PATRICIA DO ROCIO NICHELE A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO FUNCIONAL

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1 PATRICIA DO ROCIO NICHELE A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO FUNCIONAL Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Pessoas da Universidade Tuiuti do Paraná. Orientador: Elcio Elionei de Pauli Vaz. CURITIBA 2011

2 2 RESUMO A liderança e a motivação são aspectos importantes para o sucesso da organização, o capital humano passou a ser um diferencial. O líder tem um papel importante, o de conhecer sua equipe e os manter motivados para o auto-desempenho. Esse artigo mostra como a liderança pode motivar sua equipe. Foi realizado por meio de pesquisa bibliográfica onde são abordados conceitos de liderança, motivação e suas teorias. Mostrando que a liderança influencia na motivação e que é preciso escolher o tipo certo de liderança a utilizar, fazendo com que a equipe possa participar das decisões, deixando-a motivada e com isso alcançando os objetivos da organização. Palavras Chaves: Liderança, motivação, equipe. ABSTRATC: Leadership and motivation are important to the success organization, human capital has become a differentiator. The leader has an important role, getting to know his team and keep it motivated for self-performance. This article shows how leadership can motivate a team of a leadear. It was accomplished through literature which addresses the concepts of leadership, motivation and its theories. Showing the leadership influence on motivation that is necessary to choose the right kind of leadership to use, causing the team to participate in decisions, leaving it motivated and thus achieving the organization goals. Key words: Leadership, motivation, team.

3 3 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO DESENVOLVIMENTO LIDERANÇA ESTILOS DE LIDERANÇA HABILIDADES DA LIDERANÇA TEORIAS DE CONTIGÊNCIA MODELO DE FIEDLER MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD MOTIVAÇÃO TEORIA DE MASLOW TEORIA DOS DOIS FATORES FREDERICK HERZBERG TEORIAS DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS TEORIA ERC ALDERFER CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 18

4 4 1 INTRODUÇÃO Para um bom desenvolvimento é necessário ter pessoas motivadas e comprometidas com os objetivos da organização. O líder tem um papel fundamental, pois ele pode influenciar seus liderados e motiva-los. Para que o trabalho seja motivador é necessário que envolva sentimentos de realização, de crescimento profissional e de reconhecimento. Este artigo tem como objetivo mostrar a influência que o líder tem sobre a motivação de sua equipe, mostrando algumas formas e teorias de liderança e motivação. O tema foi escolhido, pois atualmente é muito enfatizado no meio organizacional, pois nota-se a importância do funcionário na organização e que ele estando motivado torna-se mais produtivo. Nada melhor que o líder faça esse papel, pois é ele quem tem o maior envolvimento dentro do processo. Mostra-se no capítulo dois desse artigo o que é a liderança os estilos e as habilidades dos lideres. No capítulo três mostra as teorias de contingência, e os modelos de liderança segundo Fiedler, Hersey e Blanchard. Já no capítulo quatro é abordado o que é a motivação e as teorias motivacionais, segundo Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland,Alderfer. Com base nas pesquisas bibliográficas, conclui-se que a liderança influencia na motivação da equipe, sabendo usar a forma certa de liderar ele pode atingir melhores níveis de produtividade para organização, satisfação e realização para equipe. O ideal é que se tenha uma liderança democrática e que o líder motive sua equipe e os deixe dar suas opiniões e participar das decisões, isso estimula e os motiva.

5 5 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 LIDERANÇA Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento de outras pessoas. A organização bem-sucedida tem uma característica principal que a distingue das organizações mal sucedidas: uma liderança dinâmica e eficaz (HERSEY, 1986 p.103). Para Chiavenato (1994,1992 p.149)... o líder ser bem sucedido, o gerente deve saber lidar com alguns aspectos da motivação, comunicação, relações interpessoais, trabalho em equipe e dinâmica de grupo. Para Paul Hersey (1986, p.105) definimos a liderança como o processo de influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada situação. Tanto para Chiavenato quanto para Hersey, para o sucesso de uma empresa, ela precisa de um líder que tenha competência e que consiga criar um ambiente motivador e propício para o aumento da produtividade. Segundo Chiavenato (1994,1992 p. 147) Podemos defini - lá como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos Conforme autores os lideres tem grande influência sobre sua equipe sabendo motiva-los conseguem atingir metas e produtividade. O verdadeiro líder colabora para que a equipe caminhe com suas próprias pernas, estimula as pessoas sempre a crescer faz com que se sintam importantes e motivadas.

