Ao final do módulo veremos as vantagens e desvantagens da técnica do coaching.

Transcrição

1 COACHING Vamos analisar neste módulo a técnica desenvolvida por Ferdinand Fournies que tem um enfoque totalmente comportamental, também chamada de concepção behaviorista e procura estabelecer os passos que o gerente deve tomar para fazer com que os subordinados alcancem produtividade e qualidade em suas tarefas. Ao final do módulo veremos as vantagens e desvantagens da técnica do coaching. A técnica do coaching baseia-se no fundamento de que o trabalho do gerente não é administrar resultados, mas, sim, administrar os aspectos do desempenho (comportamento) que causarão o resultado. Os seguintes princípios norteiam a metodologia: a) O comportamento que é seguido por uma conseqüência positiva (para o indivíduo responsável pelo comportamento) tende a se repetir. b) Qualquer conseqüência que ocorra após uma ação e que venha a aumentar a freqüência dessa ação é chamada de reforço positivo. c) O comportamento que é seguido de uma conseqüência negativa ou de um castigo tende a diminuir de freqüência. A metodologia do coaching prevê duas etapas: análise do coaching e técnica do coaching. Durante a análise, pretende-se identificar o problema que vem causando o mau desempenho, as causas deste problema e a ação corretiva apropriada. A técnica do coaching, também denominada de reunião face a face, tem como objetivo redirecionar o comportamento de um subordinado para resolver o problema de desempenho. Assim, durante a análise busca-se conhecer o que está acontecendo e o que deve ser feito. Caso seja necessário, aplicar-se-á, então, a técnica. O primeiro passo para a análise do coaching é a percepção, por parte do gerente, de que está acontecendo um problema de desempenho. Para isso, ele precisa constantemente saber qual o desempenho esperado e qual o alcançado por seus subordinados. De posse destas informações, o gerente é capaz de identificar a ocorrência de um mau desempenho. A partir daí, ele precisa descobrir quais as causas do problema detectado. 01 1

2 Após identificada a causa do desempenho insatisfatório, o gerente deve buscar a solução. Fournies apresenta um roteiro a ser seguido na etapa de análise do coaching, que auxilia no diagnóstico do problema e orienta quanto à solução a ser adotada. Os seguintes aspectos são apontados como causas do mau desempenho dos subordinados: E ainda, 1. Eles não sabem o que devem fazer. 2. Eles não sabem como fazer. 3. Eles não sabem por que devem fazê-lo. 4. Há obstáculos que estão fora de seu controle. 5. Eles acham que não vai dar certo. 6. Eles acham que sua maneira de fazer é certa. 7. Falta de motivação - atitude errada. 8. Incapacidade pessoal para fazê-lo (limites pessoais). 9. Não têm muito tempo para fazê-lo. 10. Estão trabalhando em itens de prioridade errada. 11. Eles acham que estão fazendo o certo (ausência de feedback). 12. Gerência fraca. 13. Problemas pessoais. Vale a pena gastar o tempo com o problema? O gerente não deve perder tempo com problemas de comportamento que não estão gerando desempenho insatisfatório do subordinado e de seus companheiros. O subordinado sabe que seu desempenho é insatisfatório? Segundo Fournies, "estima-se que 50% dos problemas de mau desempenho ocorrem pela falta de feedback". O gerente precisa continuamente comunicar ao subordinado se o desempenho alcançado está de acordo com o esperado. Uma maneira de saber se o subordinado conhece o resultado de seu desempenho é perguntando a ele. O subordinado sabe o que deve ser feito e quando deve ser feito? Muitos problemas de desempenho acontecem por falta de direção e planejamento do trabalho. O gerente deve estar atento para isso, procurando sempre estabelecer o rumo a ser tomado. 02 1

