ajustamento mútuo Sistema de comunicação informal, constelação de trabalho e processos decisórios ad hoc Divisão administrativa do trabalho Sistema de autoridade formal, fluxos regulados, constelação de trabalho e processos decisórios ad hoc Divisão administrativa do trabalho Sistema de comunicação informal, constelação de trabalho e processos decisórios ad hoc

41 A estrutura simples PRINCIPAL MECANISMO DE COORDENAÇÃO Supervisão direta PARTE CHAVE DA ORGANIZAÇÃO Cúpula estratégica PARÂMETROS BÁSICOS DO DESENHO Centralização, estrutura orgânica FATORES SITUACIONAIS Pequena e jovem; sistema técnico sem sofisticação; ambiente simples, dinâmico, às vezes hostil; controle do principal executivo, não acompanha moda

42 Burocracia mecanizada MECANISMO DE COORDENAÇÃO PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE TRABALHO PARTE CHAVE DA ORGANIZAÇÃO TECNOESTRUTURA PARÂMETROS BÁSICOS DO DESENHO FORMALIZAÇÃO DO COMPORTAMENTO; ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO VERTICAL HORIZONTAL; AGRUPAMENTO POR FUNÇÃO; GRANDES UNIDADES OPERACIONAIS; FATORES SITUACIONAIS MADURA E GRANDE; SISTEMA TÉCNICO REGULADO; AMBIENTE SIMPLES E ESTÁVEL; CONTROLE EXTREMO NÃO SEGUIDORA DE MODAS.

43 Burocracia profissional PRINCIPAL MECANISMO DE COORDENAÇÃO PADRONIZAÇÃO DE HABILIDADES PARTE CHAVE DA ORGANIZAÇÃO NÚCLEO OPERACIONAL PARÂMETROS BÁSICOS DO DESENHO TREINAMENTO; ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO HORIZONTAL; DESCENTRALIZA- ÇÃO VERTICAL E HORIZONTAL FATORES SITUACIONAIS AMBIENTE ESTÁVEL E COMPLEXO; SISTEMA TÉCNICO NÃO REGULADO E NÃO SOFISTI- CADO; ACOMPANHA A MODA

44 Forma divisionalizada PRINCIPAL MECANISMO DE COORDENAÇÃO PADRONIZAÇÃO DOS RESULTADOS PARTE CHAVE DA ORGANIZAÇÃO LINHA INTERMEDIÁRIA PARÂMETROS BÁSICOS DO DESENHO AGRUPAMENTO POR MERCADO; SISTEMA DE CONTROLE DO DESEMPENHO; DESCENTRALIZAÇÃO VERTICAL LIMITADA. FATORES SITUACIONAIS MERCADOS DIVERSIFICADOS; IDADE MADURA E GRANDE PORTE; GERENTES DA LINHA INTERMEDIÁRIA NECESSITAM PODER; ACOMPANHA MODA.

45 Adhocracia PRINCIPAL MECANISMO DE COORDENAÇÃO PARTE CHAVE DA ORGANIZAÇÃO PARÂMETROS BÁSICOS DO DESENHO FATORES SITUACIONAIS AJUSTAMENTO MÚTUO ASSESSORIA DE APOIO INSTRUMENTOS DE INTERLIGAÇÃO; ESTRUTURA ORGÂNICA; DESCENTRALIZAÇÃO SELETIVA HORIZONTAL; ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO; TREINAMENTO; AGRUPAMENTO FUNCIONAL E POR PRODUTO (SIMULTANEAMENTE) AMBIENTE COMPLEXO E DINÂMICO; JOVEM ; SISTEMA TÉCNICO SOFISTICADO E MUITAS VEZES AUTOMATIZADO; SEGUE A MODA