6 6 Existem vários graus de influência, indo desde a coação, a persuasão, a sugestão até a emulação. Quadro 1: Os graus de influenciação do comportamento. OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO Coação Persuasão Sugestão Emulação Forçar, coagir ou constranger mediante pressão, coerção ou compulsão. Prevalecer sobre uma pessoa, sem força-lá, através de conselhos, argumentos ou induções para que faça alguma coisa. Colocar ou apresentar um plano, idéia ou proposta a uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou execute. Procurar imitar com vigor, para igualar, ou, pelo menos, chegar a ficar quase igual a alguém. Fonte: Idalberto Chiavenato (1994, 1992 p.147). A liderança é um processo dinâmico de exercer influência sobre o indivíduo. Dessa definição, segue-se que o processo de liderança é uma função de três variáveis: o líder, o grupo e a situação em que se encontra. O líder deve estar atento aos seus subordinados em relação ao comportamento pessoal e profissional, analisando os pontos fortes e fracos de cada um, buscando sempre a melhoria. 2.2 ESTILOS DE LIDERANÇA È o estudo do comportamento do líder com seus liderados, o comportamento e as atitudes do líder para liderar. Segundo Chiavenato destacam-se três diferentes estilos básicos de liderança, a autocrática, a liberal, a democrática.

7 7 Quadro 2: Tipos de liderança LIDERANÇA LIDERANÇA LIBERAL AUTOCRÁTICA Apenas o líder decide e Total liberdade para a tomada de Tomada de fixa as diretrizes sem decisões grupais ou individuais decisões qualquer participação mínima do líder. do grupo. O líder determina as A participação do líder no debate providencias para a é limitada, apresentando apenas execução das tarefas, alternativas variadas ao grupo, Programação cada uma por vez, á esclarecendo que poderia dos trabalhos medida que se tornam fornecer informações desde que necessárias e de as pedissem. maneira imprevisível para o grupo. O líder determina qual a Tanto a divisão das tarefas como tarefa que cada um a escolha dos colegas ficam Divisão do deverá executar e qual totalmente por conta do grupo. trabalho o seu companheiro de Absoluta falta de participação do trabalho. líder. O líder é pessoal e O líder não faz nenhuma dominador nos elogios tentativa de avaliar ou regular o Participação do e nas criticas ao curso das coisas. Somente faz líder trabalho de cada comentários irregulares sobre as membro. atividades, quando perguntado. Fonte: Idalberto Chiavenato (1994, 1992 p.150). LIDERANÇA DEMOCRÁTICA As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providencias e técnicas para atingir o alvo, com aconselhamento técnico do líder, quando necessário. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher seus colegas de tarefa. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. É objetivo e limita-se aos fatos em seus elogios e criticas. O líder democrático sabe tomar decisões sozinhas, mas quando o problema afeta o grupo ele prefere ouvir as opiniões e sugestões dos subordinados sobre como resolvê-lo. Isso até certo ponto estimula a iniciativa e a criatividade da equipe. Qualquer um dos estilos pode ser bom ou mau, trazendo resultados favoráveis ou prejudiciais. A grande dificuldade do líder é saber quando aplicar qual estilo, tudo depende da situação, as pessoas e a tarefa a ser executada.

8 8 2.3 HABILIDADES DA LIDERANÇA Atualmente passou a ter mais ênfase na identificação do comportamento dos líderes do que nas características da personalidade. Uma liderança bem-sucedida depende de comportamentos, habilidades e ações apropriadas e não de características pessoais. Isso é muito importante, já que o comportamento pode ser aprendido e modificado enquanto as características pessoais são relativamente fixas. (EDUARDO SOTO, 2005, p. 216). Os três tipos de habilidades utilizadas pelos líderes são: Habilidade técnica: é a capacidade de conhecimento em qualquer tipo de processo e técnica. Habilidade Humana: é a capacidade de trabalhar com pessoas para obter resultados no trabalho em equipe. Habilidade conceitual: é a capacidade de idéias, planejamentos estratégicos de longo prazo, marcos diferenciadores. Essas habilidades são inter-relacionadas, porém podem ser consideradas separadamente. Ao analisar as habilidades pode ajudar a explicar por que alguns destacados lideres de departamento ás vezes têm mau desempenho em cargos importantes.

9 9 3 TEORIAS DE CONTINGÊNCIA São abordagens que identificam variáveis situacionais básicas: o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard. 3.1 MODELO DE FIEDLER Fiedler mostra que a eficácia do desempenho do grupo depende de uma combinação adequada do estilo do líder e as exigências da situação. Segundo Hersey, Blanchard, (1986 p.117) O conceito de comportamento do líder adaptativo questiona a existência de um melhor estilo de liderança. Não se trata de descobrir o melhor estilo, mas o estilo mais eficaz para uma determinada situação. Ele desenvolveu três variáveis situacionais que determinam se uma dada situação é favorável aos líderes: Relação líder-membro: relação com os membros do grupo Estruturação da tarefa: o grau da estruturação da tarefa que o grupo deve realizar Poder de posição: o poder e a autoridade que sua posição lhe confere. Para Hersey, Blanchard, A situação mais favorável para um líder influenciar seu grupo é aquela que ele é estimado pelos membros, tem uma posição de grande poder e dirige um trabalho bem-definido. (1986 p. 118). Fiedler definiu a favorabilidade como o grau em que a situação permite ao líder a exercer sua influência sobre o grupo (1986, p.118).

