AULA 4 JUST-IN-TIME, OU PRODUÇÃO ENXUTA

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1 AULA 4 JUST-IN-TIME, OU PRODUÇÃO ENXUTA Caracterização O objetivo da filosofia just-in-time é aumentar o retorno sobre o investimento da empresa por meio do aumento da receita, da redução dos custos e do imobilizado e da participação dos empregados no processo produtivo. Pode-se conceituá-la como um conjunto integrado de atividades projetado para obter uma produção de alto volume usando um mínimo de estoques de matérias-primas, de estoques em processos e de produtos acabados. Baseia-se na lógica de que nada será produzido até que seja necessário. Propõe-se a gerar um produto em fluxo balanceado e sincronizado segundo as necessidades do consumidor, com o mínimo absoluto de recursos. O just-in-time iniciou-se no Japão na década de 1960, na fábrica da Toyota Motor Company, introduzido por Taiichi Ohno como forma alternativa à produção em massa. Chamada também de produção enxuta, a filosofia se baseia na melhoria na gestão dos materiais e do trabalho humano nas fábricas, por meio da eliminação de desperdícios, do envolvimento dos funcionários na produção e do esforço de aprimoramento contínuo. São suas premissas os círculos de controle da qualidade, os lotes de produção pequenos, a qualidade absoluta, a manutenção preventiva, entre outras. Segundo a filosofia da Toyota, há sete tipos de desperdícios a eliminar, que dizem respeito a: 1) superprodução; 2) tempo de espera; 3) transporte; 4) processos; 5) estoque; 6) movimentação; 7) produtos defeituosos. A ideia de aprimoramento contínuo (expressa pelo termo japonês Kaizen) visa a diminuição gradual da diferença entre desempenho real e desempenho ideal, tendo por critérios de medida de desempenho a qualidade, a velocidade, a confiabilidade, a flexibilidade e o custo. 1

2 São práticas básicas de trabalho nessa filosofia a disciplina, a flexibilidade, a igualdade e a autonomia (autoridade para parar linha, para proceder à coleta de dados, à programação de materiais à resolução de problemas). Nessa abordagem, de 70% a 80% dos custos de produção devem ser definidos no projeto, objetivando a redução do número de componentes e de submontagens, o melhor uso de materiais e o melhor emprego de métodos. O foco deve estar na operação, pregando-se que simplicidade, repetição e experiência trazem competência. Assim, é preciso ter em mira um conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias, volumes e mercados, e estabelecer políticas básicas de manufatura estruturadas em uma única missão de manufatura. Outros fundamentos são o uso de várias máquinas pequenas, em vez de apenas uma grande, o emprego de equipamento barato e feito em casa para modificar máquinas universais, a qualificação da engenharia, a flexibilidade do arranjo físico e a minimização dos riscos de investimento. No que tange ao arranjo físico, determina-se um fluxo suave de materiais, dados e pessoas. O modelo Toyota se vale da ideia de que um posto de trabalho próximo evita estoques. Tendo como meta a visibilidade, investe-se no arranjo físico celular, com linhas em forma de U para balancear a capacidade. Pelo emprego da chamada Manutenção Produtiva Total (TPM, do inglês Total Productive Maintenance), elimina-se a variabilidade em processos, com a responsabilização de todos os funcionários pela manutenção e pelos reparos simples, o estabelecimento de planos de manutenção e a prática da manutenção entre paradas. Outra das bandeiras da filosofia just-in-time é a da redução de set-up (tempo decorrido na troca do processo, entre o final da produção de um lote e a produção da primeira peça boa do próximo lote). Trata-se de um tempo que pode ser usado para a busca de ferramentas e equipamentos, a pré-preparação de tarefas, a prática de rotinas de setup e auxílios mecânicos simples. Visa-se também transformar set-up interno em externo, pelo uso de ferramentas pré-montadas, pela montagem de ferramentas ou matrizes em um dispositivo padrão e pelo emprego de dispositivos para carga e descarga de novas ferramentas e matrizes. Em relação ao desenvolvimento de pessoal, a filosofia da Toyota prega a qualidade de vida no trabalho e valoriza a criatividade. Ao defender o envolvimento de todos, o just-in-time implica mudanças na cultura organizacional, resolução de problemas por equipes, inclusão das já citadas tarefas de manutenção e set-up, rotação de cargos, multi-habilidades, responsabilidade pessoal e engajamento. 2

3 Deve haver, assim, envolvimento total das pessoas na seleção de novos funcionários, na negociação direta com fornecedores sobre programação, qualidade e informações sobre entrega, na autoavaliação de desempenho, no orçamento de melhorias, no planejamento e na revisão do trabalho diário, na negociação direta com o cliente sobre problemas e necessidades. Frisando a importância da visibilidade, o ambiente de atuação fundamentado no justin-time implica a exibição de medidas de desempenho no local de trabalho, o uso de luzes coloridas indicando paradas, a exibição de gráficos de controle da qualidade, de listas de verificação e de técnicas de melhoria, a comparação entre produtos bons e ruins e com produtos concorrentes, o controle visual mediante os chamados kanbans e o arranjo físico sem divisórias. Quanto ao fornecimento, investe-se em parcerias, para a entrega no momento necessário. Mais sobre a produção enxuta A expressão produção enxuta (lean production, em inglês) foi cunhada no final da década de 1980 pelos pesquisadores do International Motor Vehicle Program (IMVP), um programa de pesquisas ligado ao Massachusetts Institute of Technology (MIT), para definir um sistema de produção mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar um mercado em constante mudança. Além do sequenciamento e da programação de atividades e tarefas, o controle do chão de fábrica, ou shop floor control, é essencial. A ele cabe: definir prioridades para cada ordem de produção; manter informação sobre quantidades de estoque em processo; comunicar situação corrente de ordens de produção para a gestão; coletar dados sobre saídas efetivas, para controle da capacidade. Um dos métodos mais simples usados para controle é o baseado nos Gráficos de Gantt, como o mostrado na figura 1. 3

