Relato da experiência de remodelagem de um processo de controle de operações seguradas em um banco de fomento

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Ana Liliana Bastos Amaral
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1 Gestão de Processos / BPM Relato da experiência de remodelagem de um processo de controle de operações seguradas em um banco de fomento Aline Vieira Malanovicz 06/abril/2009 Visão Estratégica / de Processo / de Trabalho/Executor da Organização o Instituição financeira pública de fomento que atua há mais de 40 anos na região sul do Brasil. o Missão: promover e liderar ações de fomento ao desenvolvimento econômico e social, apoiando as iniciativas governamentais e privadas em sua região de atuação, através do planejamento e do apoio técnico, institucional e creditício, especializado na oferta de crédito de médio e de longo prazos o Departamento de Controle Financeiro: Controle de cálculo de valores de operações ativas e passivas e Conciliação de saldos e prestação de contas com repassadores Etapas do projeto 1. Identificação da Questão Crítica do Negócio 2. Seleção do Processo Crítico 3. Seleção de Líder e membros da equipe 4. Treinamento da equipe 5. Desenvolvimento do Mapa atual 6. Identificação de problemas 7. Análise dos problemas 8. Desenvolvimento do Mapa ideal 9. Estabelecimento de medidas/indicadores 10. Planejamento de mudanças/recomendações 11. Implementação das mudanças Etapas de planejamento 1. Identificação da Questão Crítica do Negócio DCF Departamento de Controle Financeiro Questão Crítica Eficiência e exatidão do controle de operações fora do padrão

o Missão: promover e liderar ações de fomento ao desenvolvimento econômico e social, apoiando as iniciativas governamentais e privadas em sua região de atuação, através do planejamento e do apoio

2 2. Seleção do Processo Crítico Processo Crítico do Controle Financeiro: POS Processo de Operações Seguradas a. Controle de operações cobertas por um tipo de seguro b. Ressarcimento de valores honrados ao repassador Lapsos entre o desempenho desejado e o real a. Valores informados em relatórios repassador de recursos b. Controle das datas previstas de recebimento c. Dificuldades no relacionamento com o repassador Impactos a. No ressarcimento de valores já honrados e ainda a receber b. Nas previsões de receitas e despesas e de ativo e passivo 3. Seleção de Líder e membros da equipe Naturalmente selecionados o funcionário responsável direto pelo controle do POS, e sua equipe de auxiliares, todos comprometidos com a melhoria do processo 4. Treinamento da equipe Sensibilização para a mudança Metodologia utilizada Gestão por Processos Melhorias contínuas Etapas de análise 5. Desenvolvimento do Mapa atual Entrevistas individuais Trabalho em grupo Construção coletiva Mapas conceituais Simbologia Visão global do processo 6. Identificação de problemas Etapa repleta de queixas e discussões calorosas Falta de definição de papéis o Atuação dos setores do Banco neste processo interfuncional o Ambiguidade no registros de dados Necessidade de disponibilização de maneira clara e organizada das informações das operações o Fluxo desnecessário de documentos

Dificuldades no relacionamento com o repassador Impactos a. No ressarcimento de valores já honrados e ainda a receber b. Nas previsões de receitas e despesas e de ativo e passivo 3.

3 o Passam mais de uma vez pelo mesmo setor, após ir-e-voltar inutilmente para outro setor o Atrasos no processamento Distorção nas atividades de trabalho o Funcionários qualificados, cujas atividades deveriam ser de análise e controle, perdiam tempo demais e enfrentavam dificuldades ao resolver problemas operacionais o Localizar informações, verificar sua consistência pelo armazenamento em mais de um repositório, recalcular valores registrados de maneira incorreta Análise dos problemas Etapa mais longa, pois exige investigações e debates para trocar ideias Falta, ou ambiguidade, de definição de papéis para setores ou funcionários no POS o um mesmo controle realizado por mais de uma pessoa o duplicação de dados, redigitação de informações, retrabalho e inconsistências nas informações quando das consolidações o Excessivo esforço empregado em atividades sem valor agregado (controles manuais) absorve o tempo e a energia dos funcionários, em detrimento do controle crítico dos ressarcimentos, apuração de valores a receber e negociações junto à fonte pagadora para agilizar o pagamento dos recursos Etapas de melhoria 8. Desenvolvimento do Mapa ideal Construído por toda a equipe do projeto, liderado pelo dono do processo e auxiliares. Técnica de cartazes com fluxogramas Mapa consolidado em reuniões de validação Considerado muito esclarecedor (visão global) 9. Estabelecimento de medidas/indicadores Indicadores refletem Exatidão e Eficiência dos controles o Resgatam as Questões Críticas do Negócio Etapa complexa e demorada o Muitos debates entre o grupo o Difícil o consenso para a definição de tais medidas Sugestões de indicadores o número de omissões ainda encontradas nas datas das operações o número de erros encontrados pelo repassador nos relatórios o número de erros encontrados pelo próprio Banco nos relatórios o número de relatórios enviados com pontualidade o número de solicitações de ressarcimento enviadas com pontualidade

de um repositório, recalcular valores registrados de maneira incorreta... 7.