3 LIDERANÇA - MÓDULO 4 Existem obstáculos fora do controle do subordinado? Infelizmente, muitos gerentes costumam pôr na cabeça, antecipadamente, que a causa de um mau desempenho está em uma atitude errada, na falta de motivação ou até na estupidez do subordinado. A causa do mau desempenho, porém, pode não estar no subordinado, mas fora dele, através de obstáculos como nãoentrega de matérias-primas, pré-trabalho não terminado, relatórios ou dados incorretos ou atrasados, falha de equipamento ou instruções conflituosas. Para detectar este tipo de problema, o gerente deve valer-se de observações e de conversas com os subordinados. O mau desempenho é seguido de conseqüência positiva? Conseqüências positivas a mau desempenho fazem com que ele se repita. Isto acontece quando, por exemplo, o subordinado descobre que quanto menos fizer, menos lhe será pedido. O mau desempenho não deve jamais ser recompensado pelo gerente. O subordinado poderia cumprir a tarefa, se quisesse? Algumas vezes o empregado possui limites pessoais que lhe impossibilitam de realizar a tarefa conforme o requisitado. Neste caso, ele deve ser dispensado da função, através de transferência ou demissão. Após ter realizado esta análise minuciosa, caso o gerente não tenha ainda descoberto a causa e/ou soluções para o problema do mau desempenho, ele chega à conclusão de que o subordinado poderia fazer o trabalho corretamente, se quisesse. O gerente deve, então, utilizar a técnica do coaching, preparando uma reunião com o empregado para discutir o problema e chegar a alguma solução. A técnica do coaching pode ser implementada através dos seguintes passos: 1. Conseguir a concordância de que existe um problema. Este passo é apontado como o mais difícil e crítico, podendo ocupar até 50% do tempo da reunião. Fournies afirma que "apenas duas razões convencem um subordinado de que existe um problema: 1. se o subordinado perceber os resultados do que ele vinha fazendo errado, ou deixando de fazer certo; e 2. se o subordinado perceber as conseqüências que ele mesmo sofrerá, se não houver mudanças". O gerente só pode considerar que existe concordância quando o subordinado expressar isso verbalmente. Para tanto, o gerente deve fazer perguntas que levem o empregado a responder o que está pensando. 03 1

4 2. Discutir soluções alternativas. O gerente deve estimular o subordinado a sugerir a solução. Juntos devem discutir qual a solução mais apropriada para o problema em questão. 3. Obter concordância sobre as providências a serem tomadas para resolver o problema. Da mesma forma que o primeiro passo, o gerente deve buscar certificar-se de que houve concordância, fazendo o subordinado expressar verbalmente o que está pensando. É preciso que seja acordado o que será feito e quando será feito. 4. Acompanhar para assegurar os resultados. De acordo com Fournies, "o que acontece com freqüência é o funcionário mudar, mas pela falta de acompanhamento do chefe, não ver nenhum reconhecimento dessa mudança e, portanto, nenhum reforço para dar suporte a ela". O gerente precisa constantemente avaliar o comportamento obtido, comparando-o com o esperado. Dependendo do resultado, deve fornecer reforço positivo, ou conversar novamente com o empregado. 5. Reconhecer toda a conquista quando ela ocorrer. Fournies afirma que "os indivíduos não são motivados pelas falhas, mas pelas conquistas". Sugere que a motivação só ocorre quando o gerente reconhece estas conquistas, e que, quanto mais cedo se der o reconhecimento, maior sua influência. Um aspecto importante salientado neste caso é que "não se atinge uma conquista apenas vencendo sempre, mas também quando se perde por menos do que se costumava perder". A metodologia proposta busca fornecer subsídios aos gerentes para a constante monitoração e melhoria do desempenho dos empregados, pretendendo-se, com isso, otimizar os resultados da organização como um todo. 04 1

5 CRÍTICAS À TÉCNICA A metodologia do coaching trouxe sua colaboração ao demonstrar que nem todos os problemas de mau desempenho são decorrentes da falta de motivação. Muitas vezes, o mau desempenho tem como causas as falhas da gerência ou do próprio sistema. A metodologia desenvolvida por Ferdinand Fournies, entretanto, apresenta uma grande falha ao restringir-se a um aspecto comportamentalista, concebendo os trabalhadores não como seres humanos, mas como recursos humanos da organização. Para estudar as pessoas em uma organização, o especialista em RH tem duas alternativas: considerar as pessoas como humanos (dotadas de características próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) ou considerar as pessoas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas, conhecimentos e competências necessários para a tarefa organizacional) (Chiavenato, 1989). Ao encarar os trabalhadores como recursos da organização, os comportamentalistas aproximam-se muito dos fundamentos tayloristas, uma vez que reduzem o ser humano à sua dimensão operacional. Na verdade, não é possível dissociar a pessoa em sua totalidade da pessoa que está na organização. Não é possível levar apenas uma parte do ser humano para dentro da empresa. Portanto, a técnica do coaching tem sua aplicação quando detectada a falha na gerência dos processos e de acompanhamento das equipes, mas ao se corrigir essas falhas operacionais é necessário considerar o nível de maturidade em que se encontra o funcionário e iniciar o processo de amadurecimento adotando o estilo adequado de liderança com o objetivo de torná-lo funcionário da qualidade, com comprometimento, participação e responsabilidade suficientes para se atingir o processo de delegação, como devem ser o funcionário e o líder da qualidade. 05 1