10 10 Fiedler conclui que os lideres orientados para as tarefas tendem a apresentar melhor desempenho em situações de grupo que sejam ou muito favoráveis ou muito desfavoráveis em relação aos lideres. Os liderados orientados para as relações tendem a apresentar melhor desempenho em situações com grau intermediário de favorabilidade. (HERSEY, BLANCHARD, 1986 p. 118). Quanto melhor for a relação do líder com a equipe, maior é o grau da estrutura da tarefa e quanto mais forte o poder, mais o líder tem controle sobre a tarefa e a equipe. 3.2 MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD O modelo de liderança situacional indica que o fator mais importante entre os que influem na seleção do estilo de um líder é o nível de desenvolvimento (maturidade) de um subordinado. não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar... (HERSEY, BLANCHARD, 1986 p. 188). Hersey e Blanchard argumentam que a liderança situacional requer que o líder ajuste sua ênfase sobre os comportamentos da tarefa e sobre os comportamentos do relacionamento, de acordo com a maturidade dos liderados de desempenhar suas tarefas. (SCHERMERHORN, JR., JOHN R. 1999, p.230). Isso foi desenvolvido para ajudar as pessoas a exercer liderança e a serem mais eficazes em suas interações com o grupo. O modelo de liderança situacional identifica quatro estilos de liderança, cada um mostra diferente comportamento de tarefa e de relacionamento, de acordo com os liderados situados em cada um dos quatro níveis de maturidade:

11 11 Mandar: para maturidade baixa, pessoas que não conseguem ou não querem assumir responsabilidades por si mesma. Vender: de média a baixa maturidade, pessoas que não são capazes mais sentem vontades de assumir responsabilidades. Participar: média a alta maturidade, pessoas que tem capacidade mais não estão dispostas a fazer o que o líder quer. Delegar: alta maturidade, pessoas tem capacidade e disposição para assumir responsabilidade.

12 12 4 MOTIVAÇÃO Para tudo que se faz, seja em casa ou no trabalho é preciso de uma energia para realizar. Segundo Vergara (apud FIORELLI 2003 p.100), é uma força, uma energia, que nos impulsiona na direção de alguma coisa (...) que nasce de nossas necessidades interiores. O desejo de alcançar um objetivo nos torna mais produtivos, aumentando a satisfação. 4.1 TEORIA DE MASLOW Maslow, em sua teoria, traz que os indivíduos precisam primeiro suprir suas necessidades básicas, antes de qualquer outra motivação, e organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas, conhecida Hierarquia de necessidades básicas : 1. Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. 2. Segurança: incluem segurança e proteção contra mal físico ou emocional. 3. Sociais: incluem afeto, relacionar-se com alguém, aceitação e amizade. 4. Estima: incluem fatores internos de estima como amor-próprio, autonomia e realização; e fatores externos de estima como status, reconhecimento e atenção. 5. Auto-realização: o impulso de alguém tornar-se o que é capaz de tornarse; inclui crescimento, atingimento de seu potencial e auto realização.(robbins, STEPHEN, 1999, p.109,110). dominante. À medida que cada uma dessas necessidades é atendida, outra se torna

13 13 O que motiva as pessoas é o fato de serem reconhecida, serem tratadas como pessoa, serem ouvidas e terem novas oportunidades. O líder precisa criar condições para que as pessoas trabalhem motivadas e isso não é fácil, pois existem as diferenças individuais. È necessário que o líder conheça sua equipe para entender o que a motiva Para muitas pessoas a melhor remuneração é um forte incentivo, superar metas, desafios, condições de trabalho, influem para tornar as pessoas mais produtivas. A motivação vem de dois fatores, pode ser intrínseca que é a vontade que vem da própria pessoa, ou extrínsecas, ocorre pelo ambiente de trabalho. De acordo com Maslow, é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa está e concentrarse em satisfazer as necessidades daquele nível ou acima dele. 4.2 TEORIA DOS DOIS FATORES FREDERICK HERZBERG. A teoria de Herzberg segundo Fiorelli (2003 p. 101). Dividiu os fatores que afetam o comportamento do indivíduo em dois grupos: os higiênicos e os motivacionais (19:548). Fatores de Higiene: são os fatores extrínsecos, são as fontes de insatisfação no trabalho, que correspondem á salários, segurança no cargo, benefícios. Fatores de motivação: são os fatores intrínsecos, estão relacionados com a realização, reconhecimento, como a pessoa se sente em relação ao cargo, o trabalho em si, responsabilidades, satisfação com o trabalho. Para Herzberg, a motivação depende do trabalho em si e não dos incentivos que os empresários possam dar aos funcionários e enquanto para Maslow todas as

