Cap 9: Planejamento Sucessório e Governança nas Empresas de Distribuição de Insumos

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1 Cap 9: Planejamento Sucessório e Governança nas Empresas de Distribuição de Insumos AGRODISTRIBUIDOR: O Futuro da Distribuição de Insumos no Brasil. São Paulo: Atlas, Org: Matheus Alberto Cônsoli, Lucas Sciencia do Prado e Matheus Kfouri Marino Autores: Fábio Matuoka Mizumoto, Camila Dias de Sá, Matheus Kfouri Marino, Matheus Alberto Cônsoli

2 Sobre a Markestrat e Uni.Business Markestrat Uni.Business Centro de Pesquisa e Projetos em Marketing e Estratégia Fundada em 2004 por Professores, Doutores e Mestres em Administração Agronomia e Economia. Conhecimentos Desenvolvidos: Marketing, Estratégia, Redes e Relacionamentos, Sistemas Produtivos e Sustentabilidade Projetos Customizados Consultoria em Estratégia e Planejamento Integração de sólidos conhecimentos da academia com experiência executiva nas empresas Estratégia e Gestão de Organizações Gestão e Planejamento Estratégico, Implementação da Responsabilidade Social Coorporativa, Gestão de Empresas Familiares Gestão de Cooperativas, Gestão de Associações de Interesse Privado, Desenvolvimento de Mecanismos de Governança Coorporativa /

3 1. Como Vai a sua Empresa Familiar? Estágio Inicial Estágio Avançado Gestão Propriedade Família Família Gestão Propriedade 3

4 1.2 Síndromes das Empresas Familiares Síndrome 1 Preocupação da família em acomodar seus entes dentro da empresa Síndrome 2 Acreditar que familiar bom é aquele que fica em casa e deixa a empresa para uma equipe profissional. Síndrome 3 Não conversar sobre a gestão da empresa e sobre a sua interface com a família. 4

5 1.3 A Importância das Regras Organizar e sistematizar as tomadas de decisão = Combinar critérios objetivos entre os dirigentes da empresa, para que se mantenha uma cadência lógica. Empresa e família equilibrada: Rentabilidade média das empresas familiares são superiores às empresas nãofamiliares. Financiamento inicial direto de economias da família e seu sucesso está relacionado à reinvestimentos contínuos, também oriundos da família. 5

6 2. Um Estudo sobre a Governança Familiar de Revendas 99% das empresas privadas são familiares, destas 20% estão passando por processos sucessórios (3 a 5 anos). Apenas 5% das empresas preparam a geração seguinte Substituição total dos membros familiares Transformação no sistema de gestão da empresa por meio da qualificação dos herdeiros 6

7 2. Um Estudo sobre a Governança Familiar de Revendas Grupo de 12 Revendas Familiares Estudadas 7 Fonte: MIZUMOTO, Fabio Matuoka; PEDROSO JUNIOR, Roberto. A Visão Contratual da Governança de Empresas Familiares: Um Estudo Sobre o Setor de Distribuição de Insumos Agrícolas. Anais do 3Es - Encontro de Estratégia da ANPAD, 2007.

8 2.3 Lições sobre Profissionalização e Sucessão Para o crescimento dos negócios dentro da mesma geração, os sócios centralizam as decisões e os colaboradores podem se beneficiar de regras claras quanto ao seu plano de carreira, responsabilidades de seu cargo e formas de recompensa. A entrada de herdeiros altera o equilíbrio de tomada de decisão entre sócios e seus colaboradores. Os herdeiros devem assumir atividades funcionais e de responsabilidade para mostrar o seu valor. O processo de crescimento da empresa com a simultânea entrada da nova geração impõe desafios adicionais. Os colaboradores demandarão regras mais claras e terão que lidar com os herdeiros que, via de regra, têm informações ou posições privilegiadas. 8

9 3. Lições de Governança para Melhorar a Gestão da sua Revenda Familiar 3.1 A Governança Corporativa em Empresas Familiares na Distribuição de Insumos Revendas remuneram o trabalho da equipe comercial de acordo com o cumprimento das metas de vendas e de recebimento Começaram a pagar seus gestores com ações da própria empresa, se estruturando em formato de sociedade. 9

10 3.1 A Governança Corporativa em Empresas Familiares na Distribuição de Insumos Governança de Empresas de Capital Fechado RISCOS DESAFIO O crescimento familiar e o nível de demandas Equacionar o crescimento das demandas familiares resultante podem comprometer os investimentos para com o crescimento do fluxo de caixa disponível o sucesso de longo prazo da organização. proporcionado pelo negócio. Convivência, transição de gerações e a substituição de lideranças tendem a ser situações críticas que podem gerar disputas internas e afetar a qualidade da gestão. A tentativa de promoção, por diferentes sócios, de seus respectivos ramos familiares e a influência de agregados podem causar impactos negativos sobre a empresa. Promover equalização da informação sobre o negócio entre todos os herdeiros e educá-los para o papel de acionistas que agreguem valor ao capital. 10

11 3.1 A Governança Corporativa em Empresas Familiares na Distribuição de Insumos Governança de Empresas de Capital Fechado - Continuação RISCOS DESAFIOS A discussão de assuntos familiares na empresa (e vice-versa), e a ausência de critérios para a separação de ativos familiares e corporativos podem causar prejuízos à organização. Relacionamentos pessoais e sentimentos envolvidos podem influenciar as decisões sobre o negócio. Maior dificuldade em exercer autoridade e regras de mercado entre familiares. Promoção automática de parentes pode minar a meritocracia no ambiente de trabalho, provocar fuga de talentos e aumentar a rivalidade entre membros da alta gestão. Estabelecer foros de conciliação para o tratamento das questões familiares, societárias e de gestão, de modo a unificar a visão familiar e construir um planejamento corporativo amplo. Profissionalizar a família no mesmo ritmo de profissionalização dos negócios. Criar competências para um bom processo decisório na empresa, na família e entre os acionistas. Prestar contas de forma periódica aos envolvidos (inclusive acionistas familiares não gestores) para evitar assimetria de informação e potenciais conflitos dentro da família e entre os acionistas. 11

12 3.4 Conselho, Conselho de Família e Protocolo Familiar Tópicos sugeridos para a composição de um protocolo familiar 1. Definição dos membros familiares envolvidos (interface com os outros membros da família) e regras de entrada no negócio (elegibilidade) 2. Normas de conduta (Código de valores éticos) 3. Desenvolvimento individual (capacitação e treinamento) 4. Participação na gestão do negócio (plano de carreira, aposentadoria e continuidade) 5. Política de distribuição de lucros e de reinvestimentos 6. Metodologia de avaliação do negócio, regras de saída da sociedade (valorização de cotas). 7. Permissão para aval e garantias pessoais 8. Regras para negócios particulares dos sócios futuros (herdeiros) 9. Política de benefícios aos familiares (retiradas, uso de ativos e serviços da empresa Metodologia e processos de governança. 12

13 OBRIGADO