6 COMUNICAÇÃO - FEEDBACK Um aspecto que desempenha um papel fundamental na manutenção da estima do trabalhador é o feedback que o líder deve fornecer ao liderado. O feedback é um dos recursos mais simples e mais eficazes de que o líder dispõe para manter a motivação de sua equipe. Um elogio bem dado é uma das recompensas mais gratificantes para um trabalhador. Portanto, um líder acostumado a reconhecer as conquistas de sua equipe está motivando-a a sempre buscar o melhor de si. Ao monitorar o desempenho de sua equipe, entretanto, o líder pode perceber que o objetivo proposto não está sendo alcançado. O feedback deve acontecer tanto no sentido de recompensar o desempenho satisfatório quanto no sentido de redirecionar o comportamento insatisfatório. No primeiro caso, é imprescindível que o líder proporcione um reforço positivo (reconhecimento), logo que possível. No segundo caso, após identificada a origem do problema, o líder deve conversar com o funcionário, buscando obter dele a concordância de que existe o problema e procurando encontrar caminhos consensuais para solucioná-lo. Alguns autores salientam que o feedback proporciona mais resultados quando é orientado para mostrar ao empregado seu nível de acertos e não seu nível de falhas. Fournies sugere que "o feedback deve concentrar-se numa avaliação das conquistas e não dos fracassos". Byham reforça este ponto de vista, argumentando que "as pessoas aprendem mais rápido com os sucessos do que com os fracassos". Em relação ao fator de reconhecimento, pode-se enfatizar os seguintes aspectos: a) O foco do reconhecimento tem que ser preferencialmente um esforço ou resultado de Qualidade e não um outro qualquer. b) O reconhecimento deve acontecer logo após a conquista e não com data marcada. O reforço precisa seguir-se imediatamente a qualquer comportamento na direção desejada. Um reforço adiado terá menos eficácia para conseguir que um indivíduo ou grupo faça algo que nunca fez antes por sua conta. c) Ele precisa fluir naturalmente no âmbito da relação superior-subordinado, sem ficar preso a rituais específicos. Muitas vezes, simples palavras de reconhecimento bastam como reforço positivo. 06 1

7 Apesar de ser imprescindível o reconhecimento ocorrido logo após a conquista, nada impede que a empresa adote programas que venham a recompensar a participação durante todo um período de funcionamento. É o caso, por exemplo, da participação nos resultados. É preciso salientar, no entanto, que programas deste tipo só têm sentido motivacional se são encarados pelos funcionários como reconhecimento e não como estímulo à participação efetiva. Caso programas de premiações e recompensas pecuniárias sejam utilizados como incentivadores de desempenho, as pessoas apenas se movimentarão para atingi-los e a motivação será ilusória. Neste caso, se a empresa resolver retirar estes incentivos, poderá haver frustração e insatisfação, o que ocasionará uma queda no desempenho. Ao contrário do que se possa pensar, a orientação quando ocorre o mau desempenho, se bem conduzida, também ajuda a manter a estima do funcionário. Estudos recentes indicaram que a produção aumenta significativamente quando os membros da equipe recebem mais feedback a respeito de seu desempenho, pois o feedback ajuda-os a ajustar seu desempenho. O importante, neste caso, é que o feedback seja fornecido de maneira a ser encarado como algo positivo pelo empregado. 07 1

8 FEEDBACK O QUE NÃO É FEEDBACK Formular opiniões "Você é desorganizado". O QUE É FEEDBACK Descrever fatos, com evidências "Você está indo embora sem guardar suas ferramentas". Enunciar generalizações Enunciado específico "A empresa quer que você se dedique mais". "Precisamos diminuir em 15% o nível de reclamações de clientes". Baseado genericamente no passado "Soube que você fez muito serviço errado". Sem comprovação na realidade Dizem que você tem chegado atrasado". Do presente com vista para o futuro, específico "A partir de hoje você deve entregar os relatórios no prazo correto". Baseado em fatos concretos "Nesta semana você chegou três vezes após as oito horas". 08 1

9 Chegamos ao fim do nosso curso, pudemos compartilhar alguns conhecimentos sobre um dos temas mais importantes e desafiadores dos dias atuais: Liderança. Sabemos que não esgotamos o assunto, muito pelo contrário, neste pequeno espaço seria impossível isto ocorrer. O que fizemos foi procurar entender os princípios básicos de liderança e a aplicação de algumas ferramentas práticas que poderão melhorar nosso desempenho para que possamos contribuir de fato com nossas organizações, para que nossos liderados possam dar o melhor de si em suas atividades e cresçam como pessoas. Certamente, essa é a nossa maior recompensa! Muito obrigado! Ermelino Espíndola 09 1

10 REFERÊNCIAS E CONTEÚDO BIBLIOGRÁFICO CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000 QUEIROZ, S. H. Motivação dos quadros operacionais para a qualidade sob o enfoque da liderança situacional. Florianópolis: UFSC, 1996 HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986 FOURNIES, Ferdinand. Porque os subordinados nunca fazem exatamente o que se espera deles? São Paulo: Makron McGraw Hill, ENDEAVOR BRASIL. Disponível em: < >. Acesso em: 16 de julho de PORTAL ADMINISTRADORES. Disponível em: < > Acesso em: 16 de julho de FOURNIES ASSOCIATES. Disponível em: < > Acesso em: 16 de julho de