14 14 necessidades motivam e provocam satisfação, para Herzberg não são todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a não-satisfação. Dentro do ponto de vista desta teoria, a chave da motivação se encontra na reestruturação dos cargos, tornando-os mais desafiadores e gratificantes, elementos estes, que foram tirados dos mesmos pela excessiva especialização. 4.3 TEORIAS DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS O modelo de necessidades adquiridas de David McClelland sustenta que as pessoas adquirem três importantes necessidades ou motivos: a de realização, a de associação e a de poder mediante a interação com o ambiente (SOTO, 2005, p.149). A necessidade de realização: é o desejo de fazer algo melhor, resolver problemas. A necessidade de associação: é o desejo de criar e manter relações amigáveis com outras pessoas. A necessidade de poder: é o desejo de controlar e influenciar seu comportamento dos outros. Essa teoria propõe que o indivíduo será, em momentos diferentes influenciado por realização, e que a força de cada necessidade específica variará de acordo com a situação. McClelland incentiva os gerentes a aprender e reconhecer essa necessidade em si mesma e nos outros e a criar ambientes de trabalho responsivos a eles. Ele acredita que essas necessidades são aprendidas, podem ser desenvolvidas ou ensinadas.

15 TEORIA ERC ALDERFER Desenvolvida por Clayton Alderfer, a partir da teoria de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos básicos. Alderfer argumenta que existem três grupos de necessidades centrais- existência, relacionamento e crescimento daí o nome: teoria ERC (ROBBINS, 1998, p.112). Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades. Já Alderfer percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que existiam apenas três fatores essenciais para motivação: Necessidade existencial: necessidades básicas de Maslow, ou seja, necessidades de sobrevivência; Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social; Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestões, participar, etc; desenvolvimento do potencial humano. Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão, ou seja, uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e também salienta que mais de uma necessidade poder ser focalizada de uma única vez.

16 16 5 CONCLUSÃO As organizações precisam de pessoas motivadas e comprometidas com suas atividades. O líder deve conhecer sua equipe e compreender não só os fatores externos, mas também os internos de cada membro, para poder usar as ferramentas adequadas para motivá-lo. É a motivação que vai direcionar o comportamento das pessoas em busca de alcançar os objetivos. É fundamental que o líder tenha a confiança, bom relacionamento e comunicação clara com sua equipe. Como a liderança é o processo de influenciar, de criar ambiente motivador, de aumentar os níveis de produtividade e trazer a satisfação das pessoas, é necessário pensar no estilo de liderança a utilizar. Com base nas pesquisas bibliográficas, conclui-se que a liderança influencia na motivação da equipe, que sabendo usar a forma certa de liderar ele pode atingir melhores níveis de produtividade para organização, satisfação e realização para equipe. Quando utilizando a liderança autocrática por ser uma liderança centralizada, esse líder toma as decisões e não da abertura para que a equipe de sua opinião, ele muitas vezes não confia no trabalho deles tendo que acompanhar tudo de perto, fazendo com que a equipe fique desmotivada. Porém quando se utiliza a liderança democrática, o líder sabe ouvir seus liderados e quando o problema afeta a equipe ele pergunta as opiniões fazendo com que eles participem, estimulando a iniciativa e criatividade e principalmente os motivando, utilizando também os métodos situacionais assim com a teoria de Fiedler.

17 17 O ideal é que se tenha uma liderança democrática e que o líder motive sua equipe e a deixe dar opiniões e participar das decisões, isso estimula e motiva. Neste artigo foram citadas algumas formas e teorias de liderança e motivação, porém existem outras formas e teorias para liderar e motivar a equipe, podendo ser estudado em novas pesquisas bibliográficas.

18 18 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALEX, Hiam. Liderança para Gerentes e Executivos. São Paulo: M. Books, BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4 Edição. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1994, FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e pratica. 3º ed. São Paulo: Atlas, GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, HERSEY, Paul. Psicologia para administradores de empresa. São Paulo: EPU, HERSEY, Paul. Psicologia para administradores: A teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, SCHERMERHORN, Jr., John R. Fundamentos de comportamento organizacional. Porto Alegre : Bookman, SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, STEPHEN, P. Robbins. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Editora LTC, 1999.