4 Figura 1. Gráfico de Gantt. Fonte: Slack et al. (1999, p. 344). O controle de entradas e saídas, expresso na tabela 1, também é uma forma de controle do chão de fábrica. Tabela 1. Controle de entradas e saídas. Fonte: Slack et al. (1999, p. 370). A produção enxuta segue os seguintes princípios gerais de sequenciamento e programação: 4

5 há uma relação direta entre fluxo de produção e fluxo de caixa; quanto maior for a ênfase nos gargalos, mais rápido será o fluxo; uma vez iniciada, uma tarefa não deveria ser interrompida; deve-se verificar a qualidade das informações obtidas com os job-shops; os volumes de produção devem ser alocados com base na quantidade que os jobshops conseguem processar. Diferentes abordagens ao modelo japonês Os autores ocidentais tendem a apresentar o modelo Toyota partindo do ponto de vista do controle da produção, em detrimento de uma abordagem baseada nos fatores culturais ou daquela que foca a mudança das relações humanas. Mas, afinal, existe mesmo um modelo japonês? Pode-se falar de um modelo, ou se trata simplesmente de um conjunto de técnicas e métodos? A maioria acredita que o modelo japonês apresenta-se como alternativa de organização industrial aos países ocidentais. Uma abordagem de análise muito difundida utiliza-se do fordismo como contraponto. Daí surgem definições para a filosofia da produção enxuta como pré-fordismo, ultrafordismo, pós-fordismo, neofordismo e outras tantas. Existe uma grande distância separando-nos de uma interpretação e definição clara e única do sistema japonês. O que parece certo é que ele não se contrapõe ao princípio de produção em massa, mas, sim, à necessidade de produzir em grandes lotes. Essa ideia de continuidade (e não de inovação) é reforçada pelas numerosas declarações de Ohno, reconhecendo que o Sistema Toyota de Produção foi constituído e inspirado, em vários aspectos, a partir da organização das fábricas de Ford. Ohno gosta de se apresentar como um continuador de Ford, indo além das aplicações redutoras que os herdeiros e sucessores de Ford teriam feito, apegando-se muito mais à letra do que ao espírito das recomendações fordistas. No Sistema Toyota de Produção, o princípio dos tempos alocados ou impostos, característica da escola taylorista, é substituído por tarefas múltiplas em padrões de tempo e trabalho flexíveis, definindo o que se pode chamar de princípio do trabalho em tempos partilhados. Essa deve ser considerada como uma mudança de tremendo impacto sobre a teoria de gestão da produção, muito embora os estudos de tempos e movimentos estejam mais presentes do que nunca. 5

6 Cresce o número de adeptos da definição do sistema de gerenciamento japonês como um modelo híbrido, que alia algumas das velhas práticas fordistas (estudo de tempos e movimentos, linhas de montagem, etc.) a novas técnicas (just-in-time, automação, kanban...) genuinamente japonesas. Sistema Toyota de Produção: um novo marco na organização da produção O sucesso do sistema de produção em massa fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Company tentou, sem sucesso, por vários anos desde a sua fundação em 1937, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, mas nisso viu seu caminho complicado por fatores como a interferência governamental, o discreto mercado doméstico (produção de 25 mil veículos em 1949, sendo apenas carros de passeio), as disputas trabalhistas (demissões em massa e greves) e as leis trabalhistas introduzidas pela ocupação americana. A economia japonesa, devastada pela guerra, estava ávida por capitais e trocas comerciais. A compra de tecnologia de produção ocidental era quase impossível. Pairava sobre o país a ameaça de entrada dos grandes fabricantes mundiais no mercado japonês e a dificuldade crescente de exportações japonesas. A motivação da Toyota, nesse contexto, foi alcançar a América em três anos (como projetou Kiichiro Toyoda, em 1945). Naquela época, a produtividade dos trabalhadores nas fábricas americanas era aproximadamente dez vezes superior à produtividade japonesa. A diferença só poderia ser explicada pelas perdas do sistema de produção japonês. Deu-se início a um sistemático processo de perseguição às perdas, originando um robusto sistema de gerenciamento da produção, hoje benchmark para operações industriais no mundo inteiro. Tal sistema foi o resultado de um profundo estudo dos sistemas de produção que retomou as ideias de Taylor e dos Gilbreths sobre tempos e movimentos e os conceitos de Ford. Seu objetivo é o aumento do lucro por meio da redução dos custos. Esse objetivo, por sua vez, como já foi dito, só pode ser alcançado mediante a identificação e a eliminação das perdas, isto é, das atividades que não agregam valor ao produto. 6