4 10. Planejamento de mudanças e recomendações o Prever as mudanças que implicam impacto na cultura já internalizada pelas pessoas o Equipe de processos adota hoje o procedimento de reunir-se periodicamente para avaliar a implantação das mudanças, o que vem acontecendo gradualmente o Definição e acompanhamento do cronograma de projetos dos analistas de sistemas para implantação de melhorias recomendadas 11. Implementação das mudanças o Mudanças na programação do sistema financeiro o oferecer uma função simplificada de workflow para o acompanhamento do controle do processo, oferecendo disparo automático de etapas do processo o Simplificação e a racionalização do fluxo de documentos o Extensão do sistema de Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED) do Banco para uso com documentos destas operações seguradas Avaliação dos Benefícios do Projeto o Compreensão global do processo pelos funcionários e setores envolvidos o Adoção da prática de repensar em equipe o andamento dos processos o Aumento da confiabilidade e da segurança do POS o Redução do tempo de elaboração de uma consulta ou relatório ou conferência o Redução do custo financeiro com a honra de compromissos que em breve serão ressarcidos o Redução do custo com papel (uso de GED) o Melhora da capacidade de produção de solicitações de ressarcimento o Simplificação da geração relatórios de informações consolidadas para negociações o Redução da burocracia envolvida o Automatização dos controles manuais e semi-automáticos o Parte dos auxiliares que tratavam dessas tarefas foi deslocada para outras funções o Ligeiro aumento dos lucros, já evidenciado com uma conferência de um relatório de solicitação de ressarcimento que registrava um valor 20% inferior ao que realmente deveria ser e foi reembolsado o Grande melhora no moral do pessoal Cuidados Importantes em cada Etapa Identificação da Questão Coerência na visão estratégica das chefias e da alta administração (comunicação). Crítica do Negócio Seleção do Processo Estratégia clara por parte da organização (valor agregado). Crítico Perfil autoridade legítima perante os colegas (liderança). Seleção do Líder e dos Membros da

5 Equipe Treinamento da Equipe Sensibilização para a necessidade de mudança para a visão por processos. Desenvolvimento do Debates para a clara delimitação dos processos e das Mapa Atual responsabilidades dos cargos ( papéis e priorizações ). Identificação de Mediação do líder para objetivação das reuniões e debates, evitando Problemas sessões de queixas. ( objetividade e priorizações ). Análise dos Problemas Cuidados ao explicitar atividades sem valor agregado, que pode eliminar cargos ou setores. Desenvolvimento do Ampla discussão para compartilhamento de ideias e propostas de Mapa melhorias entre todos ( comprometimento ). Ideal Estabelecimento de Medidas (indicadores) Planejamento de Mudanças e Recomendações Implementação das Mudanças Objetivação das discussões para obter indicadores representativos e relacionados com as estratégias ( monitoramento contínuo ). Todo o cuidado e o comprometimento consciente de todos para uma mudança cultural e de comportamento. Possível quebra de paradigmas e de resistências. Disponibilização de ferramentas. Gestão de mudanças contínua com a cultura e comprometimento com o uso de novas funcionalidades do processo (sistema, indicadores, etc.) ( barreiras com TIs e inovações ). Concluindo... o Com o projeto de melhoria do processo aqui descrito, foi atingido um dos objetivos estratégicos da organização, conforme descrito no planejamento estratégico institucional: o Pretende-se que cada processo venha a ser conduzido com perfeição em sua execução e de forma integrada com os demais processos da instituição, obtendo, com isso significativos ganhos de eficiência e de produtividade o Seguindo bem todas as etapas da metodologia, a experiência de remodelagem do processo foi um sucesso! Aline Vieira Malanovicz malanovicz@gmail.com

Identificação de Mediação do líder para objetivação das reuniões e debates, evitando Problemas sessões de queixas. ( objetividade e priorizações ).

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